勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

＜內容簡介＞ ★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 　　美國Amazon讀者★★★★★評價 　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： 　　◎做好管理，先會做人 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 　　◎建立願景，清楚目標 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 　　◎團隊合作 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 　　◎傾聽的力量 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 　　◎不開無用會議，利用BPR會議浮現問題 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 　　◎簡化與聚焦 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 　　→推出One Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 　　作法： 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 　　◎預作準備 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 　　◎帶領組織走向正向的人格特質 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 　　◎當金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？ 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。 　　亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」 本書特色 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。 【各界齊聲推薦】 　　◎產業界大力推薦 　　何湯雄　特力集團董事長 　　周俊吉　信義房屋董事長 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長 　　唐松章　崇友實業創辦人 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長 　　◎政界／學界好評推薦 　　吳中書　中華經濟研究院院長 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長 　　黃崇興　臺灣大學商學研究所教授 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長 　　◎媒體熱情推薦 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人 　　趙少康　中國廣播公司董事長 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人 　　蘭 萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人 　　（依姓氏筆畫順序排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca） 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經驗值得各種大型企業借鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者 　 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、Design（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」——李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。 　　

＜目錄＞ 推薦序1 何湯雄／特力集團董事長 推薦序2 黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 推薦序3 吳中書／中華經濟研究院院長 推薦序4 林惠玲／臺灣大學社會科學院院長 推薦序5 黃崇興／臺灣大學商學研究所教授 推薦序6 熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任 推薦序7 管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授 作者序 前言 Chapter1 亨利親手打造的企業 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特 Chapter2 破產 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特 Chapter3 拯救福特的男人 相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特 Chapter4 最大膽的行動 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特 Chapter5 改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特 Chapter6 計畫 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特 