第五項修練實踐篇下(改版)

　繼《第五項修練》的觀念引導之後，管理大師彼得．聖吉親自指導，由「學習型組織」現場筆記、省思與練習，結集而成的實務手冊。 　　本書詳細描繪「五項修練」的具體步驟、實用工具與演練方法；建立「學習型組織」的指導方針，相關練習和參考資料。並收錄企業界的實務經驗與成果檢討。

序　　　　鳥一樣的翱翔　　　　　　　　　　　殷允芃 序　　　　建立能應變的有機組織　　　　　　　 羅益強 導讀　　　學習型組織Q & A　　　　　　　　　　楊碩英 關於作者　「學習型組織先生」與他的夥伴們 第一部　　起跑 　　　　　1.「我看見你了！」 　　　　　2.星期一早上該做什麼？ 　　　　　3.如何閱讀本書 　　　　　4.幹嘛惹這個麻煩？ 　　　　　5.因應變局的先決條件 　　　　　6.向前行 　　　　　7.什麼是學習型組織 　　　　　8.啟動學習之輪 　　　　　9.領導力場 　　　　　10.開創新親密關係 　　　　　11.尋找最佳拍檔 　　　　　12.找個合適的起跑點 　　　　　有力。 第二部　　系統思考　 　　　　　13.從廣角鏡看世界 　　　　　14.實踐系統思考時你可以預期...... 　　　　　15.小羊遲來的春天 　　　　　16.就從說故事開始 　　　　　17.系統思考的語言 　　　　　18.基模家族大檢閱 　　　　　19.系統偵探 　　　　　20.讓基模變得更豐富 　　　　　21.破解組織糾結七步驟 　　　　　22.探索電腦模擬的世界 　　　　　23.天生一對:系統思考與流程圖 　　　　　24.下一步該怎麼走？ 第三部　　自我超越 　　　　　25.激發創造性張力 　　　　　26.追求自我超越時你可以預期..... 　　　　　27.我可以說真話嘛？ 　　　　　28.選擇的力量 　　　　　29.改造組織，創新架構 　　　　　30.從價值觀著手 　　　　　31.邁向休戚與共的世界 　　　　　32.下一步該怎麼走？ 第四部　　心智模式 　　　　　33.打開心內的門窗 　　　　　34.改善心智模式時你可以預期...... 　　　　　35.推論的階梯 　　　　　36.兼顧主張與探詢 　　　　　37.善用對話祕訣 　　　　　38.開場白怎麼說？ 　　　　　39.破除「熟練的無能」 　　　　　40.高瞻遠矚的藝術 　　　　　41.改變心靈地圖 　　　　　42找出數字背後的故事 　　　　　43.下一步該怎麼走？

