每日遇見杜拉克：世紀管理大師366篇智慧精選（新版）

　　．直接取材自杜拉克三十餘本著作，將博大深刻的思想化為366篇精闢雋永的短文，讓讀者可以每日咀嚼大師的智慧之語。 　　．《追求卓越》作者畢德士：「在杜拉克之前，並無真正管理學的存在。」 　　如果要當代幾位重要的管理大師指出影響他們一生的管理導師是誰，他們一致的答案一定是：「杜拉克！」 　　杜拉克，被尊為是管理學之父，他定義了管理學。他提出「經理人是最有力量改變人類社會的一群」， 　　這句話點醒並鼓舞了所有的管理者。他在四十年前所提出的前瞻觀點「知識工作者在未來會成為職場的主流工作形態」，已在現今社會應驗。 　　閱讀杜拉克的著作，在現今詭譎多變的商業時代，往往可以開啟另一扇解決問題的窗。然而，很多人也一定會問：「杜拉克的書那麼多，我應該讀哪一本？」本書便是這個問題最好的答案。 　　本書直接取材自杜拉克三十餘本著作，透過杜拉克的老友馬齊里洛教授之手，將杜拉克博大深刻的思想化為366篇精闢雋永的短文，讓讀者可以每日咀嚼大師的智慧之語。 　　本書不僅呈現杜氏思想精華，也誠如杜拉克所言：「這是一本『行動書』。」在每頁的篇章末了，作者都提出一個實踐點，引導讀者默想，進而親身實踐杜拉克的教導。

　　「美國企業管理的桂冠哲人。」 ──《華爾街日報》 　　「對於管理實務和社會中的經濟組織（他）最為持續不輟的評論者。」──《商業週刊》 　　「在杜拉克之前，並無真正管理學的存在。」──畢德士（《追求卓越》作者） 　　「如果要列出一些管理思想家的名字，也就是我們所謂的『管理大師』，杜拉克必定高居首位。」──韓第（《大象與跳蚤》作者） 　　「杜拉克的見解，是促進企業營運順暢、協助國家發展的關鍵；杜拉克的智慧，能讓我們避免並解決困擾全球的諸多難題。」──羅莎貝絲‧肯特（前《哈佛商業評論》總編輯） 　　「在制定每項決策時，我都把杜拉克的話放在心上。」──雷富禮（P&G董事長） 　　「杜拉克關於公司為何陷入危機的話：『組織成立與經營的基本假設，已不再符合現實。』不時提醒我：所有決策，都必須符合不斷變動的外在環境。」──張瑞敏（海爾集團執行長） 　　「閱讀杜拉克的論著，便人感受到的是他種凌空的眼光，鞭辟入裡的剖析力，特別是一種宏觀動態的歷史感。」──許士軍（元智大學講座教授）

專訪杜拉克 大師心智，運轉不息 編輯部 序 大師的典範 司徒達賢 序 為什麼杜拉克被稱為「大師中的大師」 許士軍 序 追求完美，力臻卓越 Jim Collins吉姆．柯林斯 前言 彼得．杜拉克 導論 約瑟夫．馬齊里洛 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 參考文獻 各篇出處索引 著作摘錄索引 主題閱讀索引

