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这是一场关于“领导力”的对话。此书的原始素材来源于作者采访记录，因此行文多由对话组成，类似于一场关于“领导力”的热烈讨论，轻松易读。 来自七十多位CEO的经验之谈。所谓名师出高徒，这本书书中揭示的管理艺术并非一家之言，而是“百家争鸣”，其中涵盖了七十余位美国大型公司高管的管理和领导经验，为诸多有志于修炼“领导力”的读者提供了多样化的学习之道。 将生硬的理论还原为生动的过程。作者认为“领导力”来源于学习而非传授，真正的责任在于学习者如何将诸多来自他人的经验应用于自己的成长。因此书中讲述的并不是理论，而是高层领导者积累了数十年的经验，聚焦于“怎么做”，分享诸多CEO的个人观点和奋斗历程，所有的经验概括都有丰富的案例支撑。 如何成为商业领域的高端人才并激励他人？《纽约时报》的亚当·布赖恩特（Adam Bryant）决定通过与七十多位CEO的对谈来回答上述问题。他询问他们如何处理工作、一路升迁，以及在此过程中收获的重要的经验教训。在这些特别的采访中，CEO们分享了他们难以忘怀的故事和发人深醒的洞见。 《拐角地带》一书汇集了诸多高管的经验教训，如史蒂夫·鲍尔默（微软CEO），卡罗尔·巴茨（雅虎首席CEO），杰弗瑞·卡森伯格（梦工厂CEO），艾伦·穆拉利（福特CEO）。亚当揭密了在商业领域取得成功的关键法门和独特因素，其中包括杰出领导者所应具备的5种人格特质，领导力的艺术，以及从诸多特级高管中脱颖而出的方法。 “领导力”并非一成不变的万全之策，这些杰出的CEO们从不同角度谈及这一话题。此类经验之谈无疑将有益于那些志存高远的领导者和雇员们。对于胸怀抱负的的管理层，不论他们年龄几何，《拐角地带》一书都将为他们指明一条获取未来成功的捷径。
亚当·布赖恩特（Adam Bryant） 曾是《新闻周刊》的资深撰稿人与商业编辑；现为《纽约时报》的资深编辑，该报周日商业专栏“拐角地带”栏目的作者。2010年，亚当·布赖恩特带领编辑团队获得美国新闻界至高荣誉——普利策奖。 在“拐角地带”专栏，每周高管们会分享引人入胜的故事和发人省醒的洞见，因此引发了广泛的关注。根据采访所得，亚当·布赖恩特著书两部，分别为《心灵手巧：CEO们如何打造创新文化》和《拐角地带：CEO必修的领导力课程》。
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为胸怀抱负的领导层提供了颇有说服力的建议……对话体的行文方式使得这些颇有价值的经验易于理解且很好消化，阅读此书后，大家将对领导力拥有全新的理解：为什么“领导力”如此重要，专家们是如何获得它，以及他们自己是如何践行的。——《出版人周刊》 亚当·布赖恩特的《拐角地带》一书贡献颇多——内容实用、文笔不错、颇具洞见。阅读此书就像是参加一场美国优秀的领导者们出席的晚宴，聆听健谈的谈话者主导一场令人难忘的热烈讨论。这是一次精彩的创举！——吉姆·柯林斯（Jim Collins），《基业长青》的作者，《从优秀的卓越》的合著者。
TABLE OF CONTENT
第一部分：成功之道 第一章 强烈的求知欲 第二章 百折不挠的自信 第三章 团队智慧 第四章 简洁的思维 第五章 无所畏惧 第六章 职业建议：做足准备、保持耐心以及跨越障碍 第二部分：管理之道 第七章等待着你的惊喜 第八章时间管理 第九章 香蕉、铃铛及开会的艺术 第十章 巧妙的面试 第十一章 走出你的办公室 第十二章 成为导师，而非评论家 第三部分 领导力 第十三章 创造使命感 第十四章 小举动，大回报 第十五章 转型 第十六章 建立企业文化 第十七章 领导力究竟是什么？
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
第九章 香蕉、铃铛及开会的艺术 每个人都曾身陷糟糕的会议。事实上，有些人会发现，自己每天都在糟糕的会议中无法脱身。 我们都曾在这样的会议中饱受煎熬，坐立不安，做着白日梦，一边看手表，一边纠结什么时候能结束。会议目标不甚明确，个别人士谈论的话题与会议室里的大多数人毫不相干。有些人爱长篇大论。还有的人爱在老板面前极力表现。有些人为了显示自己更聪明，批判其他所有人的观点，却没有任何实质性的贡献。有时候，你甚至不清楚开会的缘由——除了每周或每月的例行会议之外。参会的人都在看手机，会议结束时几乎或完全没有得出任何结论。你走出会议室，自言自语道：“唉，真是浪费时间。” 针对会议痼疾，有一些明确的解决办法。比如，制定清晰的议事日程并遵循时间安排，肯定会有所助益。 许多CEO也开发了一套行之有效的工具和技巧，这些工具和技巧不仅能提升会议质量，还能应付某些棘手情况和紧张时刻。 每次会议的目的都是要与会人员充分参与，并制定出关于行为期望的清晰准则，这样在行为越界的时候，人们自己就会知道。