經營者養成筆記

「只有渴望成長，並為此做好準備的人才有未來」 ──UNIQLO創辦人‧柳井正 　　這是一本價值1.8兆日圓的筆記！ 　　柳井正邀請你來超越柳井正 　　★日本熱銷十萬本以上！ 　　他曾是位失敗的經營者，經歷過所有員工都辭職，只留下一人的窘境。 　　在幾度跌倒，繳交大量學費後，柳井正將經營實踐中獲得的體認，毫無保留傾囊相授，藉此引領比他更優秀的人才，以他的失敗為鑑，少走冤枉路，獲得更大成就。 　　真正的成功者，並非一般定義的精英，而是將自己的事業視為生命，為之奮鬥的人。當你為人生及工作立下目標，就已經踏上經營者的道路了。 　　柳井正將自身經驗無私分享，就是希望你勇於超越，善用這本筆記，寫下心得，完成一本屬於你自己──獨一無二的經營筆記！ 　　【何謂經營者？】 　　「一言以蔽之就是『懂得創造成果的人』」。 　　【經營者必備的4種能力】 　　◆勇於「變革」的創新力 　　把最初作為「內衣」的發熱衣HEATTECH，轉換成可以外穿並混搭的時尚單品，讓年銷150萬件，上升到年銷量8千萬件，靠的就是不斷改善的創新力！ 　　◆唯有「獲利」才稱得上生意人 　　獲利，永遠奠基於顧客的滿意度。熱賣商品往往具有「前所未有」及「物超所值」兩項特點，例如：以1990日圓破盤價格推出的刷毛商品。 　　◆凝聚「團隊」共識的領導力 　　言行一致、始終如一，就是帶領團隊走向成功的關鍵！此外，一旦把工作託付給成員，就要有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣。 　　◆經營者要有為「使命」而生的能力 　　「一昧追求金錢，金錢反倒會離你而去」，而使命感必定會為團隊帶來責任感、職業道德、自發性，如此一來組織並能站穩腳步，長久營利。 　　上述4種能力，每章最後都附上自我訓練表格，幫助你在3年內達成自己的目標！ ◎本書特色 　　1. 公開曾為UNIQLO的機密訓練手冊，為什麼？ 　　這本書也是UNIQLO作為內部主管的訓練手冊，是柳井正最完整的經營心法，更是他打造UNIQLO的成功寶典。他認為世界上有許多比自己更有潛力的人，若能及早具備正確思考方向，說不定很多人得以成就大事！ 　　2. 全書以筆記本形式呈現 　　拿掉書衣、在封面下方欄位寫上自己的名字，閱讀過程中，隨時將心得寫在藍色筆記格線上，透過與柳井正對話，釐清所有現實困境，找到下一步方向。 　　3. 用書中「自我訓練」表格，三年內達成經營目標 　　每章最後，將章節內容以三個月、半年、一年……三年間隔，定期檢視應改善之處，及改善成果。

﹝經營名家﹞ 　　何飛鵬│城邦出版集團首席執行長 　　高志明│義美食品公司總經理 　　羅祥安│巨大集團前執行長 　　﹝學者﹞ 　　溫肇東│政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授 　　蔡淑梨│輔仁大學織品服裝學系教授兼民生學院院長 　　﹝青年創業家﹞ 　　何培鈞│小鎮文創創辦人 　　李昆霖│TT面膜創辦人 　　林大涵│貝殼放大股份有限公司共同創辦人 　　林之晨│AppWorks之初創投合夥人 　　林瑞達│Life8 創辦人兼執行長 　　周品妤│喜舖媽媽包創辦人 　　陳郁翔│25:01 DESIGN T-SHIRT創辦人 　　顏君庭（Peter Yen）│Pinkoi 共同創辦人兼執行長 　　劉安婷│Teach for Taiwan創辦人 　　（以上均按姓氏筆劃排列） 　　書中記錄了一位經營者的人生經驗，如何透過堅定的意志、細膩的心思，以及對社會的使命，在許多艱困挑戰的過程中，不斷思考、實踐與體悟，並將之轉化為人生珍貴積累的溫暖智慧。尤其在關鍵細節上的自我覺察體悟，更是經營者必須具備的特質。 　　近幾年，台灣創業環境往往聚焦於市場、技術與創新服務。然而，抱持為社會使命全力以赴的創業情懷越來越少見。我相信唯有抱持這種態度、克服各種困難，最終才能創造出國際級的典範事業。 　　──何培鈞│小鎮文創創辦人 　　經營者可略分為兩種類型，一種是有市場嗅覺，可以看到商機，開拓新商業模式跟全新風貌的產品；另一種則是專注於營運細節，雖然比較沒有開發新市場跟跳脫框架的天份，但他們懂得為公司賺管理財。 　　柳井先生，是少數同時具備以上二種能力的天縱之才。但天才並非一朝一夕能養成，本書讓我看見柳井先生如何以自律鞭策自己成長的風貌。 　　──李昆霖│TT面膜創辦人 　　無論你是想成為一個更好的經營者，或是想成為更好的人，我覺得這本書都幫你設定了一個很高的理想、也會是一個明確的追逐目標。 　　每個人都應該要有自己的「經營筆記」，為的是留下可以檢證的成果、比較出歷程中的不足和進步。如果不知道該怎麼開始寫下第一筆，不妨和柳井社長一起創造吧。 　　──林大涵│貝殼放大股份有限公司共同創辦人 　　有抱負的創業家、有志氣的年輕經理人，別錯過這本來自UNIQLO創辦人柳井正的經營祕笈。他大方把過去在內部用來培養管理者的教材，公開出來，送給我們，希望更多人能站在他的肩膀之上，建立起一家家如同UNIQLO，以全球為市場、以成為國際龍頭為目標的一流企業。──林之晨│AppWorks之初創投合夥人 　　柳井正在經營上「不斷向失敗學習」，深深影響著我，回想Life8在創業初期尚未站穩男裝市場腳步就急著擴張女裝，最終跌了一跤。