前言 彼得．杜拉克 　　「杜拉克的書，我應該讀哪一本？」「您的著作裡，哪一本對於人事任命的闡述最為精闢？」我每個禮拜都會聽到五六個類似這樣的問題。我在六十五年當中出了三十四本書，這些問題連我自己也覺得難以回答。 　　這本《每日遇見杜拉克》便是為了回答這些問題而問世。本書的呈現方式有條有理（而且直接摘錄自我的著作）：先引述我的話，做為關鍵句，然後以幾段文字（也是來自我的作品）論述或說明；其所涵蓋的主題包括管理、企業、世界經濟、社會變遷、創新以及創業精神、決策、人力的轉變和非營利機構與其管理等等。 　　不過，本書最重要的部分是頁扉下方的空白處。這是留給讀者發揮的空間。讀者可以在此記下自己的心得、行動、決策以及這些決策的結果。因為，這是一本「行動書」。 　　本書的誕生，全都多虧我的長年好友兼同事馬齊里洛教授。他提議將我的作品精華彙整成書，而且親自從我的著作、文稿和文章當中挑選適當的引言和論述。關於提升經營成效，本書的確是一本詳盡周延的指南書。為此，本書讀者以及我本人都要向馬齊里洛教授深深致謝。 導論 約瑟夫．馬齊里洛 　　在彙整《每日遇見杜拉克》的時候，我試著從杜拉克長年編織（至今仍努力不墜）的「織錦毯」中擷取精華，並進行拼合。我將這些精華歸為三百六十六篇文章，每篇都有一個主題，一年裡的每一天都有一篇，包括二月二十九日。每篇文章各有一個標題，並以「杜拉克格言」掌握該篇文章的精髓。這些格言、睿智話語和引言，以易於記憶的方式突顯出該篇主題。接下來的內容都是直接取材自杜拉克的作品。然後是「思考與實踐」，請讀者親身實踐該篇課題，應用於自身和所屬組織。 　　每篇文章最後都會注明文章的出處。除非另有說明，否則書後的「各篇出處索引」所列載的參考文獻都是指最新的版本。每本經引用的著作，其出版狀態都會在書末的「參考文獻」裡頭注明。杜拉克大多數的著作都還在出版，特別是經常引用的著作。所以，讀者可以藉此深入某個主題。 　 序 重在實踐的「杜拉克傳統」 　　在此建議讀者，留心「已經發生的未來」。如果你已經注意到逐漸興起的趨勢，並對其回應，你便可以進一步實踐所謂的「杜拉克傳統」（Drucker Tradition）。 　　我曾多次聆聽杜拉克對經營者發表演說，也有幾次觀察他從事顧問工作的情形。不論是教學還是提供諮詢服務，我最佩服杜拉克的是，他所採取方法的一貫性和成效。首先，他會百分之百確定問題癥結何在。接著，就像編織錦毯般，他會運用本身豐富的知識解決問題，一針一線地織出完整或部分的解決方案。在鎖定問題並且找出解決方案之後，他便會訂定解決問題應該採取的行動。最後，他會告訴聽眾：「不要告訴我這場演講很精采。我要知道的是，你們禮拜一早上會採取什麼樣的新做法。」 　　杜拉克處理問題的方法雖然一貫，他的著作或文章卻風貌多變。杜拉克多年來著述無數，對社會、管理等重大議題已形成系統化的精闢論述。如果我們研究杜拉克過去六十五年來所完成的著作，你會發現，我所說的「社會與管理的杜氏論述織錦毯」就會躍然紙上。 　　我從一九六二年大學畢業以來，就一直研究、運用杜拉克的著作。即便如此，在粹取、重整他的著作，並為各個主題提供適當的「思考與實踐」的過程中，卻讓我對他的論述有了全新的體會。我希望讀者在閱讀本書時，也會有同感。 追求完美，力臻卓越 吉姆．柯林斯（Jim Collins） 　　一九九四年十二月的某一天，我開著租來的車，在杜拉克的住屋前停下來。我再三核對地址，因為眼前這棟房子看起來實在不夠大。這在克萊蒙大學（Claremont Colleges）附近的社區裡頭，算是不錯的房子，四周緊鄰類似的郊區房舍，車道上停了兩輛小型的豐田汽車。這應該是很適合當地大學教授的房子，不過我要找的可不是一般當地大學的教授，而是杜拉克。他可是奠定管理學基石的大師，是二十世紀下半葉最富影響力的思想家，也是杜拉克管理研究所（Peter F. Drucker Graduate School of Management）的創辦人。 　　不過，是這個地址，沒錯。我緩步走到前門按了門鈴，卻沒有人應門。於是，我再按了一遍。「好了、好了、我來了！我的手腳不像以前那麼快了！」屋子裡傳出這樣的聲音。這個聲音聽起來有點不耐煩，我想來開門的人脾氣大概不好。不過，門打開後，迎接我的卻是一張誠摯的笑臉，讓我覺得這位主人真的很開心見到我，即使我們從來沒有見過面。「柯林斯先生，很高興見到你，」杜拉克一邊和我握手，一邊熱忱地說道：「請進。」 　　我們在客廳坐下來，杜拉克坐在他最喜歡的藤椅上問我問題，時而探索，時而敦促，或是質疑。我當時只有三十六歲，沒有顯赫的名聲，正面臨事業生涯的關鍵時期；杜拉克慷慨無私地分享他的智慧，他只想幫助我的發展，一點也不要求回報。這樣的胸懷說明了杜拉克影響力廣被的原因。我想起他的作品《有效的經營者》（The Effective Executive，協志工業），以及「追求貢獻，而不是追求成功」的訓示。重要的不是「怎樣才能成功？」而是「我能貢獻什麼？」 　　深邃而精準的洞見 　　杜拉克的重要貢獻並非某個單一理念，而是他所有的作品，而這些作品都有一個偉大的優點，那就是：其中的論述基本上幾乎都是正確的。杜拉克對社會發展具備神奇的洞察力，而且他的看法後來都得到歷史的驗證。他在一九三九年發表的第一本著作《經濟人的末日》（The End of Economic Man，寶鼎），探討極權主義的根源。一九四○年，法國淪陷之後，邱吉爾將這本書列為英國預官學校畢業生必讀的教材。他在一九四六年的作品《企業的概念》（The Concept of the Corporation，天下遠見），以通用汽車為題，深入分析技術官僚企業。《企業的概念》一書中對於公司國家（corporate state）未來的挑戰，描述極為正確，這本書在通用高層引發一陣騷動，後來史隆執掌通用汽車時，這本書在通用內部基本上甚至成為禁書。杜拉克在一九六四年的作品，闡述企業策略應該遵守的原則，其內容遠遠超越時代的腳步；由於「策略」（strategy）一詞對當時而言實在太過新奇，出版商好不容易才說服杜拉克把書名從《企業策略》（Business Strategies）改成《成效管理》（Managing for Results，天下遠見）。