不幸的是，如今会议的名声不太好。人们需要找到提高会议效率的办法。如果你能激发点滴灵感，汇聚集体智慧，让各种理念畅通无阻地传播，成果将是显著的。如果把会议看作一项运动——假设你的竞争者与你在同一时间段开会——这将有助于参会人员集中精力想办法在共处的这段时间里争取最大产出。会议的关键是要取得进展，这是可以衡量的。 为了不浪费时间，胜科金仕达的克里斯托瓦尔·康德提出了一条利于聚焦会议进程的简单规则：“从会议开始到结束，与会人员都要带着这样一个问题，‘我们的会议是否为公司增加了价值？’” 针对如何提高开会效率的问题，本章将收录多位CEO的经验心得，供读者参阅。 开会的目的是什么？ 如果从一开始就弄清会议的要点，那么与会人员的参与度就会更高。而会议主持人要做的是向所有人明确要点，把控正确的讨论方向。会议目标是什么？该出席的人是否都已到场？ “在会议开始之际，我会重点强调：这是在会议结束前，我们要达成的事项，”企业图书馆公司的联合创始人内尔·米诺说，“除了要达成会议目标外，与会人员都有自己的议程安排，因此你必须把大家的注意力拉回到会议目标上。与我共事的人都知道，我不喜欢开会，所以他们会尽力推动会议进程。” 埃森哲的威廉·格林制定了几条有用的规则，让公司的领导层在开会时能聚焦重点。 “第一，会议的一半时间应关注外界，而不是公司内部，”他说，“太多的领导层会议把全部注意力都放在内部事务上。我一直都坚持把会议的一半时间用于关注外部——我们的市场占有率、客户、服务以及我们正在做的事上。事实上，我们的会议始终围绕着这些议题。第二，在开会当天，我们都会提出行动措施，并确定这些措施的负责人，因为有太多的会议是在浪费时间，这真的很可怕。我们想完成什么事？需要采取什么行动？由谁负责？讨论结束后，如何公开地将任务交到负责人手里？为了使会议更加高效，要走的路还很长。” 奎斯特通讯公司的首席运营官特里萨·泰勒表示，有些时候，特别是和一群不直接向她汇报的同事开会，在会议开始之际，她会沿着会议桌走一圈，让每个人都说说自己为什么会来开会。 “好多人都说，‘不，我不知道，我是被请来的，’”她说，“这通常都是一些比较大型的会议，很多与会人员并不属于我的直属团队。我受邀参加过许多会议，有人想给我做简报，或对我谈及某事的最新进展，这通常意味着他们想向我介绍他们的项目，然后问我要钱。所以我开场就问，‘所有人都知道自己为什么在这儿吗？我们要做决策吗？会议结束时，你会问我要什么吗？’我设法立刻弄清这些问题。让人吃惊的是，会议室里可能有八个人，但每个人的回答都不同。这让我能确认所有人是否想法一致。如果一致，那很好；如果有分歧，你也能很快解决。一旦清楚要做什么，我还会问：‘所有人都需要在这儿吗？如果有人想马上离开，没问题。’时不时就会有几个人说：‘嗯，我还有其他事要做，’然后起身离开。” 电子游戏开发者威尔·莱特说，他甚至鼓励与会人员如果觉得会议没有很好地利用时间，就在开会时大胆地说出来。原本可能让人感到尴尬的一刻，现在反而成了一个信号，让会议得以聚焦重点。 “我们会邀请其中一位艺术总监欧辛·奎格利来参加创新会议，”莱特说，“当讨论的事情偏题或与他不相干时，他就会十分不耐烦，我觉得欧辛就像是煤矿中的金丝雀，是一个预警。每当会议脱离正轨，欧辛常常会举手说道，‘哦，这个会还需要我吗？’然后他就会试图离开会场。那一刻我们就知道，会议的效果正在逐渐减弱，因为我们的金丝雀举手了。我们更多地是想把这一理念传达给团队的每一个人。这几乎更像是，你想鼓励每个人都成为会议室里的监督者。‘嘿，我们是不是在浪费时间？’我们试图给出明确的反馈：‘哦，是的，如你所知，我们在浪费时间。你们五个人可以离开了。’关键是不能使之成为一种禁忌。这纯粹是一个成本收益问题，对吧？并非针对个人。” 谁应该参加会议？威尔·莱特鼓励与会人员如果觉得自己没什么可补充的话可以自行离开。不过其他CEO对此有不同意见。康泰纳零售连锁店（The Container Store）的CEO基普·廷德尔（Kip Tindell）说，他公司的主管们经常开会，时不时还会让更多的人加入讨论，以获取他们的观点，即使不能立刻明确他们能做出什么贡献。 “我们热衷于‘全脑思维’这一概念，就是为了消除单一性，”他说，“所以每次开会的人数可能会比我们需要的多，这并不是在做无用功。事实上，我们认为这是创造了一种全脑思维的意识。通过这种方式，我们取得了大量的创新。我们对会议抱有坚定的信念，会议气氛热烈，时间长，频率高。没完没了的会议让人厌倦，我知道人人都有过这样的感受，但是说真的，我们开会的次数比我能想到的其他企业都要多。这种沟通文化对我们来说是非常好的。此外，我们的高管中85%是女性。我并不是想要一概而论，但猜猜谁的沟通能力最好？所以我认为，相比男性高管占比85%的公司，以我们公司现在的情况，进行更多的团队交流是很正常的。”
