會問問題，才會帶人（10週年暢銷修訂版）

　　領導新手、資深管理者、職場上班族 　　讓你變強大的78個關鍵提問 　　提出問題，跟提出對的問題，不一樣！ 　　如果你渴望成為一名真正的成功領導者，你得規畫你的提問策略。 　　你必須知道自己要問什麼，以及如何問、如何答，以及最重要的：為什麼。 　　提出問題的目的，是得到答案。 　　領導者藉提問來蒐集資料、了解動機、發現問題。在職場提出及回答問題，可坦露情緒、發掘新方法及提高效率，進而找出解決問題的方案。而這些希望達成的結果都在假設一件事：有人實實在在找到他們所提問題的答案。 　　要想得到好答案，就有賴於好的提問技巧。成功的領導者，從問對問題受益於解答。 　　閱讀時，請務必準備一支筆，記下註記，把書上78個關鍵提問，轉換成你自己的話。用這些問題當做出發點，創造屬於自己的問題清單。 　　本書每章還設計有「你學到什麼？」「刻意練習問問題」，幫助你面對職場上的各類常見或不常見的情境：業績下滑、裁員、晉用新人、提拔未來領導者、輔導員工改進、開發顧客、處理危機問題等等。 　　傾聽你提問的答案、特別是當你傾聽的對象要求你技巧精熟時。有些答案或許讓你不舒服，但所有的答案都將提供機會，使你及你的團隊與組織進步成長，成就共同的目標。 　　10週年暢銷修訂版特色 　　書封、內頁全新編排設計 　　精修訂正全書內容 　　一目了然的78個關鍵提問索引 　　本書重點 　　問對問題，就解決問題大半；把問題問出來，你將受惠於答案。 　　藉由提問，經理人可以蒐集資料、了解動機、發現問題，進而找出解決問題的方法。但是，想得到好答案，則有賴於好的發問技巧。 　　協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南，也是領導新手的絕妙入門書。

　　王陳彩霞 夏姿公司設計總監 　　林正義 太平洋自行車董事長 　　洪雪珍 暢銷職場作家 　　博客來OKAPI閱讀生活誌【企業戰士的筆記術】 　　謝健南：領導者學會提問，並且問對問題，將可確保與同仁之間的溝通管道順暢，同時又可凝聚團隊向心力。 各界好評 　　有效率的領導者知道，提問適當的問題遠比假裝已掌握所有答案來得重要。本書是協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南。——麥可．勒巴夫博士（Michael LeBoeuf），著有《作時間的主人》（Working Smart）、《如何永遠贏得顧客》（How to Win Customers and Keep Them for Life）等書 　　領導新手的絕妙入門書……，經驗豐富的領導者或許受惠更多。真希望十年前我就有這本書為伴。 ——凱．格林內爾（Kay Grinnell），德勤顧問公司（Deloitte Consulting）合夥人 　　說理清晰、激發想法、深得我心。單是顧客問題就值回票價。你將從每一頁學到東西，而且在學習過程中得到樂趣。 ——珍妮爾．巴洛博士（Janelle Barlow），國際時代管理訓練及顧問集團（Time Manager International, TMI）的美國合夥公司總裁 　　這本極具創見的書提供了一些明確而可輕鬆用上的點子，協助你的經理人成長為更有效率的領導者。我深信把這些概念落實到我的組織中，將使我們更加穩健並將提高我們的淨盈餘。 ——瑞克．賈可（Rick Jakle），謝曼健康系統公司（Sherman Health Systems）董事長 　　你問的問題和你對所獲答案的關注，是領導者所擁有、讓改變奏效的兩項最有價值的貨幣。這本書不要只拿來閱讀，要狼吞虎嚥，寫滿註記，然後把它用出來。 ——泰瑞．保森博士（Terry Paulson），美國演說家協會前任主席，著有《邁向人性管理的高峰》（They Shoot Managers, Don’t They?）

前言：好領導是成為一個善於傾聽的提問者 致謝 導論：問題該怎麼問才好 1 要問別人之前，先問自己 領導意味著什麼？ 2如何向客戶提出問題 沒消息不是好消息，而是從此音訊全無 3如何向屬下提出問題 建立團隊的第一步 4如何向屬下提出更深入的問題 面向團隊裡的個人 5在特殊情況下問的問題 當狀況出現，如何危機處理 6如何回答問題 也不能只問問題，卻從不回答 7當你不知道答案時 學習說「不知道」的勇氣與智慧 8當答案難以啟齒時 該說還是要說，但要怎麼說 最後幾個問題 附錄：其他領導者所提的好問題 索引：78個關鍵提問