Chapter7 孤注一擲 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特 Chapter8 打造夢幻團隊 如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特 Chapter9 最好的時代與最壞的時代 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特 Chapter10 家族內鬨 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特 Chapter11 分水嶺 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言 Chapter12 貼近客戶的銷售策略 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特 Chapter13 成熟待採 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特 Chapter14 風雨的前兆 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特 Chapter15 恐懼的總和 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特 Chapter16 前往華府求援 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特 Chapter17 劃清界線 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特 Chapter18 獨自奮戰 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特 Chapter19 轉危為安 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特 Chapter20 考驗 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特 Chapter21 前方的道路 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特

自序 　　二○○六年九月五日，我跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。 　　「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。 　　「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太高興！我的小孩高興！我更高興！」 　　當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。 　　「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。 　　他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。 　　「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」 　　這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。 　　或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。 　　五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。 　　當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。 　　通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。 　　沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。 　　不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。 　　這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。 　　我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」

＜內容連載＞ Chapter5 改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利˙福特 隔了一個星期，艾倫˙穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。 「這樣不行，」他說。 經過包裝的事實 這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。 在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。 穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。 穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。 「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」 沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。 「數據會說話，」他微笑地說註1。 ※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。 穆拉利在波音公司發展過這套經營模式，只是航空業將此流程應用在產品管理上，而在這裡，穆拉利用來管理整個組織團隊。