新常态下弯道超车（增订版）

本书取名《新常态下弯道超车》，主要是想反映实践家自我突破的精神。 在疫情风暴中超越竞争对手不是我们的主旨，而是超越我们自己过去的成就。 在弯道加速驾驶的难度高，如果少了一点冒险精神和娴熟技术，你就只能在原地踏步。 除了9场超过10万人次观看的网路直播精华，本书还集结了访问KHIND与8家伟事达学员，以及3家企业精彩的实战故事，同时也收录多篇有关疫情风暴和新常态的报章专栏。这些分享内容兼具理论基础和实战经验，希望我们的“抗疫”经历对大家具有参考价值。 我们做到了，相信大家也可以安度风暴。

5 自序（增订版）没有奇迹，只有努力 7 缘起 大家好，我们才会好 9 序言1——孙策 11 序言2——黄铭宸 直播精华收录 20 养兵千日，用在今朝——迎战疫情风暴 28 实践高效7习惯，迎向新常态世界（上） 42 实践高效7习惯，迎向新常态世界（下） 52 大洗牌，新常态——穿越疫情风暴 59 疫情下新常态生活、艺术、身心灵的惊喜 65 老板直播带货新体验 69 疫情是照妖镜 77 Covid-19所带来巅峰性的创意，我们如何招架——个人成长篇 85 新常态弯道超车：老板员工双赢 直播Q&A 弯道超车实例 106 他们赢在那里？ 110 实例1：Printcious Gifts (M) Sdn Bhd 115 实例2： 2S PACKAGING Sdn Bhd 打破“活下来”的思维，“新常态”创出无限生机 119 实例3：Ai Success Consultancy 时刻保持正能量，凡事有转机 123 实例4：Bernard Khoo Group 疫情中无惧低迷，成功创造房地产“MCO神话” 127 实例5：Safetyware Group 保持敏锐眼光，职场安全用品随需应变 131 实例6：DCODE国际教育集团 培训机构线上商业模式的开拓与创新 135 实例7：机兴（Khind）集团 不止生存还要成长，把握逆境机遇加速线上迁移 139 实例8：C电器公司 在危机中抢占生机，连锁家电行快与准是关键 142 实例9：S电器公司 网络改变生意模式，积极行动才是王道 145 实例10：男人渔夫 危机中见曙光，直播卖海鲜赚百万 149 实例11：富利海鲜 凭实力经营，靠创意突围 153 实例12：Hairstory International 危中求机，熬过会更强大 159 附录 线上民调回馈报告：冠病疫情对企业的影响 文章收录 174 步步为营 176 别让未来吓唬你 178 疫情风暴 180 新常态 182 照妖镜 185 弯道超车 187 弯道超车之后 189 过程 191 苦中作乐 作者 l 罗炜雄 193 疫情过后，老板你还在吗？ 196 宅经济 199 迎战疫情，伟事达的角色受肯定 作者 l 陈再藩 202 宅家文化 204 后新冠常态 作者 l 孙策 206 直播营销 机兴海星基金会 212 机兴集团：为社会的“海星”打造浩瀚大海 商道集团 218 让天下没有难当的老板 让天下没有不幸福的员工 伟事达私董会 222 私董会如何引领老板面对疫情挑战 226 编辑后记（增订版） l 邵淑萍

没有奇迹，只有努力 新型冠状病毒肺炎是突如其来的全球性大流行病，而出版《新常态下弯道超车》则是我意料之外的收获。 这场疫情时人类共同的灾难，也是百年难得一见的机遇，然而到底是灾难还是机遇，完全取决于我们的心态和后续行动。有很多企业因为来不及适应环境的变化，或无法有效应对新常态的挑战而苟延残喘，甚至忍痛决定熄灯，结束营业；也有部分企业随机应变、逆流而上，不仅超越竞争对手，甚至勇于突破困境，实现“弯道超车”，创造佳绩！ 在行管令实施两周后，我完成了人生第一次直播，往后便疯狂地在各个平台做了三十多场，乐此不疲。朋友建议我出书分享直播内容的精华，既能通过文字记录供人阅读，也能给直播留下纪念，因此这本书便诞生了。 本书推出第一版即创下几项纪录：第一，在28天内火速汇整直播和撰写采访文稿，接着编辑、校对、排版与设计并交去印刷；第二，百分百通过线上销售；第三，出版前预购数量已达6000本。本书也是弯道超车的极佳案例。 在各界朋友的热烈支持下，他们尚未翻阅内容就毫不犹豫预先下订50或100本，我感激于心。我们从售书所得，拨出马币2万令吉捐献给大马癌症研究中心，希望借由此举达到抛砖引玉的效果。 随着本书获得良好回响后，我们决定推出增订版，内容增加30%，页数从第一版的174页增加到226页、增加3篇直播精华、3家弯道超车的企业采访，以及另增3篇文章，使本书的内容更趋完整，让大家看到从行管令开始到复原行管令这段期间，其中的过程与变化，以及带给我们的影响。