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指尖下的大數據：運用Google Analytics發掘行動裝置裡的無限商機
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★《紐約時報》、亞馬遜書店 暢銷書 道瓊科技新股王Salesforce創辦人 《哈佛商業評論》全球十大高績效執行長 馬克‧貝尼奧夫的未來成功企業願景 每個員工都是改變世界的開拓者 在快速變動的複雜新世界，企業如何持續追求成長與創新？全球最創新企業執行長貝尼奧夫認為，答案是招募開拓者，打造一個人人懷抱使命感的企業文化。 Salesforce是全球客戶關係管理軟體領導品牌，連續多年榮登《富比士》雜誌票選「最具創新力企業」，並入選《財星》500大企業、「最佳工作地點」及「全球最受尊崇企業」。而貝尼奧夫更是入選《富比士》創新名人榜、《財星》全球傑出領袖排行榜，以及《哈佛商業評論》十大高績效執行長。他以實際行動與成果，證明市場會獎勵「做好事」的企業，而懷抱社會使命的公司往往會更成功。 而要打造這樣的企業，最重要的是聚集開拓者。 開拓者關心文化和多元性，他們有想法、有信念，也不怕說出來。他們想要學習，想要讓世界更美好，他們不怕探索、渴望創新，不但喜歡解決問題，更樂於回饋他人。 在本書中，貝尼奧夫帶著讀者深入了解未來典範的新世代企業，他說明Salesforce的核心價值（信任、顧客成功、創新與平等）與回饋社會的承諾如何成為企業最大的競爭優勢，以及最強而有力的成功引擎。無論你是一家公司的經營者、一個小型團隊的領導者，或者是初踏進職場的社會新鮮人，本書都能帶給你啟發，讓每一個人成為變革的推手。
馬克‧貝尼奧夫 Marc Benioff Salesforce董事長、共同執行長與創辦人，也是雲端運算的先驅者。曾經入選《富比士》十年創新名人榜（The Decade's Top Innovator）、《財星》全球傑出領袖排行榜，以及《哈佛商業評論》十大高績效執行長。馬克‧貝尼奧夫多次挺身而出，為推動平等議題擔任領袖角色，並因此贏得無數獎項。 Salesforce是《財星》500大企業之一，有超過4萬多名員工，《富比士》譽其為「最具創新力企業」，《財星》也封它為「最佳工作地點」，以及「全球最受尊崇企業」第15名。 在創立Salesforce時，貝尼奧夫建立了「1-1-1」慈善模式，也就是付出公司1%的股權、1%的產品，以及1%的員工時間，回饋全世界各地的社區。今日有超過8500家企業透過「承諾1%運動」（Pledge 1% movement）採行1-1-1慈善模式。 莫妮卡‧蘭利 Monica Langley 2017年加入Salesforce擔任全球戰略副總裁，之前在《華爾街日報》擔任記者27年，擅長報導頭版新聞與重大新聞敘事，曾受邀至CNN擔任新聞評論嘉賓，另外也當過企業指派律師。
周宜芳 台灣大學國際企業學系畢，後負笈劍橋大學經濟學研究所。曾任職於金融業、出版業，曾任天下文化財經書系主編。現為自由譯者。
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橋水基金創辦人 瑞‧達利歐 YouTube執行長 蘇珊‧沃西基 摩根大通董事長兼執行長 傑米‧戴蒙 維珍集團創辦人 理查‧布蘭森 世界經濟論壇創辦人兼執行董事長 克勞斯‧史瓦布 各界名人一致讚譽 「貝尼奧夫為我們打開一扇窗，看看是哪些價值觀造就他成為獨具同情心的領導者以及資本家的楷模。在這個緊要關頭，如何運用企業作為改變世界的平台，他的書是黃金標準，對於任何有志於以智慧和真理作為領導基石的人，本書是必讀之作。」──瑞．