哈佛教你做出聰明決策：為什麼優秀的領導人，會做出錯誤的決定？我們該如何從中學習，以做出更好的決定？

　　本書以「聰明決策」為主題，精選《哈佛商業評論》十篇相關文章，能為你與你的組織在避開決策陷阱，精進決策品質上，提供最重要的協助。換句話說，閱讀本書，你可以了解為什麼好主管會做出壞決定，並進一步避開這些陷阱，成為更好的決策者。 　　內容收錄許多大師級的學者專家，像是諾貝爾獎得主康納曼、執行力大師夏藍、知識管理大師戴文波特等，他們提出以下你需要的深入見解與精闢建議： 　　◆做出挑戰現狀的大膽決定 　　◆善用多元的資料數據，來支持你的決策 　　◆精準評估你的風險與利益 　　◆檢驗發生錯誤的因果關係 　　◆經由實驗測試你的決策 　　◆培養並提出建設性的批評 　　◆以清楚的問責制度，克服無法做決定的問題

　　國立政治大學商學院教授 李瑞華 專文導讀 　　聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 真誠推薦

導讀 006真莫反感與有效決策 李瑞華 第1章 014透視決策的隱藏陷阱 The Hidden Traps in Decision Making 約翰．哈默德 John S. Hammond 羅夫．金尼 Ralph L. Keeney 霍華．瑞發 Howard Raiffa 第2章 046 重大決策前12問 Before You Make That Big Decision...... 丹尼爾．康納曼 Daniel Kahneman 丹．洛瓦羅 Dan Lovallo 奧利維．席波尼 Olivier Sibony 第3章 078 別讓虛驚成浩劫 How to Avoid Catastrophe 凱瑟琳．廷斯利 Catherine H. Tinsley 羅賓．狄隆 Robin L. Dillon 彼得．麥德森 Peter M. Madsen 韋恩．帕瑟爾 Wayne Pacelle 第4章 106 克服議而不決的文化 Conquering a Culture of Indecision 瑞姆．夏藍 Ram Charan 第5章 136 強化決策三要素 What You Don't Know About Making Decisions 大衛．葛文 David A. Garvin 麥可．羅伯托 Michael A. Roberto 第6章 164 誰是決策者？ Who Has the D? 保羅．羅傑斯 Paul Rogers 瑪西亞．布蘭科 Marcia Blenko 第7章 194 你有多麼（不）道德？ How (Un)ethical Are You? 馬札林．巴納吉 Mahzarin R. Banaji 馬克斯．巴澤曼 Max H. Bazerman 多里．丘夫 Dolly Chugh 第8章 222打造更好的決策 Make Better Decisions 湯瑪斯．戴文波特 Thomas H. Davenport 第9章 240 萬一好領袖作出壞決策 Why Good Leaders Make Bad Decisions 安德魯．坎貝爾 Andrew Campbell 喬．懷海德 Jo Whitehead 席尼．芬克斯坦 Sydney Finkelstein 第10章 260 別再計畫，開始決策 Stop Making Plans; Start Making Decisions 麥可．曼金斯 Michael C. Mankins 李察．史提爾 Richard Steele

