動盪時代的管理

　　本書著重於行動、策略、機會。重點放在經理人（或稱管理者）可以做、應該做、必須做的事情上。對於未來的時代，也就是經理人必須有所作為和發揮效能的時代，唯一可確定的是，那將是動盪的時代。管理階層在動盪時代的首要任務，是確保其機構有能力存活，而且組織架構健全穩固，能夠禁得起衝擊，能夠因應突變，善加利用各個新機會。 　　本書沒有魔法咒語、沒有特效藥。其實本書要問的是必須做到什麼，主導詞是「必須」。高階主管不比其他凡人更能主導宇宙，但是高階主管必須對自己所管理的組織的存活、績效能力、成果負責。儘管我們無法預知未來，但是可以舉出已經發生、對將來會有重大且可預期影響的重要發展。動盪時代的任何管理嘗試，都必須從最可預期的發展（即人口變化）著手。 　　動盪時代的管理意指要勇於面對新現實，而且要從這個問題切入：當前世界的真實面貌究竟是什麼樣子？不能抱著幾年前還說得通的推斷和假設。 　　本書探討把快速的變革化為良機所需的策略；把變革的威脅化為高生產力、可獲利行動的良機，需要什麼樣的策略；以及把變革的威脅化為對社會、經濟、個人有貢獻的良機，需要什麼樣的策略。 　　本書討論的是新現實，但關切的重點在於行動而非理解，在於決策而非分析。這不是一本「哲學」書，也不問「我們要走向何方？」本書的目的是務實的，是為任何管理領域（不分公私部門）的決策者而寫的。這不是介紹基礎知識的「入門」書，而是想要告訴居上位者應該如何行事的書。 本書特色 　　進入21 世紀後，「動盪時代」確實是個最貼切的名詞，我們先歷經了科技的快速發展和網路泡沫、全球經貿也在二戰及冷戰結束後持續整合，近期更迎來了「英國脫歐」及「美中貿易戰」等反全球化浪潮，而2020 年的COVID-19 疫情，更對傳統的企業經營構成了嚴重的破壞。此時，本書所提到的管理思惟，無論是對財務基本面及生產力的檢視、對科技創新及人口結構變革進行管理，還是面對國際政經分合的應對，都是當前全球政府和企業最迫切的問題與解決之道。

總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 導讀 迎向21 世紀──新「動盪時代」 孫明德 前言 第1 章 管理基本面 依通貨膨脹率而調整／管理流動性與財務實力／管理生產力 知識工作者的生產力／維持營運成本vs. 獲利假象 第2 章 管理未來 集中資源以求成果／擺脫過去／管理成長／管理創新和變革／ 明日的經營策略／經理人的計分卡 第3 章 管理巨變：新人口結構與新人口動態 新的現實面／生產分工：跨國整合／新消費市場／管理策略的涵義 從「一種勞動力」到「多種勞動力」／強制退休年齡的終結／「雙頭怪獸」／ 開發中國家的就業需要／需為汰除冗員預做規畫 第4 章 在動盪環境中進行管理 世界經濟邁向整合／世界貨幣跨越國界／經濟主權終結／全球政體四分五裂／ 世界經濟的「準已開發國家」／世界經濟中的經營策略／受雇者社會／ 責任隨知識而來／工會能生存嗎？／工商企業也是政治組織／ 政治環境下的管理 結論 管理工作的挑戰

導讀 迎向21 世紀─新「動盪時代」 孫明德先生 　　身為研究工作者，彼得．杜拉克一直是管理科學領域的泰山北斗，能為本書讀者導讀，將最新的全球經濟趨勢與本書觀點結合，不只是我個人的榮幸與挑戰，也更證明了這本書的觀點與價值非凡。 　　進入21 世紀後，「動盪時代」確實是個最貼切的名詞，我們先歷經了科技的快速發展和網路泡沫、全球經貿也在二戰及冷戰結束後持續整合，近期更迎來了「英國脫歐」及「美中貿易戰」等反全球化浪潮，而2020 年的COVID-19 疫情，更對傳統的企業經營構成了嚴重的破壞。此時，本書作者所提到的管理思惟，無論是對財務基本面及生產力的檢視、對科技創新及人口結構變革進行管理，還是面對國際政經分合的應對，都是當前全球政府和企業最迫切的問題與解決之道。 　　首先，面對經營環境的巨變，企業第一要務是檢視自身的存活能力，也就是本書作者提到的財力及生產力，在網路泡沫及金融海嘯中我們看到，很多有良好創意或百年歷史的企業不支倒閉，部分是由於槓桿使用過度，抵禦風險能力脆弱，或是好的想法無法轉換為生產力，只能尋求資本市場提供的「本夢比」來維持營運，這兩者都無法維持長久。 　　其次，在杜拉克著書時代難以想像的網路普及，伴隨著雲端服務、AI、5G 等相應衍生的科技，對21 世紀的管理者構成了新的挑戰與機會。前者如電商對傳統零售業及金融科技對傳統金融服務的競爭，後者則可在疫情期間看到，許多企業透過新的科技工具進行「數位轉型」，以滿足工作者及消費者的居家需求。 　　此外，面對國際經貿分工帶來的勞動市場變化，作者一方面稱揚新興經濟體如台、港、星等亞洲四小龍，透過外銷及貿易順差來提供更多機會，另一方面，也提醒先進經濟體如歐、美、日等國，過於保護個別產業的就業，他建議這些國家在退休年齡上限及福利制度進行改革，以免限制了勞動市場活力與發展。 　　值得一提的是，面對全球經貿在20 世紀的整合，作者觀察到了國境界限被經濟分工及貨幣主權所取代。以往的企業管理者只需要在公司內部設置「國際企業部」就可以處理的問題，現在則必須全公司都國際化才能應對。事實上，在臺灣商學院的教學也可以看出同樣的變化趨勢，早期大專院校只有「國際貿易」有較多的英語及貿易課程，現在則是所有科系都強調要國際化，也可看出新時代的國際化必須全員融入，而不是管理功能分支或特定專業。 　　最後，如果要對這本書作一點補充的話，由於作者著書正處於全球大整合的階段，當時隨著冷戰結束，中、俄、東歐等新興經濟體融入全球分工體系，WTO 成立更為國際經貿提供了新的制度依循。但進入21 世紀，隨著美中貿易摩擦加劇，歐盟內部對目前的合作型態也有不同意見，產生了許多作者當時無法看到的變化，但這可以解讀為一場不同的動盪環境，相信讀者同樣能從作者的思惟和卓見中，找尋到適合於今日的管理妙方。 　　（本文作者為臺灣經濟研究院景氣預測中心主任）