最後，重新思考品牌定位並修正，才重新找回消費者的認同。 　　Life8今年的目標是在台灣開立二十間體驗店並跨境銷售至十個國家，如何迅速培養出有相同目標的經營人才，挑戰正要開始。這卻是柳井正十年前遇到的難題。我很幸運，他願意把這些經驗分享給大眾。 　　如果你想知道柳井正如何培養經營人才，一定要熟讀這份筆記！ 　　──林瑞達│Life8創辦人兼執行長 　　這本書我根本是跪著讀完。（好啦我誇張了！） 　　第一次認識UNIQLO，是2002年的首度日本行。一晃眼十五年過去了，我也從OL變成二寶媽；從不知天高地厚的上班族，到擔負四十個家庭的經營者。人生這個階段拜讀句句是金句的《經營者養成筆記》，為我帶來醍醐灌頂般的震撼和感受。接下來我要不停歇地挑戰自己的人生！Fighting！ 　　──周品妤│喜舖媽媽包創辦人 　　創業沒有制式的道路，每個老闆都有自己的經營手法，同一個品牌給不同的人操做必定有不同出路，書中分享了經營者的細微點滴，閱讀後覺得自己又學到了很多，值得一讀！──陳郁翔│25:01 DESIGN T-SHIRT創辦人 　　「Great Leaders are Made, Not Born」（偉大領袖是靠後天學習，而非天生） 　　每個人不論在職場上扮演什麼樣的角色，只要持續設定更高目標，用更高標準自我要求，以熱情和勇氣面對挑戰，在團隊合作中展現專業態度，並給予隊友們建設性的回饋，我相信都已經走在「經營者養成」的路上。柳井社長無私分享他的經營者智慧，透過書中的引導和思辨，開啟一段自我檢視的旅程。 　　──顏君庭（Peter Yen）│Pinkoi 共同創辦人兼執行長

本書的使用方法 ◎序章 經營者的意義 第一節 經營者的意義 第二節 經營者必備的四種能力 第三節 為何必須培養經營者 ◎本篇 經營者必備的四種能力 ●第一章 變革的能力─經營者是創新者─ 第一節 抱持高目標 第二節 質疑常識，不受常識束縛 第三節 樹立高標準，不妥協不放棄、堅持追求 第四節 不畏風險，勇敢嘗試，敢於失敗 第五節 嚴格要求/詢問本質問題 第六節 自問自答 第七節 天外有天，不斷學習 ﹝第1章 自我訓練﹞ ●第二章 獲利能力─經營者是生意人─ 第一節 由衷希望顧客高興 第二節 日復一日，完成好必做工作 第三節 迅速實行 第四節 現場、實物、現實 第五節 集中解決問題 第六節 與矛盾鬥爭 第七節 做好準備，執著於成果而非計畫 ﹝第2章 自我訓練﹞ ●第三章 建設團隊的能力─經營者是真正的領導者─ 第一節 建立信賴關係─既是萬行之始，亦是萬行之本 第二節 全心全意，全身心面對部下 第三節 共享目標，責任到人 第四節 託付工作並予以評價 第五節 提出期望、發揮部下長處 第六節 積極肯定多樣性 第七節 抱持最強烈的取勝欲望，堅持自我變革 ﹝第3章 自我訓練﹞ ●第四章 追求理想的能力─經營者要為使命而生─ 第一節 身為經營者的使命感 第二節 不可或缺的使命感 第三節 迅銷集團的使命感與注意事項 第四節 使命感賦予我們的東西 第五節 與使命感的絆腳石鬥爭 第六節 面對危機時經營者的應盡行為 第七節 以創造理想的企業為目標，不斷挑戰人生 ﹝第4章 自我訓練﹞ ﹝透過第1章～第4章 進行自我訓練﹞ 導讀 河合太介 參考文獻

如果你經營過企業 　　如果你經營過企業，承擔過業績、員工生計和未來責任，你真的會知道柳井正在說什麼……《商業周刊》出版部 　　「我希望這本經營筆記不要成為暢銷書，」坐在長型會議桌對面的柳井正說著說著停頓了一下，我們豎起耳朵以為自己聽錯了，不想暢銷！？接著他說：「我希望這個分享能夠長長久久，不是出版社只做一時的暢銷書，一定要流傳分享……」 　　是的，《商業周刊》又取得一本世界級經營者的著作出版權；是的，這次的UNIQLO創辦人柳井正一樣不意外寫出成功企業家都會關心、也拚命追求的事物。有先睹為快者說，這不是老生常談嗎？怎麼沒有新說法、新梗呢？讀者會有興趣嗎？ 　　2015年這本書在日本上市後，成為暢銷榜上書籍，卻不曾釋放任何版權交易訊息。做為關心出版動態的業者和讀者，我們直到取得評估書稿，提出授權條件、一路到東京親身面對柳井正提案，才一步步解開做為經營者的柳井正，到底想要透過作者柳井正做什麼。 　　為了這十五分鐘、與同業競爭的比稿，《商業周刊》與商周學院的提案課程老師、《神提案》作者黃志靖合作，整合十位台灣青年創業家的提問，挑戰反問柳井正，做出作者和出版社都驚訝的提案方式，取得柳井正首肯授受出版權，但，這才是一年多來百般磨合的開始。 　　首先，這是一份已經翻譯成中文的書稿，不勞出版商翻譯（或誤譯？）。再者，在內文周邊是日本常見的淡藍色筆記式橫條，準備給讀者自己寫筆記。第三，書本的第一個書封作者是柳井正，但裡頭還有一個內書封，有一條極細緻、飽滿色澤的紅線，上頭空白，要留給買書人寫上自己的大名。姑且稱為書的這本著作，由日本最具「商業解決力」的設計家佐藤可士和設計，書籍邊條的紅膠條由日本空運來台，所有紅色都是UNIQLO標準色。選紙、印色、裝幀，「幾乎」與日文版一模一樣，內文則改成橫排，書內沒有任何出版社慣性安排的推薦者或推薦文。 　　