Maklumat Produk
Description
MAKLUMAT PRODUK
遠離紅海 續航藍海 如何讓所有執行藍海策略的主張一致化？ 當藍海變成紅海時該怎麼辦？ 追求藍海策略時要如何避免紅海陷阱？ 十年前，兩位作者研究了百年來三十家企業的一百五十個策略個案，以如何開創無人競爭的全新市場為主題，歸納出六項原則，進而寫成《藍海策略》。書籍甫一出版，旋即受到企業經理人的關注與推崇，成為十年不墜的管理經典。 十年來，全球環境劇變，競爭益發激烈，對企業來說，「遠離紅海，續航藍海」比以往更加需要也更為重要。兩位作者為此推出增訂版，除更新原有案例外，還追加三章全新內容。針對上述三個常被提到的關鍵問題，《藍海策略增訂版》將透過補充後的八項原則，持續幫助企業經理人迎接挑戰，解答他們最為關切的疑問。 本書特色 橫跨三種航向藍海的策略主張 遠離十個容易落入的紅海陷阱 ◆價值、利潤與人員主張的一致化 ◆提高模仿障礙，重啟價值創新 ◆避免不利於創造藍海的紅海陷阱 三章全新內容，再創無人競爭的全新市場！
金偉燦 (W. Chan Kim) 歐洲工商管理學院（INSEAD）策略與管理學教授、藍海策略中心（IBOSI）共同主持人。曾獲多種獎項與殊榮，持續發表大量專業論文，同時還擔任許多跨國企業的董事與顧問。 莫伯尼 (Renée Maubogne) 歐洲工商管理學院（INSEAD）策略與管理學教授、藍海策略中心（IBOSI）共同主持人，也是世界經濟論壇（WEF）成員。發表過許多策略與管理學文章，散見於各大期刊雜誌。
黃秀媛 台大外文系畢業，台大外文研究所碩士，曾任《聯合報》、《世界日報》編譯。譯有《生命在愛中成長》、《愈成熟，愈快樂》、《巨龍》、《男人新中年主張》、《十誡》、《半斤非八兩》、《杜拉克精選：社會篇》、《完全通路行銷》、《關鍵十年》、《沃爾瑪王朝》、《藍海策略》、《思考型工作者》、《簡單的法則》、《急迫感》、《長尾理論》、《簡單的領導》等（以上皆為天下文化出版）。 周曉琪 政大經濟系畢業，美國邁阿密大學電腦碩士，曾任《工商時報》、《卓越雜誌》、《Taipei Times》記者，《哈佛商業評論中文版》副總編輯。譯有《商業談判最佳實務》、《數位海盜的正義》、《經營與策略最佳實務》、《反常識經濟學》、《知識與國富論》、《安眠，藥不要》、《專注的力量》等。
ISI KANDUNGAN
推薦序｜擺脫紅海陷阱的心智模式◎朱博湧 增訂版序｜救命！我的海洋變成紅色的了 初版序 誌謝 第一部 藍海無所不在 第1章｜開創藍海 第2章｜分析工具與架構 第二部 擬定策略的原則 第3章｜重建市場邊界 第4章｜聚焦願景而非數字 第5章｜超越現有需求 第6章｜建立正確策略次序 第三部 執行策略的原則 第7章｜克服重大組織障礙 第8章｜結合策略與執行 第9章｜讓策略主張一致化 第10章｜更新藍海 第11章｜避免紅海陷阱 附錄 注釋 參考書目 關於作者
KATA PENGANTAR
