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Description
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每天最重要的2小時（暢銷新版）：神經科學家教你5種有效策略，打造心智最佳狀態，聰明完成當日關鍵工作
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PRODUCT INFORMATION
解密矽谷最重要的文件，造就Netflix成功的獨特用人心法 在AI時代如何吸引、留住、管理人才 顛覆你對工作與企業用人的思維 成為未來需要的人才 ★《華盛頓郵報》最值得一讀的領導力書籍 ★Netflix執行長哈斯汀：一本迷人的著作！ ★Facebook營運長桑德伯格：矽谷有史以來最重要文件 網飛文化集（Netflix Culture Deck）SlideShare點閱率超過 18,000,000 次 這份100多頁的ppt文件，融會企業文化精髓，闡述Netflix重視的價值和人力管理方式。 1997年，Netflix創立於美國加州，是一家小型地區DVD郵寄租片商； 2010年，它擊潰當初市值大自己1,500倍的影音出租巨人百視達； 2018年，公司市值超越娛樂龍頭迪士尼，終結HBO於艾美獎的贏家地位， 乃至跟Google、Facebook、蘋果、亞馬遜等一線科技巨擘，平起平坐。 20年來，Netflix如何變得如此強大？ 除開它慧眼獨具，轉型切入新世代需求的串流媒體服務、打造原創劇集《紙牌屋》《怪奇物語》、開拓全球市場190多國……之外，Netflix強就強在用人，與眾不同！ 本書作者珮蒂．麥寇德說，多數公司在人才招募、激勵、及打造優異團隊方面都做錯了。麥寇德在Netflix擔任人才長有十四年，幫助該公司塑造出獨特的高效能文化，她協助創作的「網飛文化集」，重新定義了管人是怎麼一回事。 Netflix主張一種自由與責任並重的新工作模式，把員工視為成熟的大人，強調絕對誠實，透明溝通。同時找到對的人上場，給出到位的業內最高薪資，以富有挑戰性的工作來激勵員工；而不符公司新需要的員工，奉上豐厚離職金，果決揮別。當公司是一支職業球隊來經營，不是大家庭。 她以幽默輕鬆筆調，寫出個人經驗與心得建議，提供一條打造高績效文化和創造好業績的不同路徑，顛覆你對工作與企業用人的邏輯思維，刷新你的人才觀！在AI時代，不僅企業要發掘、聘用未來需要的人才，自己也要成為未來需要的人才，讓彼此持續締造佳績。
珮蒂．麥寇德（Patty McCord） 曾擔任Netflix人才長（chief talent officer）十四年，幫助創作「網飛文化集」（Netflix Culture Deck），自從在網路上揭露分享以後，「網飛文化集」被瀏覽的人次已超過一千八百萬，Facebook營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）譽為「堪稱矽谷史上最重要文件」。 麥寇德任職Netflix公司期間參與了該公司股票公開上市作業，在此之前，她任職過Pure Atria Software、昇陽電腦（Sun Microsystems）、寶蘭軟體（Borland Software）、希捷科技（Seagate Technology），以及一些小型新創公司，她擔當的職位背景包括人事、多角化、溝通、國際人力資源布署。 麥寇德目前的工作是為公司及創業家提供有關公司文化及領導力方面的指導與顧問服務，她也經常對世界各地的團體組織及團隊演講。