為什麼「幾乎」一模一樣？因為我們說明了台日兩地的溫度、濕度、印刷、機器或手工裝訂都有差異，連適合寫筆記的紙張、用筆都不同，希望由台灣本地取材，做出最接近原著精神又適合本地使用的作品。這個要求，在經過一年多時間、二次假書審核後，終於在這個上市日期兌現，送到各位讀者的面前。所有宣傳素材的設計風格，也經過UNIQLO的理解和調校。 　　說了這麼多，到底跟柳井正披露的內容有何干係？ 　　說了這麼多，就是表達柳井正對這個作品的看重，也說明UNIQLO在全球運籌時，要求品質一致、但有彈性接受在地需求的層面。《經營者養成筆記》完整脫胎於UNIQLO的員工教育訓練教材，絲毫沒有藏私地分享給有心學習、競爭未來的現在是、與即將是的經營者。 　　柳井正有日本早稻田大學的好學歷，但他自承不愛讀書、打麻將混日子，卻在不得不接手父親衰頹事業時，遭遇員工大量出走只留下一名的窘境，讓他這個不知如何形容的「？」二代，面對看不出前景的局面。 　　三十餘年過去，UNIQLO在全球18個地區設有店舖，員工數超過二萬五千人，成為日本首富的柳井正，經歷事業跌宕、傳統產業市場起伏，他交出這本《經營者養成筆記》，是價值1.8兆日圓的企業成績單，也是做為經營者的實踐和覺醒。 　　柳井正在書中提示經營者應具備的四大能力，搭配UNIQLO的實務說明，並有經營者自我訓練表格可使用。他一再強調，飽讀理論卻不實踐，只是填充知識、以學歷為傲，就悖離了現場，也誤解教育涵養的過程；所有的教與養最終還是得在「人生的現場」得到驗證或磨練。柳井正說，這本筆記本，不希望讀者成為柳井正第二，在讀者參與回饋後，將是獨一無二的，屬於讀者自己的經營實踐筆記。 　　人生之道究竟需要多少新說法、新梗，才值得鋪陳或傳說給世人？《商業周刊》從1987年成立已經三十年，看盡企業興衰，也推介全球最新、最快的發展給輾轉在生意場上的讀者。回到經營的本質，回到人生以何事何物證明自我的存在，生於資本主義世紀的我們，主流價值當都顯現於職業或事業的成敗。這個人生的大哉問無法在這裡辯論說明。做為UNIQLO的消費者，我們可以消費經驗做為驗證，時時指教；做為報導者、出版者，我們與UNIQLO相關層級幕僚、日本出版社實際交手，自有體會。 　　也因此，我們在閱讀柳井正的這本筆記時，真實感受到他盡其力的誠懇。只要經營過企業，承擔過業績、員工生計和未來責任的你，看到簡單、直白、條條理裡的陳述時，你真的會知道，柳井正在說什麼…… 　　有一個故事也許可以做為這個「新書簡介」的註腳，說明實踐派的人生會有怎樣的曲折。傾一生之力，都在創作《星際大戰》不知前傳、正傳、後傳會到幾部曲的喬治．魯卡斯，在一次回顧式的訪問中，說出這樣的心聲： 　　我非常厭惡好萊塢的結構和各種組織形式，所以一開始拍《星際大戰》時，就決定要用獨立製片的方式。我最屬意的導演是史蒂芬．史匹柏，但他是工會成員，我只好找英國導演來配合，很多事不盡如人意。 　　經過這麼多年，我自己成立了公司組織，可以說，是真正能按照我的想法、意願來工作和執行的階段，但矛盾的是，這也是我當年很不以為然的。因此，與其說天行者路克和絕地武士的鬥爭，代表兩代間的情結，也可以看成是我自己內心光明面和黑暗面的矛盾衝突。 　　歡迎讀者一起進入這條企業經營實踐與人生交融的道路。 推薦序 渴望成功者，必有所感 　　從事文字工作者，及媒體出版創業、經營者，迄今年已卅餘年。這些年間，我不斷面臨經營上的難題，也多次站上轉型的交叉口。 　　不論是我自己，以及各時期的團隊都做了許多挑戰，有的成功、有的失敗。而這些經驗，我也透過各篇專欄甚至集結成冊與讀者分享。 　　常有不同的企業老闆或朋友，問我：何先生，你是不是在我們公司有認識的人？為什麼你文章中書寫的案例常常跟我們公司內發生的事件一樣？ 　　於是我明白，自己公司發生的事，在其他公司也都可能會發生；自己公司內所犯下的錯誤，也同樣可能在其他公司發生。多年來所撰寫下來的經驗，就是我在不斷錯誤中學習的親身體驗與感受。 　　許多創業家和經營者，常常對管理之道知其然、不知其所以然，因此偶會出現做出成績，卻不了解為什麼會成功，即便他們有所筆記卻多為例行工作之記錄，日後難以做為檢討或經驗傳承。 　　因此，這本《經營者養成筆記》讓我不免有惺惺相惜之感。作者柳井先生將其畢生經驗，帶領讀者學習透過筆記的寫下記錄、計劃、執行，進而檢視成果與檢討改進，以作為經營者培養之道。 　　十年來我將各個時期對經營、工作乃至對人生的想法，收錄在《自慢》系列叢書中。不過，柳井先生更進一步，他不希望讀者單方面接收其想法，而是邀請讀者透過於書中留下的筆記欄位上，寫下心得，與之對話，完成一本青出於藍的經營筆記。 　　柳井先生認為經營者必備的四大能力──變革、獲利、建設團隊、追求理想。這四項能力，無一不是經營者的日日挑戰，即便不是經營者，只要你是渴望有所成長的工作人，都能體會到書中的一字一句，皆發自肺腑，所言不虛。 文／何飛鵬（城邦出版集團首席執行長） 推薦序 經營者，靠養成無法速成 　　《經營者養成筆記》是UNIQLO柳井正社長自我檢視與操練的筆記書，是這個時代一位傑出成功者，不藏私的心得與歷程分享，是一面讓經營老手印證參照的借鏡，更是年輕世代清晰學習、條條落實的經營之道。 　　