每個事業單位或部門必須將所有數據簡化為圖表，並以簡報方式呈現。穆拉利的內心深處還是一個工程師。他將經營波音商用飛機部門遇到的問題看成是工程師要修正的錯誤程式。BPR會議就是他用來解決問題所發展的「演算法」。他相信相同的原則可以運用在複雜的跨國企業。福特將是這項假設的最佳證明。他傳給每位主管波音的簡報當範例，直到他們了解整個程序並能建立自己的範本。穆拉利要他們在空白處填入確實的數據，準備在下個星期四報告。他並告訴主管，行動的時間到了。 「我們是決策者，」穆拉利說。「我們必須下決定，絕不能推卸責任。」 ※※※ 員工都知道問題出在哪裡，問題是領導者願意傾聽嗎？ 他沒有責罵這些新主管，穆拉利和他們握手、記住面孔，改變所有流程，隨即就像龍捲風一樣離開玻璃屋。他會在走廊上擋住員工，詢問他們有沒有任何能改善公司流程的想法。中午，他會出現在員工餐廳，而不是到豪華的主管餐廳用餐。他總是拿著塑膠餐盤排隊，與會計師聊天，或者他會悄悄地靠近坐滿銷售分析師的桌子，詢問是否可以一起坐。對穆拉利來說，一扇開啟的門就像一張邀請函，他會探頭進去，看看發生什麼事。開會的人注意到門外的這顆頭時，會議常常突然中斷。 「你們在談什麼？」他會一邊靠近桌子，一邊問他們，有時還會和他們握握手、拍拍肩膀。穆拉利留在裡面聽幾分鐘，之後馬上離開，前往下一個地方，留下一屋子瞠目結舌的員工。 其實有很多員工知道自己的部門缺乏效能，也知道公司策略的缺陷，更知道如何改善產品流程，只是管理階層似乎對他們的話不感興趣。現在，終於有人願意聆聽他們的想法。電子郵件如雪片般飛進穆拉利的信箱，他會仔細地一一回覆。筆記本上更是寫滿各式各樣的註記。如果他覺得某一封電子郵件很重要，甚至會親自打電話給員工。穆拉利的作為很快成為員工在茶水間談論的話題。 一名福特工程師詹姆士˙摩根（James Morgan）決定放手一搏，抱著一大疊工程圖出現在穆拉利的辦公室。與穆拉利一樣，摩根也是豐田汽車產品發展系統的信徒，甚至寫過類似的書。他想讓這位新的執行長看看福特還有多少改進空間。他在桌上攤開十幾張不同的架構圖。當摩根一張一張解釋時，穆拉利靠近這些圖，仔細地研究這些不同的架構。穆拉利或許不是來自汽車產業，但他知道怎麼看工程圖。每張圖都在告訴他這間公司缺乏工程學的紀律。他問摩根是否有簡化的方式，摩根給他肯定的回答，因此穆拉利讓摩根負責這塊領域，並要他定時向他更新狀況。 與其整天煩惱福特的無能，還不如將精力放在諸如此類的發現。 「我將此視為一種機會，」他說。「如果福特是個非常精實的組織，這麼做可能會嚇壞所有人；然而它非常複雜，有許多需要統一與簡化的地方。」 當穆拉利首次造訪位於總部幾分鐘路程的產品研發中心時，他感到十分沮喪。北美產品研發部門主管德瑞克˙庫薩克（Derrick Kuzak）在那裡等著展示公司的全系列產品。庫薩克與團隊成員將北美地區販售的車款停在福特私人的圓頂展示場。在穆拉利造訪前，他們還為這些車上蠟，讓車子在陽光下閃閃發亮。當穆拉利走進展示中心首先注意到的是大部分都是大型車，根本沒有小型車，更不用說迷你車款。他同時也注意到展示中少了一樣東西。 「怎麼沒有Taurus？」穆拉利詢問。 產品研發部門的人面面相覷。 「它被我們淘汰了，」庫薩克說。 「淘汰？」穆拉利不敢置信地再問一次。「它不是美國史上最暢銷的車款嗎？」 「曾經是，」庫薩克說。「但我們沒有持續投資。這種車款不再受到消費者的青睞，唯一對它有興趣的是租車公司。Taurus的製造工廠也將在這個月關閉。」 「它真的是很棒的品牌啊！」穆拉利說。「為什麼不再製造了呢？」 庫薩克告訴他，行銷人員認為「Taurus」這塊招牌已經沒有話題，他們以另一種車款「Fusion」取代，同樣十分暢銷，庫薩克指出。 或許是這樣，穆拉利想著。你花了幾百萬創造一種車款，卻很快地放棄它。在我的管理下，這種事情絕對不會再次發生。 穆拉利開始每天晚上回家開一種福特的車，並在隔天早上熱切地分享他的心得。「Fusion」的確讓他印象深刻。當穆拉利只是消費者時，他不太注意福特的車子，因此他很驚訝福特竟然有這麼好開的車。然而其他車款，如福特500（Ford Five Hundred）讓他了解還有許多改善的空間。開完福特所有的車後，穆拉利要求車隊經理提供競爭者的車款，他才能進行比較。他的第一個選擇是豐田汽車的「Camry」。在換成「凌志」（Lexus）之前，他曾開過一陣子「Camry」，他想知道這幾年間，日本車廠如何改善同一款車。他很訝異地發現，在福特研發中心竟然沒有任何競爭者的車子。公司之前曾購買一輛「Camry」作為評估並讓工程師拆解研究，當時沒有任何主管要求試開。穆拉利要車隊經理大肆採購，要高階主管每天開福斯或本田的車回家，而不是他們的「Jaguar」或「Land Rover」。 穆拉利的每個作為在這個講究權力與特權的產業來看，似乎格格不入。在底特律，主管不會與員工一起用餐，更不會在意員工的想法。當然，他們也不會開日本車回家。事實上，他們根本很少自己開車，這是司機的事情。 穆拉利的這些動作只是開端。 ※※※ 真正的改革從二○○六年九月二十八日星期四開始。 早上八點，福特高階主管聚集在總部十一樓的雷鳥會議室進行第一次的BPR會議。在亨利˙福特與T型車黑白照片下，這群領導者圍繞在一個大桌子旁，就像亞瑟王（King Arthur）裡的騎士，而穆拉利就是亞瑟王。他很驚訝地發現，許多主管後面尾隨著助手或部屬，手上抱著厚厚一疊活頁夾，內容包含新執行長可能對他們老闆提出的各式問題的解答。穆拉利認為應該先清楚說明主管才是負責簡報的人。 「我很歡迎你們帶人來參加會議，」當他們魚貫進入會議室時，他說。「但這些人不准回答任何問題或發出聲音。」 主管之間相互交換了緊張的眼神。他們已經習慣由部屬回答艱深的問題或解釋細節。穆拉利提醒這些主管，他們才是負責人，應該知道所屬範圍的大小事。 「如果你不知道答案，沒關係，因為我們下星期會再聚在一起，」他微笑地說。「我知道到時候你絕對知道答案。」 當主管紛紛坐在自己的黑色皮椅時，穆拉利要求他們專心看著牆上的管理原則。總共十項，條列如下： ˙以人為本 ˙一視同仁 ˙有遠見 ˙明確的績效目標 ˙一個計畫 ˙事實與數據 ˙擁有追根究柢的態度 ˙尊重、聆聽、互相協助與鼓勵 ˙抗壓力……信任流程 ˙擁有樂趣……享受這趟旅程以及與他人相處的樂趣 就像先前的簡報範例，這些原則也來自於波音公司，不是為福特量身訂做的。