李芳齡 譯作超過百本，包括近期出版的《機器，平台，群眾》、《進擊》、《創意天才的蝴蝶思考術》、《中國模式》、《區塊鏈革命》、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》、《心態致勝》、《謝謝你遲到了》、以及近年由大塊文化出版的譯作《TED Talks：說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《機器人即將搶走你的工作》、《2的力量》。
RECOMMENDED BY
各界名人、職場專家力薦，企業老闆、人資主管、廣大上班族都該一讀 職場圖文作家 馬克掛名推薦 一本迷人的著作！帶你來一趟啟迪之旅，看看反傳統的年輕公司如何顛覆過去正統管理之道。──瑞德．哈斯汀（Reed Hastings），Netflix共同創辦人暨執行長 本書完全講出新世代對於工作的期待，掌握到他們的心情，值得主管與老闆一讀！年輕人希望在工作中，被看待成一個成熟的成年人，可以自主負責，享有自由，因此同時也願意扛下責任、高度自律，並且獲得不斷的學習，培養出能力，也有所貢獻，這才是最大的成就來源。企業能夠掌握上面這些關鍵字，為他們創造出這樣一塊土壤，年輕人就會留下來，生根、發芽，最後長成大樹，幫助企業活成一片廣茂的森林。──yes123求職網資深副總經理 洪雪珍 沒有天數上限的特休假、沒有績效獎金制度、不強調浮誇的辦公室福利設施、取消年度績效評量作業、鼓勵員工去其他公司面試……Netflix就靠這些嶄新的管理思維，打造高效能的團隊！──萬惡的人力資源主管，作家 這本書是給相信自己可以創造或改變公司文化的人。──嚴曉翠，利眾公關董事長 珮蒂．麥寇德生動解說促使Netflix成功的公司文化，凡是想要事業在二十一世紀生存繁榮的人，都應該閱讀本書。麥寇德有渾然天成的說故事長才，她在本書中敘述的Netflix方法──絕對誠實、熱烈辯論、堅決聚焦於未來，這些都是可以幫助組織在二十一世紀勝出的管理實務。本書挑戰我們做出不同於傳統觀點的思考，也敘述許多深具啟發的故事，啟迪我們如何幫助自己及他人發揮最佳潛能。──雅莉安娜．赫芬頓（Arianna Huffington）《赫芬頓郵報》、健康管理新創公司Thrive Global創辦人 麥寇德引據她建造高效能職業環境的數十年經驗，寫就本書，教你如何設計讓員工成功茁壯的工作環境。有志於發展和強化人才者將會發現，本書幫助你打造以相互尊重、同理心與創造力為基石的職場文化。──蘿琳．鮑威爾．賈伯斯（Laurene Powell Jobs，賈伯斯遺孀）公益組織愛默生基金會（Emerson Collective）創辦人兼總裁 若你的公司追求卓越，並且自在於擁抱變革，本書是你必讀之作。麥寇德說出了許多領導人必須聽的話，並教你如何實行。──尼爾．布魯曼泰爾（Neil Blumenthal）與戴夫．吉爾寶（Dave Gilboa）Warby Parker共同創辦人暨共同執行長
TABLE OF CONTENT
前言：一種新的工作模式 促進自由與責任 第一章 最佳激勵是對成功做出貢獻――把員工視為成熟的成年人 第二章 所有員工都應該了解公司業務――經常溝通公司遭遇的挑戰 第三章 人們痛恨被欺騙與胡謅――全員貫徹絕對誠實 第四章 熱烈辯論 ――培養有定見的觀點，只根據事實辯論 第五章 現在就打造你期望的未來公司 ――堅定聚焦於未來 第六章 每個職務擔當者都是上選之才――為每個職務找到對的人 第七章 付給員工值得的薪資 ――善用判斷來決定薪酬 第八章 好聚好散的藝術 ――快速做出必要改變，當個令人懷念感佩的前東家 結語
PREFACE/READING GUIDANCE