這本筆記書最棒的地方，在於以4大面向，28項實踐表，讓讀者可以學中做，做中學，不斷自我成長管理，不流於空談。 　　此外，編寫形式也別出心裁，使讀者可以與書本不斷對談的設計，用意巧妙，激發的潛能不可限量，經營生涯中的每個階段，可一而再，再而三地精練。無論您從事何種產業，屬於那個層級工作，只要透過本書引導，誠懇自我分析，篤定自我承諾，必可穩步踏上經營的黃金大道。 　　這本書的創業歷程，無法複製，但其堅毅不拔的精神，值得學習！ 文／高志明（義美食品公司總經理） 推薦序 用生命力量，改變世界的優秀經營者 　　商業周刊邀請我為UNIQLO柳井正先生的《經營者養成筆記》一書寫序。收到書稿後一天內，就迫不及待讀完了，內心有許多感動。 　　數十年來管理學方興未艾，相關著作琳瑯滿目。但是，惟獨對於如何成為一個優秀經營者的書籍卻非常少見。或許優秀的經營者，都不知如何將專注於事業的經營之道付諸文字，因此我們通常只能看到描述優秀經營者豐功偉業的傳記。所以，柳井先生能夠把公司內部的經營共識和訓練幹部的寶貴資料，拿出來分享實為讀者的一大福音。 　　也許會有人認為他說的是老生常談、管理常識，甚至有些唱高調。但是對於我這種四十幾年來，營運自有品牌捷安特於全球發展的經營者來說，特別感同身受，深知他寫的一字一句都是經過數十年的經營體認，歷經成功與挫折、千錘百鍊反覆深思後領悟出來的經營真理。 　　當被問到「公司到底是誰的？」，他的答案是「公司在本質上是為顧客而存在的」，不僅要滿足顧客需求，更要創造顧客。他深信，只要拿出真正的好東西就能獲得全世界認可。 　　「所謂經營者一言以蔽之就是『創造成果的人』」、「只有兌現承諾創造成果才能贏得顧客社會股東以及員工的信任，公司才能生存和永續發展」，除了明白昭示經營者的意義，他也把經營者的四個身分和必備的四項能力說得透徹清楚： 　　變革的能力──創新者 　　獲利的能力──生意人 　　建設團隊的能力──領導者 　　追求理想的能力──是為使命而生的人 　　「企業的最終目的是實現自我存在的意義，即實現使命。對於使命而言，變革、獲利、建設團隊等，都是為實現使命而採取的手段。企業透過實現使命，為社會作出貢獻方才有存在的價值。」他不但重視未來遠大的願景目標，也強調務實、持續改善的必要性，因為未來就在每天充實的工作中，而認真解決眼前的每一個問題即為通往理想之路。這跟捷安特強調的「未來決定現在，現在創造未來」有異曲同工之妙。 　　UNIQLO非常成功，但也面對跨足歐美全球化經營的挑戰，這本書應該是他藉此向全球幹部宣導其理念和經營心得，以培養更多全球化的經營幹部。由此可見他的用心良苦。 　　UNIQLO的使命是「提供真正優質、前所未有、全新價值的服裝。讓世界上所有人都能夠享受穿著優質服裝的快樂、幸福與滿足」，他們的宣言是「改變服裝、改變常識、改變世界」，並透過「迅速搶佔商機，迅速完成工作」快速前進。 　　我衷心感謝柳井先生傾囊相授其畢生經營智慧，與世人分享。我也鼓勵凡有志當經營者的讀者，在這本書裡好好挖寶！ 　　誠如本書結尾所說「所謂真正的成功者，並非只是那些商界或體育界的精英，而是指那些將自己的事業視為生命，並為之奮鬥的人」。 　　用生命的力量，認真做好一件有意義的事情，你就可以改變世界！共勉之！ 文／羅祥安（巨大集團前執行長） 推薦序 與柳井正對話 　　UNIQLO相關的書已經很多本了，包括《永遠懷抱希望》、《一勝九敗》、《成功一日可以丟棄》等，店鋪已開到1,800多家，還需要多一本嗎？這本《經營者養成筆記》基本上談的是：經營者必備四種能力是變革能力、獲利能力、建設團隊的能力、追求理想的能力，也同時對應出四種角色：創新者、生意人、領導者、有使命感。這些內容都是從柳井正親身經歷，從失敗中學習，提煉出來的教訓。 　　柳井正並不諱言，過去的失敗，反而是進步成長必須的過程和成長的動力。出版這本書可溯自他想「改變服裝，改變常識，改變世界」的使命。當初原是UNIQLO內部的育成教材，但他更希望擴散到社會上，讓更多的經營者一起將世界變得更好。 　　柳井正是1949年出生，大我兩歲，算是同一個世代的人。當然他經營事業的經驗、規模成就都比我豐富很多。我在進學術界之前，有十年時間在開發和經營連鎖店體系，1990年曾到英國牛津大學零售管理學院訪問研究七個月，對日本及歐美的零售品牌也有一定的熟悉度。後來在學校裡教創新和創業，學生中也有不少在零售業服務。 　　柳井正希望讀者閱讀本書時必須和書本「對話」，也鼓勵經營者應養成「自問自答」的習慣，書本更精心設計成「筆記本」的形式，每頁有很大的橫格紙篇幅，供你眉批，每章最後一節，還有功課表來記錄自己的反思。我想就用「和柳井正對話」的方式來分享我的一些心得及提問，各位讀者也可以同時思考一下你會如何回答，達到多方會談交流的境界。 　　我想請教的第一個問題是「經營者有沒有股權重不重要？」。在序章中曾提到以UNIQLO企業和發展來看，大約需要200位經營者，這些人的位階應在店長之上。七、八年前因曾遭批評，才從以「店長為經營中心」轉到以「全員為本」的人事政策大轉彎。經營者當然要負事業成敗的責任，但有沒有和自身的財富及收入掛鉤重不重要？