感谢大观出版社接手负责出版《新常态下弯道超车》增订版，让此书正式通过线下销售渠道，与读者见面。 1942年11月10日，英国首次在欧洲大陆打赢德国军队，时任英国首相丘吉尔说：“现在这并非结束，结束甚至还未开始。或许，这只是开始的结束。” （This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning. ）他说得没错，悲惨的二战在英国军队打赢这场战役的3年后，才正式结束。目前疫苗尚未研发成功，疫情危机尚未解除，过去一百多天所发生的一切，只不过是刚开始暖身而已，或许漫长的全程马拉松才正要起步。 希望这本书能给处于水深火热的企业经营者们一些启发，在寒冬中看到春天的曙光，同时也鞭策弯道超车的企业，百尺竿头，更进一步。 我们继续加油！

养兵千日，用在今朝 迎战疫情风暴 疫情来袭，如果感到不知所措，甚至恐惧不安，是很正常的，重要的是，我们要把心定下来，尽快回神。《大学》开篇告诉我们，定力是很重要的，这时如果太过慌张将会导致失神、思路不清晰。我看过一句话：如果你现在所面对的挑战，是可以解决的话，那么我们不需要担心；如果是不能解决的，担心也没用。这时，任何消极和悲观的想法都会导向失败，反之抱有乐观和积极的态度，其成功的几率会更高。当然，徒有乐观是不行的，还要有实际行动才能克服眼前的挑战。我希望通过分享Khind应对疫情的经验，可以做到抛砖引玉的作用，让更多有实战经验的企业家站出来，给大家一起学习的机会。 冠病疫情与行动管制令（Movement Control Order） 冠病疫情从年头开始，不断扩散至世界各地，当世界卫生组织宣布新冠病毒为全球性流行病时，即刻对人们的生活、家庭以及社区造成广泛且严重的冲击。 随着确诊及死亡人数不断的创新高，国际社会相继采取应对措施。我们知道，企业将面临着更多潜在的重大挑战。甚至有人预测，这一场疫情结束时，倒闭的企业数字会比死亡人数还要多，但无论是哪一组数字，没有人愿意看到那是一组不断上升的数字。 有人形容这是第三次世界大战，因为世界各国都在跟这个无影无踪的敌人在对抗。回顾历史，2008年发生的美国次贷风暴，更早以前的1997年亚洲金融风暴，还有1986年马来西亚经济不景气，1973年也 曾发生石油危机带来的全球性经济不景气。大概每10年到12年就会经历一次经济不景气，但没有人能预测到，这一次是由一场全球性大流行的病毒所引起的。 疫情或会消停，但疫情带来的经济破坏，才刚刚开始！政府实施行动管制令是无可奈何的，却是必然要做的事，在面对如此强大的敌人面前，救人比救经济更重要。专家预测等待疫苗的面世至少还要一年至两年的时间，在那之前，这个隐形的敌人会持续攻击各行各业。我们已看到不少企业选择结业或倒闭，更多人在管制令还没结束以前，就已经加入失业大军行列。可是，我不认为全球经济会进入大萧条，因为以今天国际之间的合作、财力、知识、管理等各方面的经验来看，应该不会让1920年代发生的经济大萧条的历史重演。 KHIND如何应对疫情 机兴集团在1961年成立，至今刚好59年，并将在明年迎接一甲子，扎根于雪州渔米之乡适耕庄，整个集团拥有850名员工，拥有10家子公司，并进军新加坡、印尼和中东市场。身为企业经营者，在疫情还未在马来西亚爆发以前，就已嗅到市场上的不寻常气息。 早在年头中国爆发疫情时，我们就看到中国封锁社区，经济活动停摆，控制人流甚至是锁国的措施，我们就已预见到，马来西亚或许也会有发生这种情况的一天。当时，公司内部进行一连串的探讨，作好事前准备，包括“情境规划”，运用该分析，预先设想未来可能发生的情境，拟定解决方案并加以预演，一旦预想的情况成真，即能灵活应变，将冲击减至最小。 我们公司内部有各种预测分析，包括如果有员工确诊了应该怎么做？工厂不能操作、销售额大跌、人们不能出门等等，我们又该如何应对？可以说的是，KHIND早在政府宣布行动管制令以前，就已做好最坏的打算，并做好最万全的准备。无论幸或不幸，这其中许多预测最后都成真，当首相于3月16日宣布要实施行动管制令后，公司即已正式成立中央沟通委员会，经过讨论协调后，统一发出指示给予各个相关部门，避免不明确的指示可能引起的混淆。 先稳定军心，不让员工觉得饭碗不保，这一点非常重要；接着就是宣布员工可居家办公及后续的作业程序。我们在MCO一开始就讲清楚我们的目标，就是要生存下来。但我又想，单纯为生存是很消极及短视的，当老板的没有悲观的权利，因为老板必须肩负无数家庭的生计，于是我们又设立了第二个目标，就是依然可以成长，希望MCO之后要脱颖而出。 