拋棄傳統管理思維，打造高效能團隊 文／萬惡的人力資源主管（作家） 講到那些世界頂尖的高科技企業，我們很容易就會想到Google、Apple、Facebook……然後，我們也或多或少讀過這些公司為了在知識密集的時代裡競逐最優秀的人才，除了一流的薪資以外，還必須提供的各式各樣「基本配備」：豪華的辦公室、米其林主廚進駐的員工餐廳、健身房、花園、洗衣間、帶寵物上班……彷彿沒有了這些，公司就會流失人才，進而喪失競爭力。 但是Netflix差不多從來不談這些東西，卻不影響他們在劇烈變化的網路世界中生存。 因為從事人力資源管理，我聽過很多關於Netflix的故事。最有名的就是這家公司的給薪特休假沒有上限，如果員工能將自己的工作做好，在不違反相關法律的情況下，為什麼不讓員工決定自己一整年的休假計畫？另外，這家公司沒有績效獎金制度，只要一開始找到對的人、給了對的薪水，公司不需要仰賴績效獎金才能激勵員工，因為最能激勵員工的，應該是有意義的工作內容本身。談到對的人，Netflix認為公司應該要聚焦於未來需要的人才，果決地揮別過去有貢獻但未來不再對組織有價值的員工；談到對的薪水，他們歡迎員工經常去外面面試其他工作機會，這樣才能確保公司支付的是市場上真正具競爭力的薪資。 除了這些故事（讀完這本書你會確定，這些故事都是真的）以外，珮蒂．麥寇德會告訴你，年度績效評量作業、為了招聘員工所發的簽約金、員工投入度調查、績效改善計畫……這些傳統人力資源單位會進行的工作，往往只是浪費時間與資源，不會得到預期的效果。 只有這些嗎？這本書還有更多談論如何建立高效能團隊的觀點：我們是球隊而不是一家人、只雇用成熟的大人、追求自由與責任……身為人力資源工作者，同時也是帶領部門的主管，這是一本吸引人、有趣、會讓我反省很多事情，而且認為非讀不可的好書！ 不相信自己可以創造或改變公司文化的人，別看這本書！ 文／嚴曉翠（利眾公關董事長） 我常在臉書跟朋友們分享我的閱讀。 朋友們除了從分享的文字中了解我對每一本書的觀點之外，更愛看我翻拍分享書中內容的照片，因為他們想知道我在哪一段文字畫線加眉批，做為他們也找來看時的參考重點。這本書我可能無法分享照片給朋友們，因為幾乎每一頁我都有畫線做記號的地方，那等於整本書都要翻拍了。 聽到這裡，你一定很期待吧！ 但是， 我其實是擔心這本書應該會賣不好的！ 因為，適合讀這本書的人只有， 相信自己可以創造或改變公司文化的人！ 企業文化是由組織內的人所形成，領導者希望建立什麼樣的文化，就要讓既有的夥伴以及找來的夥伴，都相信且實踐相同的行為價值，否則就會破功。而這當中，執行長跟人資長扮演非常關鍵的角色。 本書作者在Netflix擔任人才長（chief talent officer）十四年，而她自己以及Netflix執行長哈斯汀並沒有把她定位成一般常見的人資主管，她更像是Netflix的策略發展主管。我猜想，她跟CEO兩人對發展Netflix特有的組織文化應該是樂在其中吧！ 有別於許多大型企業，作者自建Netflix內部龐大的招募團隊而不是委外給獵人頭公司，而且她要求所有用人單位的主管，都要上課學習並且加入人才招募工作。我認為要學習的不是Netflix不委外這個點，而是全員都有招募責任的態度。這應該才是Netflix內部文化不同於其他矽谷公司的關鍵。 作者許多觀點很一針見血，且說法大膽。書中許多對組織員工的看法，我在台灣現在的環境絕對不敢公開這樣說 。例如：「公司不是家庭而是球隊！」 「公司本來就應該不斷找進會幫球隊打勝仗的隊員，並且不斷淘汰現在不適合這支球隊的成員！」 很驚悚吧！但你不得不承認，這似乎也沒錯！ 作者從企業文化談起，再慢慢帶進人資工作中的許多重要面向，包括招募、薪酬的思維，也談到考評制度的問題，以及如何讓不適任的員工離開。 你先別期待這不就是人資工作的重點，想買來當人資操作工具書。不！完全沒有喔！這是一本觀念書，沒有操作SOP。作者希望打破你的傳統觀念，傳遞她認為Netflix為什麼成功的核心思維。 你也別期待買書來研究並照做之後就會成功，因為成功率也沒那麼大！作者也說了，很多離開Netflix的主管到其他公司並無法施展這套心法，甚至還被該公司同事討厭呢！ 我知道你或許開始翻白眼想說，那妳到底是不是推薦啦？我前面就說過，這本書是給相信自己可以創造或改變公司文化的主管。所以你如果有這樣的信念，有這樣的職務機會，而且想要讓你的企業文化不同。就先耐著性子把整本書看完（因為閱讀過程你會一直說這不可能、那不可能）；然後開始試試其中可以先在你的組織推動的項目。我相信，即便這樣小試，都可能為你的組織帶來改變。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