在日本過去的社會文化脈絡下，上班族以至專業經理人雖沒有股份，但都可能被培養激勵，就像稻盛和夫都可讓第一線的員工和經營成敗休戚與共，這樣的理想和期待是否放諸四海皆準？台灣的讀者認為如何？ 　　第二，在「經營者是創新者」一章，我基本上都非常同意，包括：質疑常識，自我反省反思都是我一向主張的，我也曾寫過〈害怕已知〉一文。另，以高目標、高標準來啟動創新，其實這就是UNIQLO不斷挑戰、不斷成長的一部發展史。我的疑問是：「數字的追求」有無止盡？就像樹長不上天，因為地心引力，透過毛細管的養份供應有一定的極限。當組織大到一定程度，設定的目標要如何轉換成不是單純為業績或規模的擴大，還有其他的激勵目標或質化的使命，也一樣能維持組織的創新活力？ 　　第三，在「經營者是生意人」一章，我也相當同意「現場、實務、現實」的原則，我曾發表過文章〈真實世界、真實學習〉及〈魔鬼就在細節裡〉等。馬雲今年提出的超越電商的新零售，整合線上線下是核心課題，「迅速實行」則是要儘快從早期行動中學習到教訓。經營者不是紙上談兵，要有分析數字和現場快速行動的心態（mindsets）。只是我也曾寫過〈做生意？還是做事業？〉，在中文裡，「做生意」比較重視買賣成交獲利，較少談及做事業還要顧及使命、組織與人才等。因此，生意人是必要但非充分條件？你認為呢？。 　　第四，大部分的人都不會否認「真正的經營者是領導者」。我在政大當EMBA執行長時，創設了「領導與團隊」的移地教學迎新營，透過個人生命故事的分享及團隊合作，來反思體會領導的各種樣貌，也激勵了向同儕學習的機緣。 　　像UNIQLO這樣的跨國企業希望改變世界，必須活用各地人才，包容不同的文化。UNIQLO目前在亞洲都相當成功，改變了當地的服裝零售業。早期在英國的拓展則曾挫敗過，而2016為進軍紐約十周年；前幾年柳井先生表示要成立強化全球總部，以及區域性總部（包括紐約、巴黎、上海及新加坡）的連動，全員要有雙語能力、國際移動能力，因此真正跨國企業之挑戰還在前頭！ 　　第五，在「經營者的使命」一章中，我也同意股東不是最優先的考量，至於客戶、員工，誰擺在前面？當然「顧客買單」是公司收益的主要來源，但就零售服務業，在現場實踐使命的最終接觸能否到位，人員的表現是關鍵。因此，整個組織運作系統的投資，也需要持續創新優化。尤其科技進步、人工智慧在零售業自動化方面也突飛猛進，機器也能學習使命感嗎？在以顧客滿意，甚至超越顧客期待為前提時，員工為使命感自發性的行動會勝過機器人嗎？ 　　以上這些提問和討論或許是「雞蛋裡挑骨頭」，或許能使這個筆記本的下一版更為周延。各位讀者的筆記本是否也有不少塗抹，可以和柳井正對話的地方？ 文／溫肇東（政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授） 推薦序 真正經營者才敢公開的筆記 　　服務於織品服裝系的我，長年來在碩士班、碩專班及全英文品牌與時尚碩士學位學程班，有一門震撼課程學生取名為「18銅人」課，UNIQLO──Fast Retailing──是這門全球流行事業經營課程中必討論的個案。 　　透過Gap、H&M及Zara其他三個也是快時尚的案例分析比較其五管（生產、行銷、人力資源、研發及財務）、目前的優劣勢及核心能力等面相。其中有三個必問的重要問題：「Who are you」你是誰、「You say who you are」你說你是誰，以及「People say who you are」別人說你是誰。透過提問找出這三個面向落差的大小與企業成敗呈反向相關。我以為柳井正這本《經營者養成筆記》的內涵，正是想設法傳達如何將這三者的落差達到最低，甚至一致而寫。 　　人生是一個無止境學習、沒有終點的旅程，工作或事業只是體現生命意義的工具，我們所對應的人事物都是我們最好的鏡子，更是成長修練的來源。迅銷集團從單一小企業到連鎖到革新型集團甚至到多品牌，每個階段所需要的資源與策略都不一樣，遇到的挑戰與修練也不同。 　　迅銷集團的願景是「改變服裝，改變常識，改變世界」，它是公司不變的靈魂及中心思想，也決定公司最終存在的意義及吸引人才為公司努力奉獻的原動力。「改變服裝」：UNIQLO不像其他快時尚每周推出新款式，而是不斷研發消費者負擔得起的獨特新材質，因此才能創下2,600萬件的刷毛外套及三億件的發熱衣產品的紀錄；「改變常識」是指人的慣性、出生以來成為一個人的所有框框，包括價值觀、信念及一切學習來的常識，這些都是阻礙創新的絆腳石。它的匠計畫，利用退休的達人讓生產品質無懈可擊，混搭或內衣外穿也實踐了改變穿著的風貌及穿衣的常識。在「改變常識」中，柳井正做的非常堅持及徹底，將目標設到幾乎不可能的地步，這種三倍的要求讓企業無法用原有慣性思維與作法，必須不斷跳脫舒適圈，挑戰自己極限。 　　日本作者出書普遍淺顯易懂，較不同於西方長篇大論及一堆理論論述。乍看這本書時也有相同的感覺，然而靜下來與這本書對話時，發現這根本就是柳井正生命史的縮影，濃縮的生命過程及蛻變。 　　書中柳井正從過去所累積的經驗、實際發生的案例、現場或經營上發生的問題及原因，經過不斷的內省與觀照而產生的智慧。閱讀此書有如置身在UNIQLO的經營會議中，一本看似白話卻已涵蓋了完整的經營管理學，令人拍案叫絕！