新通才：下一波生存者——跨業種、跨資歷，業界新手也能贏老鳥

＂未來絕不被淘汰的人之中，有你嗎？＂ 橫掃銷售紀錄的怪胎CEO伊藤嘉明： 未來是「新通才」的世界！ 　　adidas / Coca-Cola / DELL / Lenovo / SAAB / SANYO / SONY 　　看業界新手如何打破企業僵局，創下驚人業績！ 　　在業績惡化的企業中，經驗豐富的專業老鳥多到滿坑滿谷， 　　但經營還是走向衰落，到底是為什麼？ 　　往往最後得靠「業界新手」救援再生，又是為什麼？ 　　「在任何業界、做任何工作、都能拿出成果」的人才， 　　才擁有通往未來的通行證！ 　　◎伊藤嘉明為何引起注目？ 　　雖然是日本人，但成長於泰國，大學則於美國就讀，使伊藤嘉明有異於一般日本人的跳躍思考力，被日本人視為「怪胎CEO」。 　　接連於專業領域大相逕庭的7大企業工作，伊藤嘉明以「業界新手」之姿，連破銷售紀錄。 　　於SONY影視娛樂部門時，資深幹部預估DVD《THIS IS IT》可賣35萬張，伊藤嘉明帶領團隊賣破200萬張；進入DELL連續2年虧損的部門，在3個月內轉虧為盈；幾乎快退出泰國市場的SAAB汽車，伊藤嘉明靠異軍突起的戰術，賣出2000台頂級房車。 　　因其高超的行銷直覺和精準執行力，連連創下驚人業績，讓伊藤嘉明得到了「獎項搜刮者」的稱號。 　　◎日本經驗能移植台灣嗎？ 　　伊藤嘉明之所以被日本媒體點名為夏普社長最佳候選人，正是因為就連日本人都意識到，「年資主義」將被世界淘汰，要能在未來生存，擅於跨界的「新通才」，才是各企業求之而不可得的未來菁英。 　　扁平化的世界不僅僅在日本發生！台灣也是如此。 　　擁抱著年資、重複做著固定工作，等到未來襲擊你，就來不及了！ 　　既然「500萬個工作將在職場上消失」，更要掌握「到任何產業都適用的武器」，不能從頭到尾只靠「一把長矛」作戰。 本書特色 　　台灣數以萬計的畢業生、失業者、轉職人， 　　都在面臨的大難題…… 　　1.學歷貶值！畢業即失業：每年有30萬人走出大學校門，根據yes123求職網「畢業生職涯規劃調查」，選擇「先就業」的比例從2014年的91%，至2015年成長為94%。 　　2.十年來最大轉職潮：1111人力銀行於2016年調查顯示，有高達85.6%的受訪上班族已展開轉職規劃，相較於2015年調查的67%，明顯增加19個百分點，更創2007年以來新高！ 　　3.五百萬個工作將在職場上消失：104資訊科技在2014年7月公布調查結果，發現有31％的主管認為，十年後有部分工作將被機器人取代；據2016世界經濟論壇（WEF）聲稱，未來工作機會即將大幅汰換，約有500萬個工作將在職場上消失。 　　請相信， 　　新手的「態度」，才會讓你拔擢而出！ 　　中年失業、轉換跑道，並非職涯的終點， 　　聰明人更不會讓自己被逼著轉型，而是主動出擊！ 　　※ 請小心！面對未來，一步錯、步步錯 　　◎ 別成為和老鳥同一層次的人，以局外人角度去做沒人做過的事！ 　　◎ 一份工作以3年為段落，轉職是脫離舒適圈的手段！ 　　◎ 年輕時進入當紅產業等於落入陷阱，「乏人問津的部門」、「景況差的業種」是差異化的好機會！ 　　※ 知己知彼！隨時盤點自己的致勝武器 　　◎ 每個人都該有3種武器：①情報收集力；②英語力；③溝通力。 　　◎ 經常確認自己的「市場價值」。 　　◎ 找出「錢」以外的「工作理由」！ 　　※ 全球化時代，能讓你生存下來的唯一「態度」！ 　　◎ 「態度」比知識和經驗還重要。 　　◎ 就當個怪胎吧！不要拋棄自主思考能力。