推薦序 擺脫紅海陷阱的心智模式 心智模式是一種習慣的思維，變成一種習以為常、理所當然的認知。而心智模式會影響策略的選擇和形成。相信很多人都已經知道藍海策略，可是為什麼還是有很多企業會陷入紅海？本書提到了會讓人陷入紅海的心智模式，也就是要去避免的紅海陷阱。這樣的紅海陷阱有十個： ●第一個紅海陷阱是： 認為藍海策略是顧客導向的策略。 ●第二個紅海陷阱是： 認為開創藍海必須在核心產業外冒險。 ●第三個紅海陷阱是： 認為藍海策略與科技創新有關。 ●第四個紅海陷阱是： 認為開創藍海必須第一個進入市場。 ●第五個紅海陷阱是： 認為藍海策略等於差異化策略。 ●第六個紅海陷阱是： 認為藍海策略等於低成本策略。 ●第七個紅海陷阱是： 認為藍海策略與創新相同。 ●第八個紅海陷阱是： 認為藍海策略是行銷理論或利基策略。 ●第九個紅海陷阱是： 認為藍海策略視競爭為壞事。 ●第十個紅海陷阱是： 認為藍海策略與創造性破壞或中斷相同。 紅海陷阱的心智模式影響很多決策者在策略上的選擇，造成思維限制。近二十年來，台灣企業主的主流心智模式，也就是所謂成功的慣性，是低成本導向的代工成長策略，這樣的模式一直以來也扮演著台灣企業成長的動力。這段時間也正逢手機、電腦、筆電等消費性電子科技產品的新需求產生，一旦需求被創造出來，產品售價下降，需求量一定會增加，低成本代工策略得以成功。確實是在需求創造的時間點創造了藍海。但當強大的競爭者進來以後，藍海變成了紅海，如果仍沿用以前成功的心智模式，就會掉入紅海陷阱，此時企業不但無法再創新的市場，還會讓自己在紅海陷阱中愈陷愈深。 朱博湧（國立交通大學管理科學系教授兼創業與創新學分學程執行長）
KANDUNGAN BUKU
公平程序與外部利害關係人 到目前為止，討論公平程序的影響多半是以企業的內部利害關係人為主。然而，在這個相互依存度愈來愈高的世界裡，外部利害關係人也在許多企業的成功中扮演關鍵的角色。事實上，與內部利害關係人相比，推行公平程序的外部利害關係人在執行策略上扮演了更為重要的角色，因為他們處於企業組織的控管範圍之外，往往會有不同的利益與看法。雖然合約與其對外部利害關係人的強制力也很重要，但存在於跨組織間的資訊不對稱（information asymmetry），加上雙方自然會傾向不同的利益與看法，使得公平程序成為中心議題。少了外部利害關係人的承諾與合作，執行工作很容易會成為錯失截止期限、半調子品質，以及成本超支的溜滑梯。仰賴外部利害關係人的程度愈高且愈複雜時，上述情況就愈有可能會發生。 想想第五章討論的F-35計畫。F-35代表戰鬥機設計的一種觀念性突破，保證了兼具高性能與低成本的藍海。2001年洛克希德—馬丁公司根據他們發展的原型機贏得了建造F-35的合約，美國國防部也確信這項計畫將大獲成功。 然而，到了2014年，F-35計畫卻執行得不甚理想。這項計畫遭遇到顯著的成本上升、時間表落後以及承諾與交付價值間的妥協。F-35計畫是一個具有藍海概念的好案例，其表現不佳的主因歸咎於執行失當。有各種因素可以作為執行失當的可能理由，如規模過於龐大、計畫過於複雜，以及洛克希德過於強調短期的營運目標而非成功完成這項計畫。然而從這些理由背後，更顯現出公平程序的重要。仔細觀察發現阻礙F-35計畫執行的諸多問題，可以回溯到缺少軍方、洛克希德及其他外部利害關係人複雜網絡間的參與、解釋、期望透明化，而這也都是成功執行該計畫所仰賴的。缺乏公平程序的3E原則，會對必要的知識分享與自願性合作產生負面影響。 當F-35計畫付諸實行時，美國國防部根據1990年代自由化興起的浪潮，採取了相對放任的管理政策，目的是為了減少所費不貲的政府監督，以及簽約後就能給與承包商更多的自主權。