另外一個發人深省的事情是柳井正為了要自創品牌，在1998年自廢武功，停止銷售及經營受歡迎及獲利良好的Nike、Adidas產品，只生產自家的產品。強調這件事的重要性，是因為過去成功企業抱著成功不放而導致失敗的例子比比皆是。 　　柳井正願意公開出版這本原為公司內部使用的筆記，除了為了讓社會大眾對迅銷集團的經營透明化能更了解外，更重要的是柳井正在書中不斷強調堅持的為了「讓這個世界更美好」的願景。柳井正希望能拋磚引玉，讓現在企業經營者不再只是為了賺錢，而是能對社會做出更大的貢獻，他認為只有對社會有貢獻的企業，未來才能生存。 　　「快時尚」在2016年的表現，不論是Gap、Zara、H&M及UNIQLO業績皆呈現大幅下滑的現象，其中，UNIQLO母公司迅銷集團業績雖微升6.2%，但經營利潤下滑22.6%。這透露了甚麼樣的訊息呢？柳井正學失靈了嗎？本書篇幅著重在怎麼做一個好的經營者、好的領導人，當然也強調團隊及人才的重要性，不過還是從經營者的角度出發。然而當消費者、競爭者、通路都以破壞式的創新狀態出現時，波波嚴厲的挑戰考驗迅銷集團也考驗柳井正。如果個人的經驗與智慧及現有的作為足夠，就不會有這麼嚴重的下滑，那突破目前困境到底缺甚麼呢？過去成功的框架是否束縛了未來的自己？自古有言，武功的最高境界是無招勝有招，現在的有招、招招分明能否應變瞬息萬變的時代？迅銷集團的我是誰、我說我是誰及別人說我是誰可能是一個好的檢測工具。 文／蔡淑梨（輔仁大學織品服裝學系教授兼民生學院院長）

【摘錄1】 ●序章 經營者的意義 ◎第三節　為何必須培養經營者 迅銷集團以UNIQLO為首，在全球展開集團事業。 我們的目標是要成為「革新型的全球企業，世界第一的服飾製造零售集團」。 要想實現這一目標，各個企業、各個地區都必須要有能擔當大任的經營者。這指的不是來自日本，對各國事業的展開情況進行監督的管理者，我們需要的是能在各個企業、各個地區獨立自主地展開經營活動的經營者。 如果集團的經營狀態並非如此，「成為革新型的全球企業」就將是一句空話，「成為世界第一的服飾製造零售集團」這一目標也終將落空。 毋庸置疑，在選拔經營者時，看的是這個人是否優秀，而不是國籍。只要夠優秀世界上任何國家的人都有資格擔任經營者，這個機會是屬於全世界的。 從今後事業的發展前景來看，我們至少需要二百名這樣的經營人才。 而且，對這類經營人才的需求並非是遙遠的未來，我們必須儘快培養出這麼多的經營者。 相反地，如果我們培養不出這麼多的經營者，我們就無法成為「革新型的全球企業」，也無法成為「世界第一的服飾製造零售集團」。 對於那些立志於成為經營者並為此而努力學習的人，我希望你們首先要認識到，做一名經營者並非一件簡單的事，要做好足夠的心理準備。 我絕不是在否認MBA學位的價值，但是獲得MBA學位並不意味著就能馬上成為經營者。 有些人把「我不但取得了MBA學位，而且能力也很強，只要早點兒給我權力，我一定可以創造成果。」掛在嘴上，但這些人往往容易失敗。 把顧客想得過於簡單、指揮不動員工、帳對不齊等都是經常發生在這類人身上的問題。 他們總是計畫得很好，一旦付諸行動卻會出現很多問題。 經營是要落實在行動上的，因此，想成為一名經營者，還是需要親身體驗各種工作，並不斷對如何才能經營好，如何才能調動員工的積極性等問題進行認真思考。只有在工作中經受鍛鍊，不斷磨練自己，才能成為一名優秀的經營者。 在過去很長一段時間內迅銷集團都只經營UNIQLO這個品牌，並在日本國內獲得巨大成功，成長為業界屈指可數的大公司。最近迅銷集團開始拓展海外業務以及UNIQLO品牌以外的其他事業。即便如此，我還是覺得我們所處的世界很小。 的確，在休閒服業務方面我們或許比任何人都更精通。但是，對於世上的其他事，以及未來這個社會的動向等卻並沒有多少了解。從某種意義上而言，我們的視野很有可能因只關注自己的事業而變得狹隘。 而且我們已經成長為大型企業，取得了成功，遺憾的是我們也因此而在任何場合都位於強者的立場。 也許有人會說：「這多好啊，為何要感到遺憾呢？」 其實，所謂強者就是，例如，由於我們是對方的頭號客戶，所以對方往往會對我們言聽計從。雖然有時也會進行談判，但基本上很多時候都是我們處於優勢地位。 這種強者理論，同樣會表現在處理和部下的關係以及資金運用等方面。 例如，我們會認為只要下達指示，部下就會老老實實地按照我們的要求去做。 在經費支出方面，我們的管理也容易變得鬆懈，不去認真考慮「這項經費是否真的應該支出？」。 成為大企業固然很好，但在成為大企業後，我們在和客戶打交道，在和部下相處，以及在使用資金等方面，都難免會表現出大企業員工的作風。 凡是從大企業跳槽到迅銷集團後，止步不前的人、作不出成果的人、得不到部下支持的人，大都是因為已習慣了大企業的做事方式，而且無法改變自己工作方式的人。 因此，從培育經營者的角度考慮，總是處於強者地位的大企業，如不加以注意的話，其實並非是一個培育優秀經營者的良好環境。 如果身在一家兩耳不聞窗外事的業界龍頭，工作中以大企業的強者理論來行事，又總是擺出一付「我們是經營者」的架勢，這種人在社會上恐怕是行不通的。 在公司的組織架構和公司品牌的保護下，或許能夠取得一些成果。但是如果拋開這些，以「作為一個經營者是否能夠立足於世界？」