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本書為彼得‧杜拉克針對領導階層在未來世界所面臨的挑戰而寫的論文集，最早發表於《華爾街日報》的社論專欄。文章涵蓋面極廣，探討在多種主題方面的變化，包括勞動力、勞動者的工作和期望、「受僱者社會」的權力關係，以及科技和世界經濟的變革；也論述主要機構（包括工商企業、學校、醫院、政府機關）面臨的問題和挑戰。這些文章重新檢視高階主管的任務與工作、績效與評量方式、薪資報酬。 不論這些主題有多麼多元，所有文章都在思考同一現實：在已開發國家，工作日的世界已變成一個「組織型社會」，因此要靠高階主管來維持，也就是靠人（不論是叫經理人或管理人員）。他們拿錢辦事，負責指揮組織並使組織有績效表現。這些文章有一個共同主題：變動中的管理界。不但組織內有快速的變化（包括受僱者、顧客、選民的快速變化的願景、渴望、甚至特色），組織外的世界也在變化，不論在經濟、科技、社會、還是政治上，都受到影響。 彼得‧杜拉克用精練的文字、固定的篇幅，分別對準焦距，深入探討作為一個高階主管，如何在瞬息萬變的新世界中尋求因應之道，從而拓展世界的企業願景。 本書特色 本書一反杜拉克昔日那些長篇專著論文，以精短的文字，針對企業原理的諸多問題，集中焦點分析探討。行文充滿活力、智慧，杜拉克精湛淵博的學識，獨一無二的文化洞悉，都在縝密、精闢的分析中流露無遺，對於從事企業經營的管理者來說，是一本必備的寶貴經典。
彼得‧杜拉克 彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。 杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。 杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。 杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
許貴運 中央大學英文系畢業，輔仁大學英文研究所畢業，英國肯特大學英國文學博士班肄業。曾擔任英文《中國郵報》和英文《台北時報》專任記者，澳洲工商辦事處和美國在台協會台北辦事處兼職翻譯，目前專職翻譯，已譯有十餘本書。
TABLE OF CONTENT
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 導讀 不是預言，而是看見 詹文明 致謝 引言 組織型社會 第一部 高階主管的管理要務 第1章 使公司有防備通膨的能力 第2章 管理計分卡 第3章 協助中小企業因應 第4章 高階主管的薪酬太高嗎？ 第5章 論高階主管的強制退休 第6章 董事的真正職責 第7章 資訊的暴增 第8章 向外國學習管理 第二部 企業的經營績效 第9章 獲利的錯覺 第10章 「飛躍的十年」的後果 第11章 管理資本生產力 第12章 六個持久的經濟迷思 第13章 評量經營績效 第14章 為何消費者的行為令人困惑 第15章 好成長與壞成長 第16章 美國的「再工業化」 第17章 勞工收入太高的危險 第三部 非營利部門 第18章 管理非營利機構 第19章 管理知識工作者 第20章 有意義的政府重組 第21章 工會化的沒落 第22章 醫療保健的未來 第23章 終身教職制的隱憂 第24章 1990年的學校 第四部 工作人員 第25章 廢除19世紀的兩項改變 第26章 退休政策 第27章 論1968年那屆畢業生 第28章 有意義的失業數字 第29章 嬰兒潮問題 第30章 為冗員做規劃 第31章 工作是一種財產 第五部 改變中的世界 第32章 生產分工的興起 第33章 日本經濟政策的轉折 第34章 共同決策制之爭 第35章 處境維艱的經濟大國日本 第36章 印度和合適的技術 第37章 走向新型貨幣？ 第38章 日本人有多西化？ 第39章 需要的是：充分投資的預算 第40章 回到艱難的抉擇 結語 「企業倫理」的問題
PREFACE/READING GUIDANCE
導讀 不是預言，而是看見 詹文明老師 「我們無法駕馭變化，但我們可以走在變化之前。」這就是《變動中的管理界》一書作者想要傳遞的主要目的。但為了管理這個既快速又無法掌握的變動，杜拉克到底教了我們什麼，好讓我們可以快速而有效地掌握契機、迎接未來呢？ 杜拉克教的是一種「洞察力」（Insight），一種看事物的不同角度與維度，他不做大量的現況分析，他甚至拒絕回答眼前緊急而迫切的問題。因為他關注的是要釐清「長期而根本的問題是什麼」，這才是智慧之所在。 在快速變動的競爭環境中，即使是百年企業若是老神在在，自我陶醉，恐怕連金字招牌也會跌落神壇，粉碎神話。 1889年，發明家愛迪生創立的幾家公司合併且更名為「奇異公司」（GE，又稱通用電氣公司）。發展至今，這家曾被譽為「美國最佳企業」、基業長青代表的百年企業居然在111年後的今天遭道瓊工業指數所剔除，痛失100多年來代表美國30家大型藍籌企業的地位。在2020年奇異股價甚至累計重挫高達55%以上，股價僅在12.95美元上下盤旋。 到底奇異怎麼了？！大多數股市專家都將矛頭指向前兩位前執行長威爾許（Jack Welch）和伊梅特（Jeff Immelt）的大肆擴張與收購方向錯誤所導致。即使弗蘭納里2017年接任CEO後誓言找回奇異的企業靈魂，結果卻是非但沒有找回靈魂，反而到處縮編裁員、割讓出售、降低負債，增加現金流，最後只是加劇信心崩盤的頹勢。 