達利歐（Ray Dalio）／橋水基金創辦人，暢銷書《原則》作者 「貝尼奧夫在本書中分享讓價值觀深入Salesforce肌理的旅程。他建立一家根植於信任的企業，藉此探索企業如何孕育一種以價值觀為基礎的文化，進而成為最有力的變革平台。」──蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）／ YouTube執行長 「在政治與經濟處於動盪的時期，本書為所有企業和組織點出繁榮的必行之道。」──傑米．戴蒙（Jamie Dimon）／摩根大通董事長兼執行長 「在過去，偉大的領導者懷抱願景，也具備實現願景的心智。但是第四次工業革命裡的偉大領導者，除了願景和心智，也必須有靈魂。本書中，最成功、最開明的企業領導者貝尼奧夫提醒我們對所有利害關係人的責任，並鋪設一條清楚的路徑，指出商業與科技如何為所有人開創一個更美好的未來。」──克勞斯．史瓦布（Klaus Schwab）／世界經濟論壇創辦人兼執行董事長 「對於任何渴望在這個世界實現更崇高使命的企業人士來說，這是一本迫切而引人入勝的書。馬克以有力而情感豐富的領導故事，提醒每一個人，在捨棄『生意照做』的想法，並讓價值觀成為工作的動力時，我們能夠達到的成就。」──理查．布蘭森（Richard Branson）／維珍集團創辦人、作家與慈善家 「今日的企業領袖必須在實踐成長的同時著眼於社會影響力。貝尼奧夫是少數將此付諸實行的執行長。本書中，他告訴我們如何做到這點，並提供一張可以效法的路線圖。本書是每個以使命為導向的領導者必讀之作」──盧英德（Indra Nooyi）／百事可樂前執行長 「貝尼奧夫是多料冠軍！他在書中講述信任、兼容並蓄與回饋社會等價值觀，如何成為成功企業與職涯的根基，我深受啟發。本書鋪陳出致勝文化的模範，讓每個人都有同等的機會發聲。」──比莉．珍．金（Billie Jean King）／網球冠軍、社會正義與平等倡議者 「貝尼奧夫告訴我們，他的公司之所以能締造如此的豐功偉業，憑藉的不是他實現自身信念的決心，而是信念本身的力量。他是商業界青年才俊的楷模，也為所有想要發揮正向影響力的人立下榜樣。」──珍．古德（Jane Goodall）／靈長動物學家與全球知名保育人士 「貝尼奧夫以其智慧、坦誠與精神深度，慷慨分享他帶領一家全球備受推崇企業的20年間所學到珍貴無比的課題，而且通常是在具爭議而艱難的境遇中歷經千辛萬苦而得到的教訓。從集體奉獻數百萬個志工服務時數以改善公立學校，並回應其他迫切訴求的Salesforce團隊，到Salesforce在企業獲利以外的社會議題上所採取的立場，貝尼奧夫立下一個深深啟迪人心的榜樣。」──will.i.am ／葛萊美獎藝術家、科技創新者與慈善家 「價值、獲利和損失等詞彙，在貝尼奧夫手中完全改觀。價值來自價值觀──誰獲利？誰損失？解讀資產負債表的意義在於平衡董事會外各方人士的利益。」──波諾（Bono）／ U2主唱，One and （Red）共同創辦人
TABLE OF CONTENT
各界推薦 序曲 ──第1部 價值觀創造價值 ── 新方向 第1章 起點：舊金山的貝尼奧夫家 第2章 價值：你做的事很重要 第3章 信任：天字第一號價值 第4章 顧客成功：用科技進行轉型 第5章 創新：人工智慧與生態系統的力量 第6章 平等：好好照一照鏡子 ── 第2部 企業是改變世界最好的平台── 知識共享 第7章 歐哈那：重新定義企業文化 第8章 回饋他人就是展望未來：投資未來的開拓者 第9章 初心：從一張白紙到達成共識 第10章 利害關係人：在這個星球上，所有人都彼此相連 第11章 行動派執行長：表態是責任 尾聲
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