作者序 將如恐龍般滅絕的「某業界專家」 　　恐龍過去是地球的霸主，為何會滅絕？ 　　有人認為，擁有強韌的身體與利牙，當時在生物界居最優勢地位的恐龍，是因為無法適應冰河時期的環境而滅絕。 　　現在，日本企業員工的職涯，也即將發生同樣的狀況。 　　一直以來，只要是某某業界的專家，就能一輩子在日本不愁吃穿。只要累積業界的知識與經驗，就能不斷提升自己的地位，向「最厲害的恐龍」看齊。然而，由於現代環境的變化十分激烈，一旦選擇以這樣的方式發展職涯，恐將釀成自我滅絕的危機。 　　今後，企業員工不應該將自己養成具有「某某業界的專家」那樣的能力，而是無論在任何產業、任何時代都能因應環境的「剛柔並濟」的能力。 　　那麼，該如何養成那樣的能力呢？我會在本書根據自己的經驗教各位具體的作法。 　　至今我曾換過多次的工作。我待過汽車業、飲料業、資訊業、運動服飾業，乃至於娛樂業，經歷過的職涯相當多樣化。為避免成為「某某業界的專家」，每次我都刻意投身於未知的產業，經常讓自己維持「局外人」、「新來的」、「外行人」這樣的身份。我也因此得以在不同業界屢次創造出新紀錄。 　　在日本Coca-Cola公司服務時，我帶領公司的環保事業與企業品牌攻占國內數一數二的地位，也在那時以三十一歲的年紀成為最年輕的部門主管。 　　在DELL電腦任職時，我讓連續八期未達成目標營收、不斷更換領導人的公共營業本部，轉變為連續七期達成目標營收、在亞太地區創下紀錄的常勝軍團。 　　在日本adidas時，我把原本下跌了二十％的營業績效拉抬為成長二十五％，創下公司成立以來的最佳獲利。即便在面對雷曼兄弟風暴時也是一樣。 　　在SONY影視娛樂 （Sony Pictures Entertainment，簡稱為SPE）時，我成功使得在欠佳的成績中掙扎的公司業績呈現V字型反轉復甦；日本的SONY影視原本在公司的六十一國市場裡位居最後一名，我卻把它的獲利率與生產力連續五期拉抬為第一名。 　　而現在的我，在海爾集團統管東南亞與日本市場的「海爾亞洲」公司，擔任代表董事社長暨執行長之職。海爾集團是一家中資企業，二〇一四年的合併營收破約一兆元台幣（三兆八千億圓），在日本推出的「AQUA」牌洗衣機大家都很熟悉。二〇一五年的現在，該公司是連續六年在全球白色家電市場市占率第一的製造商。 　　AQUA是前SANYO電機的品牌。前SANYO電機的經營出問題時，海爾亞洲收購了其洗衣機與冰箱事業，因此AQUA無論技術與人才，都是出自日本。 　　我是在二〇一四年二月就任該公司的執行長。在那之前一年，獵人頭公司來找我，但那時的我對於家電業界只是個「局外人」、「外行人」。這樣的我，之所以能夠獲選到這家員工人數破六千的龐大家電製造商擔任社長，應該是因為我不斷在所投身的各個業界寫下新紀錄的成果使然。 　　此外，關於這次的轉職，我商量過的每個人，都反對我接。至於我自己，愈是聽他們的說明，就愈覺得這是個難搞的企業再造案。 　　「從前三洋電機時代已連續十五年虧損，據說未來五年內不可能由虧轉盈。」 　　「員工全都是來自前SANYO電機的成員，卻未能徹底活用其技術。」 　　「在越南、泰國、印尼、菲律賓、馬來西亞等東南亞地區，也設有銷售公司與製造公司，但大半未能獲利，還苦於文化難以融合的問題。」 　　面對一家狀況如此嚴峻的企業，一個業界的外行人闖進去，究竟能做什麼？所以那些被我詢問意見的人會為我擔心，告訴我：「絕對不可能順利！」「你還是別去吧！」 　　不過，我固然心懷感激地聆聽旁人的忠告，卻還是把這樣的緣分看成是命運，決定要接受這樣的邀請。因為，我一向都有著如下的想法：「希望能以企業經營者的身份，在亞洲這個舞台上拓展事業，為亞洲地區帶來貢獻。」而且，若能讓前三洋電機留下來的AQUA品牌業績大幅成長，在某層面來說等於是讓日本重新活過來的意思。身為日本人，沒有比這還值得一做的工作。 　　成為執行長後，我不斷實施各種策略。例如，組織改革。原本公司內部有十四個階層，這對一般日本企業來說或許很常見，但我把它縮減為五個階層，大幅加快了決策的速度；我讓一直以來由三十名技術人員花了兩年才能完成的新產品開發計畫，變成只要三個人在六個月就能完成。