前言 好領導是成為一個善於傾聽的提問者 　　電視影集《星艦迷航記》裡的艦長畢凱（Jean-Luc Picard）從他手邊的工作日誌抬起頭來，看了一眼經線儀，覺得這一天在艦長準備室待得夠久了。該是站起來走動走動，感受一下戰艦上氣氛的時候了。艦上有些成員情緒不佳，找出這種情緒癥結的唯一辦法就是離開準備室，到甲板層走走。當然，他大可以把副艦長瑞克（Riker）或顧問星異（Troi）找來，把問題──艦上成員現在感覺怎麼樣？──丟給他們，並從兩人的不同觀點拼出一幅清晰可靠的圖像。但多年下來，畢凱知道這種辦法忽略了一項重要元素。如果他一直待在準備室，等著屬下給他找來答案，艦上成員就無法知道畢凱的感受，至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受。──傑夫瑞．蘭（Jeffrey Lang）《永生的螺旋》（Immortal Coil） 　　當湯姆．畢德士（Tom Peters）在一九八二年撰寫《追求卓越》（In Search of Excellence）時，他向全球領袖引介了「走動管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後面站起來，是如此困難，或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的人，是如此的困難。有一天我頓悟到，叫領袖出現在部屬面前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工面前，就不知道要說些什麼！ 　　你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是回答問題而不是提出問題的人。再沒有比這更扯的事了。優秀的領袖了解到自己有所不知而謙虛，他們會很快下結論：最好找幾位值得信任的顧問而且問一些問題。傑出領袖知道，光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功，他們必須把「向每個人發問」當做優先要務。有時他們也必須回答一些困難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法回答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。 　　啟迪人心，發人深省的，不是答案，而是問題。──羅馬尼亞劇作家尤涅斯科（Eugene Ionesco） 　　這種行為需要膽量。是的，膽量，因為提出問題並承認自己不知道答案，可不是一般人期待領導者的作為。若要求他人描述領導者，多數人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼，若有人提，也一定排在最後。人的心智模式難以改變，但這是一項我們必須改變的模式。如果領導者永遠需要提供正確答案，那麼只有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者須提出具有挑戰性的問題，人人皆可追求領導者之名。 　　如何使用本書 　　相較之下，帶著好問的心追求領導之位或許還容易些，而把領導者必須很快給答案這種根深柢固想法，變成領導者需要很快提出問題，卻是困難多了。 　　如果這個關於問題的概念深得你心，而且如果你因為舊式的領導方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法，那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇前言閱畢之後，你或許想回過頭去看看目錄（或是書末的問題索引），瀏覽一下。那裡或許有個問題吸引了你的注意力。沒關係，就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完（無論按何種順序），並在你開始問這些問題之前，想想它的威力。 　　你必須記住，提出問題跟提出對的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領導者，你得規畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼，以及如何問。在著手之前，你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題，將協助你決定自己須在哪個領域提出問題。 　　我組織中哪個部門的人與我最熟？ 　　我組織中哪個部門的人與我最不熟？ 　　我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的？ 　　我組織中哪個部分是我們成功的最關鍵？ 　　然後再問自己如何開始成為一個好問的領導者。 　　我如何向他人說明我的新舉動？ 　　我如何利用自己接收到的答案？ 　　我將如何處理自己不想聽到的答案？ 　　我如何開始提出更多問題？ 　　回答了上述這些問題，勾勒出你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的做法可以是昭告眾人，說是你正採行有別於以往的方式，希望大家支持你這項努力並給予回饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的刻意練習問問題，這張清單就是設計用來協助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中，要求他聆聽你有關團隊的意見，而且要求他針對團隊成員的回應提出看法。現在請放手讓自己專注於實踐，而非如一開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提出問題，也比永遠不問來得好。 　　撇開這些計畫，請了解本書的主旨是關於你邁向領導之路的旅程，此中重點是提出問題，而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提出問題或回答問題。本書不那麼像是一本告訴你如何做的書──如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行，就像彼得．布拉克（Peter Block）在《去做就是了》（The Answer to How is Yes）一書中所說的，從如何做、做什麼有用，進展到為什麼以及什麼是重要的。 　　我相信你寧願自己是個好領導者，而不希望自己是個壞領導者，如果能成為偉大的領導者更好。無論你在邁向領導之路上的哪一點，如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適，本書都將有助於你。在你閱讀之際，請務必在手邊準備一支筆，記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當做出發點，創造你自己的問題清單。但是，最重要的，把問題問出來！你將受惠於答案。 　　警訊 　　提出問題及吸收那些問題引出的答案將花費時間，而對於領導者而言，時間經常不夠用。宣布命令是一種可以節省領導者時間的有效系統。而在危動降臨或基本資訊需要迅速公布時，這種公告是恰當的。許多領導者落入一個陷阱：把每件事都當做危機或都當做必須公告周知的資訊，藉此節省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裡每件事都是危機，或你深陷「領導者的職責多半就是說話」的泥淖，你就需要重新考慮你的領導策略。 　　你讓我說服了嗎？準備好要努力發問了嗎？請記住：如果你一向不是那種與人親近而且很人性的領導者，或如果你所處的文化有階層分明的悠久歷史，當你的問題碰到狐疑的表情和長時間緘默時，請不要驚訝。這種表情及緘默是人們做了一番內心資料搜索後的結果，他們正在判斷你為什麼發問，以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會回答你的提問，如果你給他們足夠的時間，讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續好問的行為幾乎一定導致你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠。 　　一旦你問了問題，很快地，你就會找到答案。──美國行銷大師李維特（Theodore Levitt） 　　談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你面對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還回以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼回答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責所在。你的任務是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提出他的觀點。