獨特、清楚闡明、且富有魅力的Netflix公司文化，幫助招募人才的經理人及我的團隊，縱使在面對激烈競爭下，仍得以一貫地招募到優秀人才。我和Netflix的前人力資源副總潔西卡．尼爾談到這點時，她說，優異的公司文化應該是：「公司文化是公司的營運策略之一，若員工相信它是一種策略，它很重要，他們就會幫助你深入思考它，並做出嘗試。」 潔西卡在她任職的新創公司嘗試調整應用Netflix文化，她和我分享她在過程中獲得的一個精闢洞察：「你不能一舉推動所有變革，你必須選擇合適的起始點，就像事業營運的其他層面一樣，你必須安排事項的優先順序。」這番話使我想起我的主張及做法：以相同於產品管理的方法來做人事管理。在Netflix，我們一次做一步，先是進行測試，犯了一些錯，重新思考，再嘗試。在我任職Netflix的十四年間，我們積極致力於發展Netflix文化，我相信，瑞德及其團隊將不會停止這麼做。 從事顧問服務業，最令我快樂滿足的一點是得知，從只有二十名人員的新創公司，到非營利性質的基金會，到歷史最悠久、最受推崇的公關公司之一，許多組織領導人渴望學習新的工作模式。我最近對智威湯遜廣告公司的一群高階主管演講，這家一百五十二年歷史的公司為可口可樂製作的一個電視廣告剛贏得獎項，在廣告中，一個年輕女孩從她家廚房窗戶望出去，被一位正在清洗游泳池的年輕帥哥撩到，她的同性戀弟弟從樓上臥室窗戶望出去，同樣被那位帥哥撩到。姊弟倆爭先恐後，搶著拿一瓶可口可樂去找那位帥哥搭訕，兩人衝到游泳池邊，發現他們的媽咪竟然捷足先登。我得知，那個廣告是智威湯遜的阿根廷分部製作的，那是一個相當小的單位，精實而勇於創新，邀請我前去演講的智威湯遜執行長塔瑪拉．英格蘭姆（Tamara Ingram）希望公司持續強化這種創新冒險精神。她在演講後對我說的話，道出分享自我的企業文化打造經驗的宗旨：「妳講述的經驗故事幫助我們看出自身可以如何採行不同的做法。」 這種過程是漸進式的，跟自然界的進化過程一樣，一些改變將不合適，你必須再嘗試；一些人將對改變感到不安、不自在，有人會抗拒，有人可能決定離去。在Netflix運行得很好的一些實務，可能不合適你的組織，或至少不會立即奏效。我經常幫助公司創辦人及執行長規畫，如何以最適合他們公司的方式著手推動變革，讓他們能夠打造出自己版本的自由與責任並重的文化。 漸進實驗，容許變動，這點很重要，不同的團隊領導人可能以不同方式採行新實務，團隊以及整個部門可以有它們本身的文化，但加入共通的基本認知。潔西卡說，Netflix文化「普及整個公司」，這一點深得我心，工程部門的文化雖不同於行銷部門的文化，也不同於Netflix洛杉磯內容創作部門的文化，但我們最終在基本認知上達成一致。 我毫無保留的一個建議是：務必把人力資源部門人員當成你的夥伴，你必須向他們強調，你希望他們當個真正的事業經營夥伴。人力資源部門人員必須首先自視為、也被視為商人、生意人，這樣，公司管理團隊的其他成員才會很自然地邀請他們出席會議，或請他們指導招募人才的經理人如何面試應徵者，如何對部屬提供反饋意見，團隊領導者才會虛心接受他們的意見，而不是把他們視為專門監督、挑剔員工毛病的人。你公司的人力資源部門人員是否知道公司營收的三大驅動因子？他們是否知道公司的前四大競爭對手？他們是否知道即將顛覆你公司所在市場的技術？告訴他們這些東西，若他們不想知道，換掉他們。