我也廢除了依年資敘薪的人事制度，逐步推展徹底的能力主義。 　　銷售策略、商品策略、通路策略、評鑑制度，乃至於最重要的企業文化─所有應該調整的層面，我都迅速地逐一調整。 　　在各種諸如此類的改革下，我在就任一年以內，就讓連續虧損了十五年的業績，轉虧為盈。 　　當然，這只是「止血」而已。讓AQUA這個品牌大顯身手，為家電業界以及日本找回活力的正式工程，今後才正要展開。但此時此刻，應該可以稱得上是順利地在海上往前航行了吧。 　　好了，各位讀者讀到這裡，可能會有些人開始覺得不可思議。 　　「為何一個業界的外行人，能夠做到連業界的老手都做不到的事？」 　 　　「為何一介企業員工能夠每到一個業界就做出成果？」 　　會這麼想也是理所當然，只不過，事實和他們想的相反而已，詳細內容我會在本書中陳述。對事業或企業的經營者來說，並不那麼需要業界的經驗或知識，反倒因為我是個「局外人」、「外行人」，才得以創造出成果。 　　我也希望各位不要把它想成「這是伊藤嘉明個人的特殊案例」。今後，一旦社會愈來愈全球化，創新也愈來愈進步，職場會變成怎樣呢？國與國，以及產業與產業間的界限，會變得愈來愈模糊；到昨天為止都還適用的規則，今天就突然變得不適用了─這種事情，將會愈來愈常出現。 　　也就是說，那會是一個任何人都可能突然在某天變成「局外人」、「外行人」的時代。在狀況發生變化時，假如你的反應是：「欸，一直以來我有長達〇〇年的時間，從事的都是△△，所以其他的東西我不懂。」，那可是行不通的。這樣還能夠行得通的，大概頂多只有那條專業路上的頂級專家、運動選手或藝術家吧。 　　還有另一件事也很重要。 　　就是不要害怕自己是某個業界的「局外人」、「外行人」。我反倒希望各位努力以成為這樣的人為目標，而這也是本書的主旨所在。 　　因為，這件事完全不是什麼缺點，反倒是強力的武器與機會。假如把我至今的職涯都串起來看的話，並不是「為何一個局外人／外行人能夠做出成果」的問題，而應該從「正因為我擁有局外人／外行人的觀點，才得以做出成果」的角度去看。 　　尤其是在過去的常識不再適用、必須大肆創新的狀況下，反而會需要不受業界常識所束縛的「局外人」觀點。 　　大體上，在那些業績惡化的企業裡，不知道有多少間的內部都具有豐富的業界經驗與知識。那為什麼它們的經營還是走下坡呢？為什麼像我這樣的「局外人」能夠讓這樣的公司浴火重生呢？請各位思考一下這樣的問題。 　　我可以斷言，那些「只在某個業界、只懂某種工作」的人，無論他們在那條職業的路上有多資深，多半都還是會落得和恐龍一樣的下場。 　　我希望有更多的人，無論在什麼業界、無論做什麼樣的工作，都能做出成果。尤其是在今天的全球時代，這個世界需要的就是這樣的人才。 　　不分業界都能做出成果的人，他們在想些什麼？做些什麼？ 　　我們需要什麼武器才能成為這樣的人才？何謂職涯？ 　　一個接手任何企業，都能順利予以重建的事業領導人或專業經理人，會做些什麼事？ 　　我會在本書中把我的經驗與想法，毫不保留地寫給肩負未來的企業員工。 推薦序 讀後感對談錄 　　「淘汰」這件事，台灣正在發生中…… 　　大人學及專案管理的生活思維聯合創辦人張國洋VS.三采文化副總編輯 王曉雯 　　據二O一六世界經濟論壇（WEF）聲稱，未來工作機會即將大幅汰換，約有五百萬個工作將在職場上消失；104人力銀行在二O一四年七月公布的調查結果發現，有三十一%的主管認為，十年後有部分工作將被機器人取代。不論是「畢業即失業的新鮮人」、「中年失業者」、「意圖轉職者」，都不能不面對這個現實――「淘汰正在發生中」。未來職場需要的人才，到底是什麼樣的人？ 　　《新通才～下一波生存者》或許是伊藤嘉明在日本的企業觀察，然而，在台灣的我們也同樣心有戚戚焉，各行各業都可以嗅到「穀倉不能不打破了」、「只會做一件事不夠了」的氣氛。