導讀 真莫反感與有效決策 　　領導人和管理者每天都要做許多決策，除了要決定做「對的事」，還要考量「天時、地利、人和」等各種因素，讓「對的人把對的事做對」。決策就是判斷與抉擇，重點在充分掌握各種資訊，綜合評估可選方案，判斷對不對、好不好，選出最可行、最佳預期結果的方案，還得通過有效溝通，使其他相關的人跟你達成共識，然後有效執行，達到預期結果。 　　本書精選了《哈佛商業評論》的十篇經典文章，探討跟決策相關的課題：如何有效做出好決策？如何避免壞決策？如何判斷決策的好壞？如何釐清誰該負責什麼決策？如何營造有利於決策的團隊生態？如何看待決策的道德責任？如何防止決策瓶頸或議而不決？ 　　閱讀這些文章，很容易就只聚焦於方法和操作的技術，只重視「如何」（Know How），而忽略了更重要的「為何」（Know Why）。我建議讀者在學習「如何」時要深挖背後的「為何」，還要一面讀一面反思，檢視自己及團隊「如何」做決策及背後的「為何」如此，只有真正「知其然，也知其所以然」，才能有效修正精進。同樣的，由於績效的壓力，我們往往重視決策的效率多過決策的效益。如果能抱著「如何+為何」及「效率+效益」的覺知和初衷來閱讀，更能體會本書的價值，也必能幫助你和你的團隊提升決策的過程和結果。 　　我在此也跟大家分享影響我一輩子的四大心法，我相信結合這四大心法來閱讀這十篇文章，有助於你更好地掌握決策的「如何+為何」，也有助於你提升決策的「效率+效益」。 　　一、真知灼見 　　「真知灼見」就是穿透各種表相，看到深藏的本質、真相的能力。要培養這種看到別人看不到的能力很難，但非常重要。決策的品質和效益取決於「覺知」的高度、廣度和深度，這跟決策者的知識、經驗、智慧、視野、格局、心態、價值觀有很大關係。決策時最可怕的是不知以為知，把「假知」當「真知」，看不清各種「表相」背後的「真相」，造成錯誤或偏頗的判斷，導致錯誤的抉擇，事後才說「我以為……」、「早知道……」、「沒想到……」。孔子說：「知之為知之，不知為不知，是知也。」老子說：「知不知，上；不知知，病。」佛家又把不知不明的原因歸納為「貪、嗔、癡、慢、疑」五毒。領導人的決策會影響很多的人事物，要不斷修煉提升自己的「覺知」，尤其要「知人」和「知己」，才能提升決策的效益。領導人要統籌管理那麼多的人事物，不可能什麼都「知」、都「能」，要理性又謙卑地面對自己的「不知」和「不能」，並善用他人的「知」和「能」來彌補和強化自己的不足，如《金剛經》言：「凡所有相，皆是虛妄」、「應無所住而生其心」，如此必能更全面地考量，做出更好的決策。 　　二、莫忘初衷 　　做決策時一定要有明確清晰的初衷，然後在執行的過程還要莫忘初衷。我注意到很多人連什麼是初衷都沒有清楚的定義，加上過度強調目標管理，以為目標就是初衷，而忘了「目標」背後的「目的」更重要。目標是「要什麼」，目的是「為什麼」，「目標」是達成「目的」的手段，是具體的操作指標，如果本末倒置，將導致只達目標沒達目的的後果。目的往往是比較高層次的，比較籠統的，所以要把期望的結果具體化，才能有效操作，這時「目標」就很好用了。在設目標的時候，我們除了要盡量清楚定義「要什麼」？還要辨別是「需要」，還是「想要」，甚至更進一步思考「能不能要」？「該不該要」？人性使然，在做決策時，我們很容易就一廂情願地想「要什麼」，而忽略「為什麼」，也往往不去思考「不要什麼」，如果能想清楚不期望的副作用、後遺症，就可以採取適當的措施與配套，把不期望結果控制到最低。我把「為什麼？要什麼？不要什麼？」稱為「初衷三問」，在做決策的時候有助於整理出明確的初衷，在執行的過程有助於不忘初衷，在完成之後，也可以用來做覆盤和全面檢驗的依據。 　　三、反求諸己 　　孟子說：「行有不得，反求諸己 。」決策者，或是想影響決策者，很容易因為壓力而產生情緒，甚至怨天尤人，這不只於事無補，還敗事有餘。「反求諸己」是當責的心態，也是聚焦於「我能做什麼」、「我要做什麼」的積極行為。