第4章 顧客成功：用科技進行轉型 在得知我的美林證券個人財務顧問在電話線上，而且是一通「緊急」電話時，我推測，這可能代表兩件事，而且那兩件事都不是什麼好事：要不是股市暴跌，就是我的投資失敗。 但其實，他要傳遞的消息比那兩件事都糟。他要說的和Salesforce有關。 原來，我的顧問打電話來不是為了我的投資組合，而是要警示我，我的公司正瀕臨失去美林證券這個客戶的危機。 6年前，美林證券決定為旗下2萬2000名顧問安裝Salesforce軟體，這是我們簽到第一筆真正的大生意。我稱這是一場大捷，而截至當時為止，這是Salesforce蓄勢待發要迎接成長最確定的徵兆。我的解釋是，如果這家金融服務龍頭企業信任我們，願意把他們所有高度安全、技術繁複的系統和交易都交給我們管理（而且是在雲端），那麼就沒有什麼事是我們辦不到的。 現在，我們顯然遇到一個問題。我的顧問剛步出一場全公司的會議，而在會議中，美林的營運長約翰．霍嘉提（John Hogarty）當著數千名顧問說，公司應該叫Salesforce一邊涼快去，此語引起滿堂掌聲與喝采。「這裡沒有人喜歡你們的產品，」我的顧問解釋—─不用說我也知道，「你必須迅速介入，改正這件事。」 雪上加霜的是，這場「美林2013大叛逃」（我是這麼想的），肇因並非我們沒有人可以控制的外部狀況。美林不是受到其他競爭者的誘惑，也沒有刪減IT預算。發生這件事的原因簡單而殘酷：他們不喜歡我們的軟體。 在清空腦袋和辦公桌上每一件事之後，我的第一通電話就是打給賽門．慕卡希（Simon Mulcahy）這位當時41歲、倫敦出生的Salesforce主管，我們在2009年聘任他，處理一些最複雜的顧客工程專案。賽門之前是英國陸軍軍官，曾在世界經濟論壇工作，他在那裡建構一張「創新熱度圖」（InnovationHeatmap）， 這張圖表極其精巧， 連史密森尼博物館（Smithsonian Museum）都想要收藏。 面臨分秒必爭的時間與龐大的壓力，賽門開始到全國各地出差，拜訪美林的區域辦公室。他與數十位顧問開會，希望能更了解他們（以及他們的同事）最討厭軟體的哪些特性和功能，還有他們希望我們如何具體改進。 巡迴會議進行兩週之後，發生一件有趣的事。賽門發現，他的訪談方式挖不到太多有意義、可採取行動的意見。如果換成是別人坐他的位子，看到顧問大部分的抱怨加起來，在軟體上不過是相對簡單的小修正，可能多半會覺得鬆一口氣。但是，賽門無法釋懷的正是因為這些抱怨加起來，似乎無法解釋那些顧問為什麼會有那麼強烈的挫折感。 看來，賽門的手中有一個謎。 ──── 回顧我第一次在甲骨文當業務員的1980年代，根本很少人會想到要與客戶坐下來談談自家產品的表現如何，至於和客戶一起參與無數回合的問題解決流程就更不用提了，幾乎沒有人有這種觀念。在當時，甲骨文和其他成長快速的企業只堅守一項簡單的策略，那就是「看到熊，就開槍」。換句話說，如果你和顧客開會，唯一的目標就是在會議結束時簽下合約，而且在愈短的時間內成交愈好。 我從來就不是這種策略的信徒。它的問題在於它無法讓任何人有動機去思考，顧客買的軟體是否真的符合他們的需求，或者能否幫助他們朝自己的事業目標邁進。這種策略也不會給予很多時間去建立信任。 創立Salesforce時，我誓言要盡可能避開那種商業模式。當時銷售企業產品的公司只有寥寥幾家，而每一家都要求顧客簽訂長期契約，支付高額的維護費用。換句話說，即使你不喜歡產品的成效，你也幾乎束手無策。 因此，Salesforce決定銷售訂閱方案，顧客可以在任何時間點取消訂閱：這表示我們無論簽到多少張合約都無關緊要，顧客的續訂率才是衡量我們的軟體能否滿足顧客需求的指標，而這也成為測量公司健康的主要溫度計。