導論 問題該怎麼問才好 提出問題的目的，是得到答案。領導者藉提問來收集資料、了解動機、發現問題。在職場提出及回答的問題可坦露情緒、發現新方法及提高效率。而這些希望達成的結果都在假設一件事：有人實實在在找到他們所提問題的答案。你了解嗎？提出問題不保證就找到了答案。人生際遇不像電視上的法庭劇。你記得現場。律師向嫌疑人提出一個難以回答的問題。庭上一陣緘默──長時間緘默。律師看著法官；法官敲下法槌，斬釘截鐵對證人說：「我命令你回答這個問題。」證人經過適當提醒，深呼吸了一口氣，和盤托出。這是問答奏效的戲劇化版本。 真實世界中，沒有法官強迫作答。要想得到好答案就有賴發問者的技巧。為提高所收到答案的質量，你必須精通五種行為： 一、一次問一個問題。缺乏經驗的提問者通常會陷入一次問一大串問題的陷阱。之所以發生這種事，是因為提問人沒有想清楚他們要問的問題。聽聽這句話：「莎拉，我很好奇顧客最近提了一些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕你接？我們上周實施的新政策真的有負面效應嗎？」 可憐的莎拉。她該回答哪個問題？連番轟炸之所以出現，是因為發問人未動腦就先開口。一時半刻的思索就能協助莎拉的領導者了解，他們最想知道的是新政策的反應。「莎拉，你看顧客對我們上周實施的新政策有何反應？」這是一個直截了當、不偏不倚的問題，莎拉會覺得回答起來自在多了。 二、問題結束時停頓一下。讓這段停頓時間長到足夠回答思考、設計答案並說出他們的答案。停頓沉默可做為領導者的工具，這件事常遭人忽略；談到提問題，培養讓自己閉嘴的技巧相當重要。多年來，成功的業務人員都知道沉默的價值：問題提出後第一個開口的人是輸家。在領導者提出問題的狀況下，「輸」意味著領導者未得到答案、未得到好答案，或未得到真誠實在的答案。 在提出問題之後保持緘默，此事涉及的不只是不說話而已。保持緘默表示要維持目光接觸、動作停頓，而且在等待時感覺泰然自若（好了，誠實點，你現在已沒耐心，眼光掃視本頁其餘部分，想找出你到底要等待多久的數字，對吧？沉默，即使是納入書頁之中，也讓領導者緊張）。這種收穫良多的舉動需要練習。多數人自認在提出問題後停頓夠久，但其實不然。如果你問了一個問題之後停個兩三秒，你會覺得很久，但如果你是在準備應付他人的題目，你會覺得兩三秒似乎是轉瞬之間而已。請密切觀察你在提出問題後的停頓時間，並觀察你在任何情況下面對緘默的自在從容。努力朝以下目標邁進：提出問題後至少留下十秒鐘的停頓，你會看到你所獲得的答案的品質大大改善。 三、學習聆聽。不久之前，一名學員參加了我傳授的傾聽技巧課程，他問我是否可以給他太太寫一張字條，證明他通過那門課。看起來好像是這位太太看過我們的課程簡介小冊，注意到這堂課，且大力建議先生來上。我對這位學員的答覆是，我樂意給他太太寫一張字條，說她先生上過了這門課，但關於證明他學到什麼，就要看他自己了。我們大多數人都沒學過傾聽，也未接過別人對我們自己傾聽技巧的評價，或甚至從未花時間想想傾聽是多麼的重要。現在是做這三件事的好時機。我確信你公司的人力資源部門會協助你找到跟傾聽相關的課程；你的配偶或身邊重要人士會回饋你意見；現在這件事被提了出來，你可以想想自己傾聽技巧差勁的後果。 四、提問後續問題。是否追問後續問題，是優秀訪問者和普通訪問者的高下所在。我們都曾體會過那種挫折──觀看訪問者提問，要求受訪者澄清某事，受訪者給了一個答案，接著訪問者不再繼續追問，卻把話題轉向訪談大綱中的下一個問題。如果你跟我一樣，此時你會停止收看接下來的訪問。為什麼？我認為這種不繼續追問的行為向閱聽人（先就不提受訪者了）傳達了一個訊息：你只是在逐步進行訪問動作而已。這個訪問者顯然對於問問題比較感興趣，而不是從受訪者那裡得到答案。 當領導者展現這種行為時，員工心裡的想法會像這樣：「又來了，他也許剛又上過一堂成為優秀領導者的課，我們這星期大概要被轟炸許多蠢問題了。今天可能有一定數量的問題要丟出來，根本不必管答案。」