美國基督教神學家尼布爾（Reinhold Niebuhr）有一段很著名的禱告文：「主啊！求?賜我寧靜的心，去接受我不能改變的一切；賜我勇氣，去改變我所能改變的一切；並賜我智慧，去分辨這兩者的差異。」在做決策的時候，一定要分清你能和不能影響的領域，然後聚焦於你能影響、你要影響的領域。每個人和每個組織的生命、時間、資源都是有限的，與其浪費在「不能影響」的領域，不如聚焦於能影響的領域，然後你會發現還是不夠用，所以要用減法，從「我能做什麼」，進一步篩選出最值得聚焦的「我要做什麼」。要有所取捨，要有所不為，才能有所為。常言道：「盡人事、聽天命」，能影響的要「盡人事」，而不能影響的，要有「聽天命」的包容度，這樣才能繼續積極地做你能做的。在我們領導的組織中，如果能營造一種人人都「反求諸己」的心態，會使我們的決策更有效，使我們的工作和生活不止更有效，也會更快樂。 　　四、感同身受 　　領導人的決策會影響很多人，也需要靠別人去執行，如果只有你認為是對的、好的，其他的利益關係人都覺得不對、不好，強硬去執行的後果必然是不好的，至少成本必然是更高的，所以過程中溝通非常重要。「溝通」的中文很有意思，「溝」是手段，「通」才是目的。但我們卻往往只重視「溝」而不重視「通」，所以常常是有溝沒有通。「通」必需是雙向的，而最佳的結果，不只是理性層面，也有感性層面的理解和共識，雙方對彼此都能感同身受。決策者通過溝通，真正理解決策對各利害關係人產生的影響，以及他們的反應和感受，有助於更周全的評量和判斷。決策者也要幫各利害關係人理解決策背後的真相和初衷，努力達成共識，決策才能有效執行。「共識」不一定是彼此完全同意，可以是相互理解後求同存異，西方的“Agree to disagree”是很形象的描述。我們都知道真理愈辯愈明，也知道包容多元意見的重要，但又因為太重視和諧，話說不透，諸多保留，這往往造成溝通的障礙。其實孔子說：「君子和而不同」，能包容不同，又能維持和諧，包容建設性的衝突才是建設性的和諧。感同身受的核心就是同理心，要求自己從對方的角度，也幫助對方從你的角度，雙方設身處地用心去感受彼此。這種同理心能提高決策的品質和執行的效益，達到更好的結果。 　　真、莫、反、感 　　在決策的過程中，或決策後的執行，甚至執行後的成果驗收，「真」最重要。要有追求真知真相的初心和決心，要認真「玩真的」，才能做出最好的決策，落實最認真的執行，也才能有最豐富的成果。其中很真實、很重要的是學習與成長的豐收，這樣下一次的決策才會更上一層樓。 　　四大心法的第一個字組合成「真莫反感」。我們在理性上都追求「真」，但在感性上，又其實不願面對赤裸裸的真相。真相往往讓人不舒服，我們的文化又很重視客氣、面子、身分、階級，這使我們習慣戴著面具，也習慣了別人戴著面具，跟「假相」相處久了就把假當真，反而對「真相」反感，而不願面對，不願接受，甚至失去面對赤裸真我的勇氣和能力。 　　「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中。」蘇東坡的詩很形象地指出，我們看到的都是片面的，只有抽離出來，綜合不同角度，才能看到真相全貌。前提是你要有覺知：我看到的未必是對的，即使是對的，也未必全對。別人看到跟我不一樣的，也可能是對的，對的加對的，才會更對。這個過程就是「見山是山，見山不是山，見山又是山」的學習過程，也是提昇「覺知」的過程。 　　「真莫反感」提醒我們對赤裸裸的真相不要反感，只有真正追求真相和真我，才能撥開雲霧見青天，才能「誠心正意」、「無所住而生其心」、「若見諸相非相，則見如來」，如此必能提升你和團隊的決策效益。 　　謹以「真莫反感」四大心法與讀者諸君共勉，祝你開卷得益，平安喜樂！ 國立政治大學商學院教授 李瑞華

