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指尖下的大數據:運用Google Analytics發掘行動裝置裡的無限商機
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來自Google內部的人資觀點, 完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。 現任Google人資長親自解密, 完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。 Google超級用人學, 翻轉工作和生活的定義, 樹立管理思維的新典範。 讓你成為到哪都搶手的人才, 幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊! 說起Google這家公司, 當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津; 如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。 當年,它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基; 如今,它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業, 可以說,現在大部分地表上的人類, 生活很難完全不與Google產品沾上邊。 Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進Google更難!」Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事? 這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了! Google人是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。 拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!
拉茲洛·博克 Laszlo Bock 現任Google資深人資長。 14歲時領到人生的第一份薪水,之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工;也當過游泳池的救生員;曾在加州做過中學生的家教;曾到日本教小學生英文;還在電視影集裡跑過龍套。 24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間,於是到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;卻在31歲時,不顧同儕看衰,毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路,改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後,先是進入奇異企業集團,體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化;後來在2006年加入Google,擔任人資工作。 博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。 他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
連育德 英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事?》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持,所以贏》等書。
TABLE OF CONTENT
自序 我的工作路 連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。 前言 Google工作守則 Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。 第1章 把自己當創辦人 創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。 第2章 企業文化主宰營運策略 給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期 第3章 識千里馬難,得伯樂更難 召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。 第4章 尋找菁英中的菁英 堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史 第5章 面試,別相信直覺 講究標準,不靠心法:Google如何顛覆傳統面試,找到好人才。 第6章 主管權力下放,員工當家 打破階級地位,才能消除服從慣性。數據之前,人人平等。 第7章 績效制度 不著眼於評等和賞罰,以個人成長帶動績效成長。 第8章 雙尾理論 頂尖員工與墊底員工,都是企業成長的寶藏。 第9章 打造學習型企業 最好的員工正是最好的老師,務必向他們請益! 第10章 不公平待遇 同職不同酬,有何不可?薪酬不平等,才能真正做到奬賞公正。 第11章 最美好的事物都是免費 Google的福利方案多半不花錢,歡迎採用! 第12章 暗示的力量 小小推力,大大改變,多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。 第13章 這裡不是完美理想國 Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤,請各位別重蹈覆轍。 第14章 行動,就從明天開始! 10個步驟,翻轉工作團隊與工作環境。 尾聲 人資工作新藍圖 寫給人資鬼才:打造全球第一支人力營運團隊。
PREFACE/READING GUIDANCE
自序 我的工作路 連職涯輔導專家也頭痛的資歷, 意外打造出前進Google的完美履歷 我加入Google時,員工人數有六千人,現在已近五萬,七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座,刷新紀錄;在其他國家也多次進榜,包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示,Google榮登全球最熱門的職場選擇;我們每年收到約兩百萬封履歷,申請人來自全球各地,背景五花八門,其中每年只有幾千人順利錄取,換算下來,哈佛、耶魯、普林斯頓等知名學府的錄取率還比Google高25倍。 這樣看來,我加入Google完全不是朋友說的自毀前途,而是一連串熱血的實驗與創新,縱然也有疲憊、喪氣的時候,但永遠如浪頭般往前衝,希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得,也藉由本書抓到訣竅,將員工擺在第一位,徹底翻轉生活和領導方式。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。 把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人,2,076人錄取,錄取率6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。 始於創辦人的召募傳統 Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人,再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs Hölzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,但後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表有創意或團隊精神。 霍茲勒解釋說:「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作,後來公司被昇陽收購,團隊成員從7人快速擴編到50人,但生產力卻降低,因為新加入的那40人,多半素質不夠好,反而浪費更多時間。如果團隊只有15人,而且個個是菁英,成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後,生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」 尋求共識與客觀標準 兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要,因此常常一起面試應徵者,坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為,只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字,明訂在名為〈群眾智慧〉(wisdom of the crowds)的研究報告裡,稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪,當初也得通過兩人的面試,才當上Google第一任行銷長。 值得注意的是,他們同樣直覺認為,徵才應有客觀標準,過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。 分設兩組人馬的目的只有一個:堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊,大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準,但日後換他們找人時,未必會秉持同樣標準,原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠,而是對於人才的期望,見解不一致。 影響所及,下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長,大家在徵才時的誘惑愈來愈多,或是純粹幫忙,或是做人情,於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協,小公司時網羅的是優秀人才,公司成長後卻只找到中庸之才。 Google徵才策略大觀 2006年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告,雖然有用,但效果不佳,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。 我們也跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷,這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友,或是同時期在微軟共事過。若是如此,該名員工會自動收到電子郵件,詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是,應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善,直接問內部員工應該能得到更誠實的答案,也能剔除「對上拍馬屁,對下擺臉色」的人。 我們會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會,每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例,成員包括現任業務人員,但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人,目的是做到客觀公正。 我們也與獵人頭公司合作,但問題是,他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人,不找真正的專家。不理解也就罷了,在知道我們堅持確定找到人才後付費,而不像大多數企業一樣預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。除此之外,我們要求幾十次面試,淘汰掉99%以上的應徵者,而且給的待遇比對方現有薪資更低。