關於這個現況，老僑有他個人的見解。 　　老僑：兩年前，我寫上一本書《三年後，你的工作還在嗎？》時，就已經預視到台灣產業結構的變化將愈來愈快速。從十八世紀工業革命以降，人類生活的改變以加速度開始滾動，現在更有網路帶動了資訊平面化，為各行各業帶來翻天覆地的質變。妳想想，以前一台大同電鍋可以用五十年，但現在一個新產品的誕生，例如iPad，才五年就開始衰退。如果你是大一新生，因為某個產業興起而選了相關科系，可能還沒畢業，該市場就已經進入飽和甚至衰退了。 　　編：沒有錯，這也和伊藤嘉明的理論――「一份工作要以三年為段落，用轉職作為脫離舒適圈的手段！」不謀而合。 　　老僑：依職場現況，未必是自願離開舒適圈，而是不得不，當風向轉變，無法跟著轉動的人，只能等著被淘汰。所以聰明的人不會讓自己被逼著轉型，而是主動出擊。 　　編：儘管會覺得緊張，但大部分人不免有種茫然，不知道自己能做些什麼？ 　　老僑：不想被淘汰的話，得要從「I型人」跨出來，向「T型人」的方向走去。每個人至少都會有一個引以為傲的技能，也就是所謂的「I」，而T型人就是根植於I之上橫向學習，發展出「T」的樣貌。 　　編：就像最近熱門的日劇《重版出來》，總編輯和田在劇中語重心長地說：「為什麼我會在這種時代做總編？」他經歷了「什麼都不做就能賣出雜誌」的時代，但現在的編輯卻要懂網路、懂數字、懂市場，不然無法生存。同樣的場景拉到台灣，也並無二致。 　　老僑：台灣出版業正是培養新通才的溫床，雖說出版產值從二O一二年三百五十二億開始下滑，到二O一五年更只剩一百九十億，僅僅三年，產值近乎腰斬，閱讀人口越來越少、書店越關越多。但嚴酷的現實，也迫使著編輯跨出門檻，必須要學習行銷、了解市場，才能精準選書；而行銷也不能只會作行銷，對書和文字必須有敏感度才行。 　　編：唯有跨界，才能不被淘汰，找到生存的縫隙。 　　老僑：是的，我相信死守著原本的疆界，在未來是完全行不通的。對年輕人來說，更是如此，應該要趁著還沒有被定型，抱持著好奇心，嘗試各種可能性。 　　編：所以伊藤嘉明認為：「年輕時進入『乏人問津的部門』、『景況差的業種』，正是讓自己作出差異化的好機會！」、「年輕時進入當紅產業，等於掉入陷阱。」雖然聽起來違反了一般論，卻是相當實際的見解。誰都知道「站在風口上，連豬都會飛」，也因此順著風走，別人也未必認同是你的成績；反而是在逆風之下，還能做出成績，才是實在的學到東西、展現能力。 　　不管是在日本的伊藤嘉明，還是在台灣的老僑，都看到了改變的洪流，當「淘汰」這件事，在全世界發生著，自己的未來在哪裡？我們相信，危機即是轉機，伊藤嘉明之所以寫下自己的工作紀錄，便是用實戰經驗提醒所有職場人，如何找到自己的立足之地，用什麼樣的精神和方法，迎戰嚴峻的未來。 　　儘管淘汰正在發生中，「Do not let others take control.（別把自己的人生交給別人去控制。）」――書中伊藤嘉明的座右銘，正是開了一扇思考的窗，讓每個人能夠深省自己的過去、現在與未來。

第一章 新通才正是寫下創紀錄成果的人 別害怕跳進未知的產業。 並非要你做出在太空中飛翔的機器人； 也不是要你做大腦外科手術！ 商業這件事， 基本動作都是一樣的。 不學業界的知識或常規 別成為和老鳥同一層次的人 投入自己不懂的產業時，多數人都會努力學習該產業的知識或常規，希望迎頭趕上。凡事多學習、多吸收知識固然很好，但我特別想提醒的是「只要知道一點就好」。 假如是個正在成長的產業，很明顯「只要隨便做什麼事，就會有成果」，任何人都一樣只要做了就行的話，那你要多學業界的知識倒無妨。但假如你想當的是讓惡化的業績呈現V字型復甦的重建代理人，或是想當個促使企業改變與進化的變革代理人，那就沒必要死命去學業界的知識了。 