的標準來衡量的話，我認為，在我們公司符合這個標準的經營者，無論是在數量上還是品質上都還遠遠不夠。 我們的目標是要「創造革新型的全球企業，成為世界第一的服飾製造零售集團」。為此，正如上面所說，從日本派管理者進行監督的做法並不適用於我們，「將經營管理委任給那些可在各自所在企業、所在地區獨立自主地展開經營活動的經營者」才是我們應該採取的做法。 所以，我們要培養的不是延續大企業管理理念的人，而是「放諸四海皆可用的經營者」。 為此，我希望這些人能夠在盡可能短的時間內掌握「經營者的工作方法並做好心理準備」。 這本筆記記錄的是我在經營實踐中獲得的一些體認。這是我在經歷失敗，交了大量學費之後才感悟到的，這裡所記錄的都是我認為非常重要的思考方式和工作方法，並且經過實踐的檢證，使我更確信這些想法。 我在二十五歲時繼承了父親經營的小郡商事，三十五歲時創造了UNIQLO 一號店，並在四十二歲時將其發展為迅銷集團。 在學生時代我是一個懶惰的人，也曾經是一個失敗的經營者，在剛從父親那裡接手公司時，我甚至讓公司經歷了除一名職員外，其他員工都辭職的窘境。 但是，從失敗中我不斷地思考經營的原理原則，並反覆進行實踐，透過不斷地學習和實踐終於走到了今天。 現在，迅銷集團閱讀這本書的人，都是比我優秀得多的人。我想，如果大家能儘早學習經營的原理原則，並透過實踐掌握其精髓的話，那麼大家不僅能比我更快地成為經營者，而且還可以這本筆記為基礎，在今後獲得更大的成就。 因為我本人經歷了多次失敗，所以如果有可能的話，我希望當大家成為一名經營者時不要再經歷失敗。 為此，我希望大家能夠事先了解經營的原理原則，這樣在大家成為一名經營者時就可以不經歷失敗，避開不必要的風險。 這本《經營者養成筆記》正是基於這種想法總結而成的。 我希望大家不要滿足於做一名「還算稱職的經營者」，而要成為「對社會做出巨大貢獻，努力讓社會變得更美好的經營者」，帶著這般願望，我寫成了這本筆記。 【摘錄2】 ●第一章 變革的能力──經營者是創新者 ◎第一節　抱持高目標 ‧要抱持別人認為不可能實現的目標 要想進行革新，經營者就必須進行實踐。第一步就是要「抱持高目標」。 大家在工作中是否做到了「抱持高目標」？ 稍加努力便可達成的目標不能稱之為「高目標」。 在組織中進行革新所必需的高遠目標是指「以常識無法想像」的目標。 例如，在迅銷的營業額還只有八十億日圓左右時，我們就已經確立了「超越GAP，成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標。當我在國外的會議上提出這個目標時，周圍的人都在竊笑。由於目標過高，以致大家都不覺得我是認真的。 雖然目前這個目標還沒有實現，但是我想正是因為我們認真地提出了這一目標並不斷為之努力，才有了以往的無數革新，才使迅銷走到了今天。 那麼，迅銷都進行了哪些革新呢？ 刷毛產品和HEATTECH 等商品是大家能夠馬上就想到的迅銷革新之一。但是，迅銷的革新還不止這些。 企業在郊外開店取得成功後再到城市中心開店並展開經營，這在現在看來是理所當然的事。但是，這種在今天看來理所當然地經營模式，在日本是由迅銷首開先河的。 當我們決定在原宿、新宿等地開店時，社會上普遍認為「那樣做一定會失敗」，「郊外型店鋪在東京都中心是不可能生存下去的」。但是，既然我們已經確立了成為世界第一服飾製造零售集團的目標，這樣的挑戰就無法避免。於是我們步步為營，反覆嘗試，不斷實踐。 在全體員工的努力下，這一經營模式終於取得了成功。自此不僅是服飾業，家電賣場等其他郊外型店鋪也相繼採取這種經營方式進駐城市中心。現在人們對這種經營方式已經習以為常了。 迅銷的另外一個革新就是讓人們在通過剪票口後不出車站就可以買到衣服。我們可以驕傲地說，在日本這種銷售方式的變革也是由迅銷集團引領開創的。 為何這些革新都能獲得成功呢？這是由於我們樹立了高目標。一旦樹立了被大家視為無法現實的高遠目標，為了實現它，就不得不進行各種各樣的變革。這也使我們意識到「僅僅延續現有做法是無法實現如此高目標的」。 ‧逼自己去面對「依靠延續現有做法所無法實現的目標」 例如，回顧迅銷的歷史大家不難發現，在公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時3至5倍的長期目標。在銷售額是一百億日圓時，我們制定了三百億日圓的目標；在銷售額達到三百億日圓時，我們制定了一千億日圓的目標；在銷售額是一千億日圓時，我們制定了三千億日圓的目標；在銷售額達到三千億日圓時，我們的目標就是一兆日圓。目前，我們的目標是銷售額達到五兆日圓。 這樣做有什麼意義呢？那就是使我們從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。例如，當銷售額是一千億日圓的時候，如果我們制定的目標僅是當時銷售額的1.1 倍或1.2 倍，那麼要實現這樣的目標我們只需延續銷售額為一千億日圓時的創意和措施即可。但是，那樣的創意和措施恐怕其他公司也想得到，做得到。如此一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，最終將導致風險增大，甚至連銷售額增至1.1 倍、1.2 倍的目標也難以實現。 