地球上曾經是最具競爭力的奇異，為何會走入死胡同呢？！固然前兩任的CEO無法推卸責任，他們好大喜功，榮耀自己，做了不少的錯誤決策，但是新任者又做對了什麼？！ 依我看，在這快速變動的世界裡，若不走在變化之前，那也只是在補破網、緣木求魚了。所以，重新定義奇異、找出核心能力集中優勢擬定目標並採取策略，才能創造未來。 而我們可以從奇異公司的興衰中學到那些教訓呢？威爾許為何會選伊梅特成為自己的接班人呢？只因為他考量在三名接班人選中伊梅特是最年輕的一位。 顯然接班人由CEO拍板定案而非獨立董事共同決議，似乎是要冒很大的風險。伊梅特接班後將奇異公司重新定義為一家「能定義物聯網未來的數位工業公司」簡直是一大豪賭。這種百年企業的製造業體質並非是以商業軟體為強項，反而暴露出他最大的致命傷，不但未能扭轉局勢，甚至於加速自我跌入深淵，最終難堪地走人，留下一堆爛攤子。 現任CEO則進行大規模重組，其策略為三個部分：「削減成本，強化企業文化和回歸本業。」看來成長十分有限，更甭談濶步發展。因為削減成本是治標不治本，處理不當反而傷筋斷骨，信心破表。 其次，談及強化企業文化如同他主張要找回靈魂，其實靈魂還存活在奇異裡，只是CEO的靈魂不靈了，已陷入所謂的「領導危機」，關鍵在於CEO，並非檢討員工全體。 再者回歸本業又是一大誤區。因為就如同彼得‧杜拉克所說的：「不創新就等死！」（Innovate or die！）當全球面臨大環境的挑戰與考驗時，「創新」才是公司經營必要的一環。 新冠肺炎蔓延危機中小到街角自助餐都曉得轉型來生存，為何一家百年基業到現在依然陷入泥沼、無法自救，是因為缺乏洞悉現實？還是尚在自欺欺人的窘境裡？我們無法得知。恐怕是沒讀通彼得杜拉克這本《變動中的管理界》所造成的遺憾罷了。 (本文作者為企業佈道者、上市公司董事長)
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
第一部 高階主管的管理要務 管理學教科書強調對他人的管理，很少提及自我管理。但管理他人總是「無把握」的事，真的有效嗎？然而，人們總是能管理自己，或至少能試試看。 管理他人最有效的方式是，透過榜樣而非說教或政策。如果沒有榜樣，即使最動人的說教和最明智的政策也鮮少奏效。「照我說的去做，而不是照我做的」是外人（即顧問）的座右銘。高效能高階主管知道他們的同事會按上司（老闆）的作法去做，不一定會按上司說的去做。 因此，本書第一部論及高階主管及其變動中的世界，對高階主管和他們的績效、任務、角色有適切的探討。而由於高階主管是受聘來做事，要展現績效並確保把正確的事情做好了，第2 章因此點出主旨，探討管理績效和評量績效的方式、高階主管的持續進修學習，以及自我培育所需的有系統的意見回饋。 ｜第1 章｜ 使公司有防備通膨的能力 每週似乎都有一本新書問世，宣稱找到了能確實保護個人錢財，使之不受通貨膨脹危害的唯一方法。但似乎沒有人特別注意到對企業的保護。然而，除非經濟體中能夠創造財富的資產（即企業）持續保有創造財富的能力，能保存下來的個人財富可能很少。而這種能力正受到長期通膨的危害（更別提全世界現在正在經歷的嚴重慢性通膨了），這是一個大家都接受的事實，即使是認為通膨之害輕得多的「進步派」經濟學家，其看法也相同。 要讓企業（其實也包括個人）取得完全不受通膨危害的免疫力是不可能的，但企業仍可能做到「防通膨」（inflation-proof），因此能對這種流行病具有相當的抵抗力和恢復力。而且花小錢就能做到，適度努力即可。 首先要做的事（這是絕對必要條件）是了解實際狀況。未能依據通貨膨脹率調整數字的企業，將無法對抗通膨，而會成為受害者；目前在美國只有一些大企業能做到。沒有調整數字的企業一定會作出大幅擴增通膨傷害的事，原因很簡單，企業是根據錯誤資訊和自我欺騙作出決定。會計如果沒有隨著通膨調整數字，企業一定以為他們的銷量在上升，其實他們的銷量和市場占有率都在下降。他們一定以為自己的銷量刷新了紀錄，其實獲利力（profitability）卻在下降或完全消失。他們一定以為自己的財務很強大，其實他們處於破產邊緣，無力抵抗通膨時期特有的信用緊縮（credit crunch）和流動性危機（liquidity crisis）。企業要不斷以經過通膨調整的數字，重編財務報表的銷量、市場占有率、應收帳款、存貨、折舊、資本、債務應付數（debt-service requirements）、獲利，才有自行「防通膨」的能力。 下一步是有系統地管理金錢。通膨時期不可避免會出現一些扭曲現象，其中之一就是過度強調財務。操縱金錢變得比製造和行銷商品還重要，因為當利率來到17％時，沒有能力或缺乏經驗的會計一星期內給企業帶來的虧損，就可能多於三個月的行銷損失。但是要讓企業防備通膨，需要的不只是聰明的操縱金錢和利率上的投機（雖然兩者在通膨時期都有其必要）。企業的管理必須同時滿足兩種本質上互不相容的要求。首先是必須把會因為貨幣貶值而招致損失的部位減到最少，亦即要持有最少的現金和最多的短期債務。但在同時，通膨時期需要較高的流動性。在任一通膨時期，「流動性危機」和「信用緊縮」會無預警襲來。而和所有政客承諾相左的是，通膨爆發後不會有「軟著陸」（soft landing）現象，至少自近代經濟史在16 世紀發生第一次通膨（持續一百多年的侵蝕性全球通膨）以來，就沒有那種現象。