自我管理 知識工作者必須肩負起自我管理的責任。 知識工作者很可能比雇用他們的組織長壽。知識工作者的平均工作年限或許是五十年，但是一家成功的企業，平均壽命只有三十年。因此，知識工作者的壽命會超越任何雇主，而必須準備至少換一次工作，這種現象會愈來愈普遍。這意味著，多數知識工作者必須自我管理。他們得將自己放在能做出最大貢獻的地方，他們也必須學會發展自我。他們必須知道何時要換工作、如何換工作，以及工作的方法和時機。自我管理的關鍵在於瞭解我是誰？我有哪些優點？我要如何獲致成效？我的價值觀是什麼？我歸屬何處？我不歸屬何處？最後，成功管理自我的關鍵就是反饋分析：紀錄你所做的每項關鍵行動或決策的預期成效，九個月或一年後，比較預期的成果與實際的結果。思考與實踐：瞭解個人優點、價值觀以及專長，藉以管理自我；接著，實行反饋分析。首先，記錄關鍵行動或決定的預期成果，九個月或一年後，比較預期的成果和實際的結果。 《二十一世紀的管理挑戰》《自我管理》（柯比迪亞線上課程） 以資訊為本的成功組織 系統之所以管用，是因為它旨在確保每位成員執行任務時，都擁有所需的資訊。 龐大、成功的資訊組織，它的最佳範例就是沒有中級管理階層的英國駐印度民政部門。從十八世紀中葉到二次世界大戰，英國統治印度這塊次大陸長達兩百年。駐印度公務員從未超過千人，卻能管理這塊人口稠密而廣袤的次大陸。多數英國人都獨自住在孤立的殖民區，離最近的同胞也要一、兩天的路程，而英國統治印度的前一百年根本沒有電報或鐵路。這種組織架構徹底扁平化，每位地方官都直接向「營運長」，也就是省秘書長報告。由於印度當時有九個省，每位省秘書長轄下至少就達上百人。每個月，地方官都要花一整天，撰寫一份完整報告，呈給省秘書長。報告中逐一檢討每項主要任務，並詳細記錄原本對每項任務的預期，倘若出現任何落差，也會記載實際狀況，以及個中原因。接著，他會針對每項關鍵任務，寫出對下一個月的預期，以及如何處置，並對政策提問，繼而評述長期的機會、威脅與需求。相對地，省秘書長則會回覆一篇完整的評論給各地方官。思考與實踐：省思貴組織和英國駐印度民政部門間，是否有任何相似之處。 《生態願景》 資訊組織的「樂譜」 醫院裡的專才都有一份共同的「樂譜」：照護並治療病患。 我們對資訊組織的要求是什麼？數百名音樂家和他們的執行長（也就是指揮），之所以能共同演出，是因為大家有一份相同的樂譜。同理，醫院裡所有的專才都有一項共同的任務：照護並治療病患。診斷便是他們的「樂譜」，以指導X光室、營養師、物理治療師以及醫療團隊其他成員的特定行為。換句話說，資訊組織需要明確、簡單、共同的目標，以化為特定的行動。由於資訊組織內的「演奏者」是專才，因此你不可能告訴他們怎麼執行任務。或許鮮少有指揮家能吹法國號，更別說是示範，以指導法國號手怎麼吹奏了；不過，在音樂家聯合演奏時，指揮卻能留意號手的技巧與知識，而這份關注是資訊企業的領導人所必須具備的。資訊企業的架構必須以目標為核心，而目標要清楚說明管理階層期望企業、各個部門、各個專業人員所發揮的績效；同時，企業架構也要以反饋體系為中心，以對照實際成果與預期目標，這樣每個組織成員才能自我管理。思考與實踐：給貴組織一份共同的「樂譜」，清楚說明管理階層期望企業及每位專業人員所發揮的績效，並比較預期與成果。