念完這些要點後，穆拉利還說明某些原則，強調會議沒有旁敲側擊，沒有嘲笑，更沒有黑莓機。 這些原則規章具體說明每個人在開會的義務。在福特，開會就像是一種官場文化，大家會旁敲側擊公司真正的營運狀況，也是各部門角力的地方，更是主管逃避現實的地方。從現在開始，穆拉利要求不准有祕密。BPR與SAR會議將為公司最黑暗的角落帶來一線曙光，照亮各個面向。 嘲笑其他人向來是福特的消遣娛樂，是一個福特主管幾十年以來精通的技能。他們之所以能到達那個位置並非他們最聰明、能力最好，而是「分贓」的結果。在福特這樣的公司，弱者只有被排擠的份，唯有強者才得以生存。現在穆拉利告訴他們，所有人將在同一個團隊，他希望大家能相互合作。 至於不准帶黑莓機對某些主管是一種衝擊，尤其是高階主管。他們手不離機，會議大部分時間總是盯著它，包括收電子郵件、確認比賽分數或甚至玩遊戲。這對台上的演講者非常不尊重，穆拉利說。BPR會議的目的要讓大家只專注在公司的營運計畫上，穆拉利是說真的註2。 ※註2：他們花了幾星期的時間才適應黑莓機規則。接下來的幾次BPR會議，有些主管仍舊不理會這項規定，不關掉手機。當他們收到訊息時，電子訊號會干擾視訊系統，此時穆拉利會看著參加會議的人，試圖找出違規者。 穆拉利訂的規章將投射在西邊牆壁的大螢幕上。穆拉利坐在螢幕正對面，環顧桌子四周。參加會議的人包括財務長唐˙勒克萊爾、福特信貸執行長麥克˙班尼斯特、北美地區總裁馬克˙菲爾德斯國際事務部總裁馬克˙舒茲。此外，人資部總裁喬伊˙雷蒙、公關部副總查理˙霍里蘭、企業事務部與政府事務總裁齊亞德˙歐扎克利、行銷主管漢斯歐羅夫˙奧爾森以及法律顧問大衛˙林區皆出現在會議上。至於其他「配角」只能向後退靠著牆壁。註3 ※註3：參加會議的人數隨著穆拉利組織調整而逐漸增加。旁聽的人也適用穆拉利訂下的會議規則。BPR會議過程將在第二十章有更多的敘述。 每位主管前都有一個麥克風。未來，那些遠在歐洲或亞洲的主管也必須透過視訊系統參加會議。攝影機會對準大螢幕上的圖表或是正在說話的主管。各地主管說話時，每個人桌子中間的圓形小螢幕會顯現對方的臉孔。雷鳥會議室內的百頁窗也被關上，以免刺眼的陽光照進來。 「好吧，賈姬，第一張投影片請開始。」穆拉利說。賈姬帶著兩名助理負責會議投影片的操作。所有議程馬上出現在大螢幕上。穆拉利開始說明。他一邊走，一邊講完會議流程。 「下一張，」穆拉利說。 接下來是一連串概述會議目的，以及說明公司詳細計畫的投影片。第一張的標題是「我們創造價值的藍圖」。在這張投影片中間印有藍色橢圓標誌，上面寫著「遠景」。他為與會人員定義「遠景」為「同心協力成為汽車產業的領導者」。穆拉利指出，所謂的領導者就是在消費者、經銷商、供應商、員工與投資者心目中的第一名。他說，要衡量福特在各階層心目中的份量其實有許多方式，但可以想像的是，現在的調查結果應該都是敬陪末座。他告訴主管，他們要一起改變這種情形。投影片上的藍色橢圓標誌被另外三個橢圓圍住，上面分別寫著「企業環境與機會」、「策略」、「計畫」。穆拉利在橢圓之間以箭頭連結，表示三種要素環環相扣，缺一不可。第一個顯示的是「外界環境」，影響公司的策略；「策略」則是計畫的根本，由幾項可測量的目標組成。而「計畫」將會反過來協助福特如何因應企業環境帶來的挑戰與機會。 監測這些流程的機制就是BPR會議，穆拉利解釋。所有團隊成員將在每星期檢視企業環境，檢討計畫進度，並在SAR會議中討論出必要的調整。 「這是我唯一知道的方法，」他說。「我需要每個人的參與。我們必須提出計畫，更要知道現在處於計畫的哪一步驟。」 團隊還要許多要磨合的地方，某些主管似乎還無法接受每星期的會議，在穆拉利還沒講完就開始竊竊私語。 總得有人出來做點事 穆拉利報告結束後，他要勒克萊爾大致說明福特的財務狀況。勒克萊爾表示，福特那年的損失絕對超過一百二十億美元，二○○七年也不樂觀。這似乎在穆拉利的預料之中，因為比爾˙福特曾警告過他福特的狀況。之後，穆拉利引用一段死之華搖滾樂團（Grateful Dead）成員傑瑞˙賈西亞（Jerry Garcia）講的話：「總得有些人出來做點事，很不幸地，『我們』就是那些人。」 在這裡，「我們」指的其實只有穆拉利一個人。 這間企業幾乎停止運作約莫三十年的時間，他一邊研究福特的資料，一邊想著。公司這些人做過一次又一次的研究發現福特必須改變，但他們還是原地踏步，什麼也沒做。從來沒有人站起來來說，「這是我們必須做的事。」 與會主管結結巴巴地完成投影片報告。儘管穆拉利再三警告，還是有某些主管不以為意。他告訴大家，希望下次的BPR會議所有人都能準備簡單、明確的報告。如同他在其他會議上說的，他最基本的兩項要求就是「誠實」與「負責」。他真的十分親切，臉上總是掛著笑容，也不與人爭辯。他選擇傾聽，並讓員工自動退場。在這幾次會議上穆拉利聽到的根本只是一堆廢話。但是，他有一套內建的廢話偵測系統，並知道如何在適當時機表現出來。他了解，一旦在同事面前陷入窘境，這些人下次要說謊前必定會先三思。 接下來輪到馬克˙舒茲，這位國際事務部的總裁詢問是否可讓財務主管代為報告。 「不行，」穆拉利告訴他。「我希望每個事業單位的領導者自己報告。」 舒茲皺了一下眉頭，因為他毫無準備，大家只能眼睜睜地看他盡力將這次報告搞砸。穆拉利聽了幾分鐘之後，覺得夠了 。 「好了，」他說。 舒茲繼續講。 「很好，」穆拉利說。「可以停了。」 舒茲還是繼續講。 「好了，」穆拉利說。 舒茲沒接收到穆拉利的暗示。其他主管看到穆拉利的表情愈來愈憤怒，但舒茲根本沒發覺。 「好了！」穆拉利嚴厲地大聲說。 舒茲總算停止，看了看周圍。其他主管紛紛低下頭，假裝在看自己的報告。 穆拉利的部屬立即了解這位新主管會用一些暗號提醒他們處於「危險」的狀態。「好了」就是其中一個。第一次的「好了」代表「謝謝你，這部分已經夠了，請講其他部分。」第二次的「好了」是指「你講的內容很無趣，我不想聽了。」第三次的「好了」則是「如果你不馬上閉嘴，我會炒你魷魚！」「停止」的意思和「好了」差不多。至於「真的嗎？」也有三種不同程度的意思。當穆拉利第一次說「真的嗎？」真的是指「如果是這樣，那真的很有趣。」第二次為「我覺得你講的都是廢話。」而第三次，沒有人願意聽到的第三次則是「你要不要收回剛才的論點，否則你的工作可能不保。」 幾次會議下來，主管間的談話幾乎圍繞在如何破解這些密碼、暗號。