接下來就是將我們腦海裡所描繪的東西付諸實踐。尋找可行的方法，並不斷努力直至成功。在這一過程中就會產生革新，而這種革新又會創造顧客，幫助我們實現自己樹立的高遠目標。 下面我們就以商品為例而說明這個原理。 一旦我們制定了「這件商品要賣出一千萬件」的目標，為了達成這個目標，自然就要進行各種各樣的革新。 在刷毛產品的銷量達到一百萬件時我們並沒有因此滿足，而是設定了六百萬件，一千兩百萬件的更高銷售目標。結果，我們的銷量先是達到了八百五十萬件、進而又達到了兩千六百萬件。 最終，不光是生產技術，甚至在單品銷售廣告及銷售方式等方面都引發了革新。例如，現在的UNIQLO 廣告大多受到顧客的好評，這也是我們先確立了高遠目標的結果，因為為了實現目標，我們就必須認真思考如何才能更好地向顧客宣傳迅銷的商品。 這些革新的成果成為企業的祕訣，而且，這些祕訣又將應用到其他商品的銷售上。革新的成果就這樣不斷發揮著作用。 這一革新原理適用於任何部門、任何工作。 【摘錄3】 ●第二章 獲利能力──經營者是生意人 ◎第四節　現場、實物、現實 ‧經營不能紙上談兵 迅銷有很多員工在進入迅銷之前就已經在別的公司工作過並累積了一定的工作經驗，對於這些人，特別是他們當中有志成為經營者的人，我想給他們提個醒，那就是經營不能紙上談兵。 有的人以為自己懂了就只在腦中空想著經營，這樣做不僅提高了誤判的風險，而且也使周圍的同事不願與他共事。 過去有句話叫做「在賣場一定能找到答案」，意思就是各項工作如果不置身於現場、實物、現實等實際情況中，不依據親身的感受進行經營，就會脫離根本。所謂脫離根本是指辜負顧客的期待，失去同事的信任。結果必將使經營逐漸陷入僵局。 例如，有些人認為MD 的工作只要與設計師做好企劃，並製造出能讓自己滿意的服裝就一切完事大吉了。與服裝的銷售業績相比，他們更加在意的是能否做出讓自己滿意的服裝。在服裝界，很多MD都是帶著這種想法工作的，但是，這種人並不是優秀的MD。 一個好的MD 在工作中應該做到：以商品為起點，同時還要關注向交易夥伴訂貨，商品實際進入店鋪開始銷售，直至銷售到庫存為零等所有環節。這裡所說的關注並不是在一旁觀察，而是與同事、部下甚至與營業部門及其他部門的人一起，真正介入到經營活動的各個環節之中。有不懂的地方就向人虛心請教，面對真實的商品，親臨現場與同事並肩努力直至商品售罄。 能夠像這樣重視現場、實物、現實並付諸行動的人才是優秀的MD，也只有這樣的人才能培養出優秀的MD。 而且，只有像這樣在現場、實物、現實中工作，並親自介入整個經營過程的人，在創造成果時才能體會到更多的喜悅和成就感，才更能從工作中獲得快樂。 ‧工作絕不僅僅是下達指示 在UNIQLO 剛開始挑戰刷毛產品時，我們希望以一千九百九十日圓的低價格生產出高品質的刷毛產品，但這在當時確實非常難，最終生產出的都是些質地粗糙的產品。 當我就此事詢問負責人時，得到的答覆是：「我曾在電話中多次向中國的工廠下達指示」。 於是，我對他進行了嚴厲地批評：「光打電話下達指示怎麼行！中國的工廠是我們的合作夥伴，只有你親自到現場，實際面對產品，和他們一起努力，才能解決問題。」 他們到中國的工廠後才明白，原來當時工廠的工人都抱著這樣的想法：「我們已經很認真在做了。你們為何還要發出那樣的指示？」。因為產生了這種抵制情緒，所以無論接到多少次電話下達的指示，工人們都左耳進右耳出，並沒有落實到工作中。 很多人都錯誤地認為：只要下達了指示別人就會按指示去做，下達了指示後自己的工作就結束了，自己該做的事就做完了。其實，如果自己下達的指示對方並沒有執行的話，那就等同於自己什麼工作都沒做。 刷毛產品的例子告訴我們，越是複雜的問題，越要本著現場、實物、現實的原則去面對，否則問題就不可能真正得到解決。 ‧親臨現場工作的好處 如果你想成為經營者卻又苦於不知如何經營，那麼你就應該到現場去看看。特別是賣場，那裡往往有你需要的答案，所以深入賣場不失為一個好方法。 只要你到了店鋪，顧客自然會把問題告訴你。比如，他們會問： 「這種商品沒有這個尺碼嗎？」 「為何沒有這樣的商品呢？」等等。 顧客會告訴我們很多重要資訊。如果我們能夠認真傾聽，而不是視之為過眼雲煙的話，我們就一定會有很多發現，比如，自己做得不夠好的地方、欠缺的地方，甚至潛在的商機等等。所有這些都是我們求之不得的。 而且，我們還能了解到是什麼樣的顧客在購買我們的商品。身處賣場，你就會發現UNIQLO 的顧客都是些素質很高的人。 他們不僅非常了解服裝，而且對服飾穿著還有所研究。如果我們不了解這些情況，就很容易武斷地認為UNIQLO 的顧客大多不講究穿著，品位不高，並以專家自居，以居高臨下的態度看待顧客。這終將導致我們所不希望看到的結果。 有些人僅憑帳簿上的數值就下達並無實際根據的指示，這樣做本意雖然是好的，但結果卻往往事與願違，反而會使現場的情況更糟，甚至造成混亂，最終導致公司利潤受損。 不能僅根據看到的數值，就坐在辦公桌前下達「為何做不到？」、「為何不按我的指示來做？」、「趕快行動！」等指示，工作不是這樣做的。 如果問題沒能解決，一定是在某個環節上出了毛病，這時，必須本著現場、實物、現實的原則進行確認，如果不能與相關人員一起共同努力的話，問題就不可能真正得到解決。