沒有錯，假如不事先學習，用理論武裝自己，在你的工作創造出成果前，將遭到業界前輩輕蔑以對。我自己就多次碰到這樣的情形。 在進入日本Coca-Cola公司服務之前，我完全沒接觸過環境部門，當時也是這樣。在全是一些幾十年老鳥的會議中，他們對我的態度，只差沒有露骨地說出：「你到底懂什麼環境？」這樣的話。 「對於這次修改的回收法令，可以說說你的見解嗎？什麼，你不懂啊？」 也曾有人講這樣的話欺負我。但這種事在我的人生裡已是司空見慣。每次我換工作，一定都會遭遇到這樣的對待。雖然我心裡很不爽，卻不會因為覺得：「別看不起我。」，然後就為了不輸給他們，而努力研究業界的知識。 原因有二。 第一個原因是，臨時抱佛腳根本不可能與他們相抗衡。他們在業界好幾年，甚至於幾十年，握有那麼多的知識與經驗。若想正面與他們對抗，也會需要那麼久的年月才辦得到。這在事實上是不可能的。 以局外人角色，去做未曾做過的事 而且，更重要的是接下來的第二個原因，「說穿了，現在才開始把那樣的知識塞進腦中，根本沒意義。」 無論在什麼產業或公司，都隨處可見兼具豐富知識與經驗的老鳥。一家公司要是員工有知識又有經驗，業績就會變好，那應該早就變好了。但現況卻不是這樣，才會從公司外部找來「局外人」。現在卻要求這個「局外人」努力和業界老鳥在同一層次較量，我覺得根本是大錯特錯。 為了避免誤解，我補充說明一下。我的意思並非「老鳥的知識與經驗沒屁用」。我至今創下的各種成果與紀錄也一樣，若無諸位業界老鳥的協助，絕對不可能實現。 我想說的是：「知識與經驗，就交給在那條路上已經走了幾十年的專家就行。」現在講的是角色的分擔。 若以重建組織或變革組織為目標，就不該和業界老鳥較量知識與經驗。 「局外人」「新入行」的角色在於，拿出一直以來該產業的任何人都沒提過、自己才有的發想或戰法，再帶著他們付諸實行。 另類思考使《THIS IS IT》賣破兩百萬張 直覺VS.經驗 「外面來的懂什麼？」 「就是外行人才講得出這種話。」 這是從其他產業轉職而來的人，會最先接受的洗禮。世界上大半的人，都不能接受不懂得這個業界的常規、也全無經驗的人，對自己至今努力了幾十年的工作環境說三道四。 「這條路上的專家」所想的，絕對會比「鄉巴佬」的意見來得正確。 多數的業界人士都是這麼想的。但這不過是他們想太多而已。 有時候，外來的外行人憑直覺推導出來的假說，反倒贏過業界專家根據多年經驗推導出來的假說。我服務於SONY電影娛樂時，曾經策劃過麥可・傑克森（Michael Jackson）的DVD《THIS IS IT》的銷售活動。 三十萬張的預估量，竟訂下一百萬張的目標 二〇〇九年，流行音樂之王麥可・傑克森與世長辭。 當時，他正在籌備巡迴演唱會，但因為猝死，那次的巡迴成了泡影。但他彩排時的情景，已經被拍攝成影像，麥可・傑克森資產授權單位決定把這些影像製作成電影。 由於是以競標方式決定由誰製成電影，他們接觸了各大電影製作公司。這是一個各家公司都極為渴求、吸引力十足的案子，許多公司都舉手想做。幸運的是，競標的結果，SPF（美國總公司）獲選，《THIS IS IT》就是後來的成果。 但各公司是怎麼決定競標金額的呢？是根據公司在市場上的預測銷售數字加總計算出來的。例如，分別預測「日本能賣五十萬張」、「美國能賣兩百萬張」、「歐洲能賣一百萬張」，然後計算「把它們全部加起來是多少，利潤是多少」，據以決定「那就出這個競標價」。 在競標《THIS IS IT》的製作時，包括其他公司在內，對於日本市場所預估的銷售量，最多也只有五十萬張。SPE日本法人估得比那還低。 「三十萬張。拚一點的話，最多三十五萬張。」 這是SPE資深幹部們估算出來、在日本市場的銷售量。 過去麥可雖有「流行音樂之王」的美稱，但幹部們認為，和全盛期相比，他已經過了當紅時期了。所以美國總公司所講的五十萬到五十五萬張根本不可能，能賣到三十五萬張就很偷笑了─這是對業界知之甚詳的專家做出的結論。 