重大決策前12問 Before You Make That Big Decision… 每一項策略選擇中，都可能滲入危險的偏誤，許多高階主管都知道這點，而且也知道，這會造成判斷錯誤。然而，光是知道這一點並無助於消除，因此，本文提出檢查清單，教你如何在被誤導前找出偏誤，為決策品質把關。 丹尼爾．康納曼 Daniel Kahneman 丹．洛瓦羅 Dan Lovallo 奧利維．席波尼 Olivier Sibony 拜市面上許多熱門新書所賜，許多高階主管現在都知道，偏誤可能會扭曲工作當中進行的推論。例如，確認偏誤（confirmation bias）導致我們忽視與既有觀點互相矛盾的證據。定錨效應（anchoring）導致我們在決策時偏重某項資訊。趨避損失（loss aversion）導致我們太過謹慎小心。但根據我們的經驗，即使管理者知道這些偏誤的效應，也未必能改善個人或組織的事業決策品質。 管理者現在較常討論偏誤，但光是討論，並不能消除偏誤。不過，還是有一些方法可以消除偏誤。最近，麥肯錫顧問公司研究一千多個大型商業投資案，結果發現，組織若是努力減少決策過程中的偏誤影響，投資報酬最多可提升七個百分點（若想進一步了解這份研究，見2010年3月號《麥肯錫季刊》〔McKinsey Quarterly〕的〈行為策略調查〉〔The Case for Behavioral Strategy〕）。減少偏誤可以產生很大的效果。本文中，我們要提出一種直接的做法，可以偵測出偏誤，並盡量讓高階主管最常做的決策不受偏誤影響，這項決策就是評估他人的建議，判斷是否要採用、拒絕，或是交由上級決定。 對大多數高階主管來說，要做這些評估似乎很簡單。首先，他們要迅速掌握相關的事實，因此會從比他們知道更多細節的人那邊取得。其次，他們要確定建議者是否會刻意隱匿事實。最後，他們需要運用自身的經驗、知識和推論，來判斷建議是否可行。 不過，這個過程中的每個階段，都可能因認知偏誤而扭曲了判斷。我們後面會看到，高階主管難以改變自己的偏誤，但只要運用適當的工具，他們可以發現並消除團隊的偏誤。運用這些工具一段時間之後，他們就可以建立一些決策流程，以減少偏誤對組織的影響，如此就能提升組織的決策品質。 避免偏誤的挑戰 首先來探討，為什麼我們無法發現自己的偏誤。 認知科學家指出，思考有兩種模式：直覺式思考和反省式思考。近幾十年來，很多心理研究探索這兩者之間的區別。李察．塞勒（Richard Thaler）和凱思．桑思坦（Cass Sunstein）的著作《推力》（Nudge），讓這方面的研究熱門起來。直覺性思考又稱為第一系統（System One），其中的印象、聯想、感覺、意念、行動準備，都是輕易運作的，毫不費力。第一系統持續呈現我們周遭世界的樣貌，讓我們可以一邊走路、避開障礙物，一邊思考別的事情。我們刷牙、和朋友說笑或打網球時，通常是處於這種模式。我們不會刻意去注意這些事該怎麼做，就是去做了。 反省性思考又稱第二系統（System Two），相對來說比較緩慢，需要花心思，深思熟慮。當我們填寫稅單或學開車時，就處於這種模式。這兩種模式都是在持續啟動的狀態，不過第二系統通常只是監控各種情況，碰到重大事情時才會動啟動，例如，偵測到明顯的錯誤，或是需要根據各項規則進行推論時。大多數的時候，都是由第一系統主宰我們的想法。 我們的視覺系統和聯想記憶，都是第一系統的重要成分，它們的功用，就是對我們周遭環境做單一連貫的詮釋，這種詮釋能力深受背景脈絡的影響。以「bank」一字為例，對本刊的大多數讀者來說，bank代表一種金融機構，但那些讀者在《田野川流》雜誌（Field & Stream）中看到這個字時，可能會有不同的理解。背景脈絡很複雜：除了視覺線索、記憶和聯想外，還包括目標、焦慮，以及其他訊息。第一系統在解讀那些訊息時，會產生一套說法，凌駕其他說法之上。