经营者在危机中的角色和责任 有句话说“Leaders eat last”，领导是一间公司的火车头，任何事情都要起带头的作用，要减薪也得是带头减最多的人，同还需要跟身边的利害关系者建立互信，惟有这样，才能在做重大决策之前，仍然有员工会选择追随，继续跟你走下去。 千万不要以为行动管制令来了就什么都做不了，让企业完全停摆，这样的思维只会把企业带向死胡同，难以翻身。如果只是坐等政府指令，坐等机会来到面前，就是把自主权完全交出去；山不转人转，只有主动出击，就还有生机。我前几天联系了BMS Organics的总裁Terry。Terry说自己是幸运的，因为他在中国有三家分行因为面对疫情而关闭，从中吸取了经验。当大马发生疫情时，他比别人采取更快的行动。MCO开始的第一个星期，他的营业额降至70%，于是他带领公司转攻线上、推出许多新配套、研发素食酱料包、员工开始直播，甚至他也亲自出马做了很多直播分享。这些努力，已经让他公 司的业绩恢复到60%。 除了大企业，其实小本生意也可以在危机下找到生机。有一位制作河婆糕点菜粄的刘姐姐，面对菜市场禁止营业后，她就通过朋友介绍使用Grabfood外卖平台，让顾客跟她购买，生意反而比之前更好。环境的变化，并没有将她打倒。其他例子包括新兴（SENHENG）电器店的老板林金兴，把所有的促销员都转换成电话销售员，以提高生意量。 每一次的大变动，就是一次大洗牌，在汰弱留强的时代，谁被踢出局，谁能够留下来，靠的是真本事。以上的例子，都在告诉大家千万不要再等待，改变思维，采取行动才最实际。 行动管制令会持续多久？疫情何时能够真正结束？目前都还没有答案，但在这些日子里，我们都看到人们的消费模式正在改变，销售的通路从线下转去线上，这种种转变带来的机遇，不止是企业经营者，更是每一个人的最佳学习机会。 所谓“养兵千日，用在今朝”，并非广泛只指员工，而是包括每一个人在过去学到的经验、道理，这时候就要好好地发挥出来。有些人常挂在嘴边说“危机就是机会”，如今危机真的来了，那应该感到开心，因为机会随之而来了。如果相信吃苦等于吃补，我们现在就在吃补。我们懂得很多观念和知识，但如果没有实践，最后也只是流于形式，没能带来实际的效用。与利益关系者的互动 身为企业经营者，在重大事故面前需要迅速应对，KHIND一直积极且不间断地与公司的利害关系者（Stakeholder）沟通，这包括员工、供应商、顾客、银行及政府方面密切合作，相互协助做好准备并妥善应对。 员工 一家公司最重要的资产不是“员工”，而是“好的员工”，不好的员工，是公司的负资产。公司与公司之间的竞争，就是人与人之间的竞争，哪一边的人更强，哪一边就会赢。工资是一笔很大的开销，这个时候大家必须要有同舟共济的精神，只有同舟还不够，更要同心，只有同心才知道要往哪里发展。无论是扣薪还是裁员，当政府颁布种种条例，领导们若只选择以法运作是不行的，必须兼顾法、理、情，跟员工进行良好的沟通，带人也带心，才能一起走得更远。 供应商 一家企业要做得好，需要靠很多人的相互帮助，供应商是重要的企业伙伴，比如说延长付账、延后交货或取消订单，处理妥当对彼此都好。还款若有问题，千万不要心存侥幸拖欠的心态，彼此间需要有良好沟通，相互支援。我们也跟中国供应商沟通，并关心他们，保持良好关系。 客户 客户是公司的衣食父母，所谓患难见真情，这时候更需要多去了解客户面对的困境，包括门市不能开，他们会如何应对现金流等等，他们也需要我们延长账期，我们要以同理心去跟他们沟通，并协助他们把货卖出去。只有客户把货卖出去之后，才能生存，并且继续跟我们合作。我们虽然要支持客户，同时也要注意哪一些会倒闭或倒账，防范工作也要做到。 银行 无论是行动管制令期间或结束后，企业要重新恢复元气赚取利润是件不容易的事，现金流尤其显得更为重要，所以要跟银行保持良好关系，必要时可听取银行方面的意见，以做出更有效的判断与决定。 竞争对手 同行不是敌国，这个时候大家面对同样的困难，因此更应该守望相助，如果能够建立一个共生圈，这时就能一起度过难关。非常时期，就要做非常的事。我们可以跟同行交流与合作，一起共度患难。 我常说：伤心难过是活在过去，担忧恐惧是活在未来，只有活在当下才有力量。只有把精神和力量，集中投入在当下，积极面对挑战，我们才能从悲情中走出来。 我想跟大家分享，英国作家查理斯·狄更斯，在他的小说《双城记》中著名的一段开场白。（如下图）你要过什么样的时代？怎样的季节？你想上天堂，还是下地狱？你的态度由你决定。如果你抱着积极不放弃的心态来看待这次的挑战，我相信你一定能够挺过去。