但當時我不那麼認為。一個全球巨星，公然宣稱「這是我最後的巡迴表演」的巡迴畫面，都收錄在其中，它的價值是難以計數的。 「我覺得能賣一百萬張。」 幾個月前，我剛從日本adidas這個「非我產業」轉職過來，而且講出這個數字時，並無明確的根據。只是，身為一個音樂愛好者，我很平常地去想，覺得一定賣得到這個量。 當時的副社長聽到我的論點之後，說了一句「伊藤先生你不懂」，還誠懇仔細地說明給我聽。 「我們已經和大型出租店或販賣店接觸過，他們也只下訂五萬張而已。就算把最大的兩個點加起來，勉強也才十萬張。再來就是一些小型唱片行而已。全部加起來，連三十萬張都很拚。」 「不，日本人口有一億三千萬人，這樣來看，可以賣到一百萬張。」 雖然我提出這樣的反駁，但副社長還是回覆我：「伊藤先生，因為你是這個產業的外行人，所以你不懂啊！」。最後他只撂下一句：「不可能！」，就走出會議室了。 從某種角度而言，這樣的反應對我來說是家常便飯。無論我到哪裡服務，別人對我的態度都是「外來的外行人懂什麼」，我已經習慣了。 這反倒是激起我的熱情。 「我知道了，那目標就訂在兩百萬張。」 我這話剛講完，馬上又有三個人起身走出會議室。 雖然我自己估算，一百萬張「必定能達到」，但兩百萬張的目標就很有挑戰了。但我還是刻意把這數字說出口。不挑戰看看，就什麼也沒有。 不說出口，就不會被要求負責。 既說出口，就產生責任。 清清楚楚對外宣告，然後在負責任的狀況下言出必行，這就是我的行事風範。 在體育用品店賣DVD？局外人的作戰方式 如果只是說大話，誰都會。究竟是老鳥說的三十五萬張對，還是我講的一百萬張對？不是靠辯論就能決定的。實際做出成果，才能證明「我的主張正確」。再說，他們把我找來，本來就是要我重建SPE。 發下「《THIS IS IT》要賣兩百萬張」的豪語後，我想到這樣的具體作法。 首先，身為業界超級老鳥的他們，究竟是憑藉什麼根據，才得出三十萬張的預估數量呢？他們的根據是，DVD販賣店與大型出租店的分店數，以及過去的交易資料。假如要在「這些地方」賣，三十萬張絕對是合理的數字，而且恐怕很難大幅拉抬這數字。 既然如此，那就到「其他地方」賣不就好了。 到底是誰規定「DVD只能在DVD販賣店或出租店賣？」 會造訪這些店家的，主要只有二十幾歲到四十五歲的男性而已。這不過是日本人口結構中的四分之一罷了。麥可・傑克森難道沒有別種粉絲嗎？老人家或女性當中，想必也有他的粉絲。只要去接觸這龐大的「四分之三」，至少，賣個一百萬張應該沒有問題。 那麼，要如何接觸到他們？只要使用一直以來沒用過的通路、接觸到新客群就行了。這就是「局外人」的作戰方式。 於是，我所採取的多項作戰手法的其中之一就是，去找「體育用品店」合作。若為DVD業界的人，一定不會想到「在體育用品店賣DVD」吧！他們既認為在體育用品店賣不出去，也認為體育用品店不會進DVD來賣，而且因為沒合作過，根本無從洽談。 這就是業界老鳥眼中看到的世界。但我所看到的世界，卻不一樣。《THIS IS IT》可以在體育用品店賣。因為，影片中拍到的舞者穿的運動服，就是體育用品店經手販賣的商品呀！ 另一方面，體育用品店也有進這款DVD的理由，那就是他們除了想做結束社團活動後回家路上的男學生的生意外，也想做其他顧客的生意，比如說女性顧客。《THIS IS IT》正可成為他們的強力武器。 而且，在那之前，我在日本adidas就是做業務工作，要和體育用品店交涉不是問題。 出於這樣的想法，我不斷開拓新通路，讓《THIS IS IT》賣得嚇嚇叫。當然，不是單純把它在店裡擺出來而已，還利用了巨幅海報與數位看板做連動促銷，成功地引發一種社會現象。 最後，《THIS IS IT》不只賣了業界專家講的「頂多賣三十五萬張」，總銷售數還突破兩百萬張，一直到現在都還在賣。