第1章 管理基本面 在動盪時代，企業的管理要能同時禁得起突然的衝擊並利用突來的機會。這意味著在動盪時代必須管理好基本面。在可預期的年代，例如自馬歇爾計畫（Marshall Plan）到石油輸出國組織（OPEC）成立的25 年中，基本面往往被視為理所當然。但是，除非始終對基本面進行謹慎、一貫、認真的管理，否則基本面就會惡化。其實對今日絕大多數的組織（無論是企業、非企業、公共服務機構）來說，最大的危險也許不是民眾對企業的敵意、環保的限制、層出不窮的監督管制、能源，甚至不是通貨膨脹；最大的危險可能是基本面隱而未顯的惡化。經過長時期的較為太平的日子之後，在眾人視為理所當然、枯燥乏味的例行之事領域，必然潛藏著危險，這類危險源於意外的、隱藏的弱點。 基本面不會改變。但是管理基本面的細節，會隨著內外環境的變化而發生巨大變化。所以動盪時期的管理，必須從討論不一樣的新需求入手，這些需求會影響現有事業的生存和成敗的基本面，包括： ─ 流動性 ─ 生產力 ─ 未來成本 只管理現有事業還不夠，但這件事必須擺在第一位。 依通貨膨脹率而調整 要想做好管理，必須先知道自己在管理什麼。但是，今日的高階主管，無論是在企業或非營利的公共服務機構，都不知道各種實情。他們以為的真相，大多是假象和半真半假。其企業的真面目因通貨膨脹而被隱匿、扭曲、變形。今日主管可以掌握的報告、資訊、數字，是其前輩的好幾倍；於是他們變得依賴這些數字，如果數字說謊，他們就會身陷危險。然而，通膨時期的數字會騙人。金錢大致仍被當作價值的標準，其本身也有價值，可是這在通膨時期只是錯覺。在能夠管理基本面之前，任何企業的各種數據：銷售額、財務狀況、資產與負債、盈餘等，都必須隨通膨率加以調整。 過去十年來，在西方國家和日本有接二連三的公司，連年宣布「獲利創新高」。其實這些國家極少有企業能夠賺錢（說不定一家也沒有）。按理說，企業在通膨時期不可能獲利，因為通貨膨脹是政府對財富的系統性破壞。民眾雖然不懂，仍然感覺得到。這說明了，為什麼股市對企業宣布「獲利創新高」一事充滿疑慮，大多數民眾對那樣的宣示也感到很不滿。但「獲利創新高」的假象，也導致企業的錯誤行動、決策、分析，造成重大的管理失當。 大多數高階主管對此都心知肚明，但至今極少人去糾正通膨造成的錯誤資訊，連試也沒試。我們知道該怎麼做，而且也不是很困難。我們需要根據通膨率，去調整銷售額、價格、存貨、應收帳款、固定資產及折舊、盈餘等，雖不必百分之百精準，但要調整到在合理的可能範圍內。若沒有先做到這一點，即使是最有見識的主管，也不免淪為通膨製造的假象的犧牲者。主管或許知道，他拿到的數字充滿誤導性，但只要那些數字擺在眼前，他就會據以採取行動，而不是根據自己的真知灼見行事。那是愚蠢、錯誤、不負責任的行為。 第二種可怕的騙局是相信，由於公司仍有資金成本較低時取得的錢可用（像是在通膨發生之前，以通膨前利率發行的長期公司債），所以帳面顯示的「盈餘」是真正的盈餘。這些錢遲早必須替換（通常是早而不是遲）；屆時盈餘必須足以支付再融資時的資金成本。依通膨率做調整時，企業的資金也必須像其他任何固定資產一樣進行調整，而利率永遠等於通膨率，這是個公理。 「存貨盈餘」（inventory profits，或稱盤存盈餘）從來不是真正的盈餘。如果通膨持續，就必須以明日更高的價格更換存貨。如果通膨停止，存貨盈餘立刻會變成存貨損失。無論以上哪種情況，表面上的「存貨盈餘」更適於做為意外情況的緊急儲備金。 大部分國家的主管及絕大多數的公司，不依通膨率進行調整的原因之一，在於相信通膨是「短暫現象」。但是在經歷了15 年未停歇的通膨後，這種想法很難說是合乎理性的。另一個原因是，除了極少數的例外（其中巴西是最重要的例外），各國政府都抗拒通膨的真相。尤其在20 世紀累進式所得稅制下，政府是通貨膨脹的主要受益者，因此政府完全不想透露事實真相。