序文 共築願景的夥伴們 　　就像我的前一本書《第五項修練》一樣，《第五項修練II實踐篇》描述了上百人的實驗、研究、創作和發明。我和許多同事都親身參與了許多關於變革的新故事。 　　這些同事分別任職於我所主持的史隆管理學院（隸屬於麻省理工學院）組織學習中心（Center for Organizational Learning）；「創新顧問公司」（Innovation Associates），我一直在那裡主持「領導與超越」（Leadership and Mastery）研習營；以及「學習圈」（Learning Circle），這個新機構的目的是發展出實踐學習型組織的世界性社群。 　　我們比過去更相信「新型態的主管」已經出現，他們願意將個人的學習和組織中更廣泛的集體行動結合起來。當我們遇見愈來愈多像這樣的人，我們了解到出版一本分享這群人學習經驗的書（或一系列的書），將有其潛在的價值。假如單靠我自己一個人，我絕對無法實現這個願景，一部分原因是，為了要建立組織學習中心，我必須付出很多心力。幸運的是，有一群長期合作的夥伴和我共築了這本書的願景。他們每一位都曾經花了十年以上的時間，參與執行或溝通學習型組織的原則和方法。眼見這麼快就能形成一支和諧的隊伍，真是令人高興，他們每個人都貢獻出自己獨特的領悟與洞見。 　　《第五項修練II實踐篇》的作者群包括： 　　克萊納（Art Kleiner） 　　克萊納從一九八五年開始，就專業從事寫作。他是《全地球評論》（Whole Earth Review）及《垃圾雜誌》（Garbage Magazine）的特約編輯，紐約大學「互動式通訊課程」的講師，以及麻省理工學院組織學習中心的編輯顧問。他的著作《異端者的年代》（The Age of Heretics）描繪從一九七○到一九九○年，嘗試改革大企業的一群人所掀起的社會運動史。假如沒有克萊納的幫忙，《第五項修練II實踐篇》永遠無法呈現今天的面貌。在我的經驗中，他獨特的融合了作家、編者與教練的特質，真誠的幫助別人找到自己的聲音。假如哪一天他厭倦了寫作，他將是位傑出的顧問。他能夠為了本書從幕後走出來擔任主編，真是再好不過了。 　　羅柏茲（Charlotte Roberts） 　　演說家、顧問、課程設計師及作家，致力於研究學習型組織中管理團隊的角色。羅柏茲和我共同帶領了許多次「領導與超越」研習營，這幾乎占據了我們成年後的大半時光。她也是創新顧問公司的主管，主持高品質領導力的訓練。她曾經輔導過各式各樣的組織，包括製造業、硬體及軟體設計、保健事業，甚至地方社團。她的專欄「管理人」在費城《大山谷新聞報》（The Great Valley News）持續刊載了三年。羅柏茲以北卡羅萊納羅州為根據地，她把南方人獨特的魅力和風格融入了推動組織變革的挑戰性工作，同時，數以千計的「領導與超越」研習營的結業學員都能證明，她也是個說故事高手。 　　羅斯（Richard B. Ross） 　　羅斯和我共事了十年，在這十年中，我們定期深度匯談組織中學習的本質。在我們這群人之中，他最能清楚的闡釋經理人的實際需求和他們所關心的問題。他起初是一位神經科學家，研究腦子裡什麼地方會產生不同形態的學習。後來，他變成一位臨床心理學家，以及組織顧問。他輔導過許多大企業，愈來愈把焦點放在新團隊的訓練以及實施各種學習修練的方法上。我們有時候覺得，所有這些經驗都只不過是在為他真正的興趣作準備，他的願望是當一名脫口秀的喜劇演員。羅斯曾經任教於南加州大學，目前是羅斯顧問公司（Ross Partners）的資深合夥人和總裁。他住在加州聖地牙哥。 　　史密斯（Bryan J. Smith） 　　史密斯是加拿大創新顧問公司總裁，住在安大略省的松西爾（Thornhill）。我們是相交十五年的好友。他的主要工作是幫助組織把各種學習修練應用在策略規畫、團隊發展及組織變革上，使組織成為有共同目的、健全、富生命力的社區。史密斯從十七年前攻讀博士學位時，就開始研究前瞻的領導，他對於領導的困境及策略有超凡的洞見，無疑是這個領域中思考最深入、經驗最豐富的顧問。在這個計畫中，他扮演非正式的「團隊外交官」角色。 　　除此之外，還有許多人貢獻良多，包括使我們獲益非淺的其他同學，以及許多為這本書撰稿的朋友。我們的感謝名單刊登於第九十三章。

（摘自本書第71章） 〈以訓練改造文化〉　布蘭特 布蘭特（Bill Brandt）領導美國伍馬克公司（American Woodmark）經歷了三種不同的組織結構和重大的景氣變動，銷售額從一千五百萬美元竄升至一億七千萬美元。在本文中，他描述改造訓練結構如何重新激發了員工對學習的熱誠。 一九八九年，美國伍馬克憑著提供顧客少數幾種廚房和浴室用櫥櫃，並且在一週內送達美國大陸的任何地方，而締造了空前的佳績。一九八○年代，我們在獨立經銷商、大營造商和家庭用品連鎖賣場等市場上獨占鼇頭，飛躍成長。儘管公司所有的財務指標都呈現一片榮景，但是我們可以預見，公司的未來完全要看我們能不能開創出學習型組織的文化，公司從第一線員工到身為總裁的我，都必須學新的行為模式。 因此，我們的「一九九五年願景」涵蓋了新文化和六年計畫。儘管我們已經有心理準備，必須投入大量的資源和努力，才能改變價值、行為和工作方式，然而我們並沒有預料到在我們目前的文化中，隱藏了許變革的根本障礙。 今天，六年計畫已經進行了三分之二。願景中最重要的文化改造，我們花了許多時間，才開始看到新文化隱然成形。我們學到的一課是，正式訓練非常重要。我們的三階段訓練計畫，在兩方面意義重大。第一，我們利用訓練來溝通公司推動變革的原因及改變的方式，賦與非正式的行動具體的意義。第二，大多數人仍然認為文化改造是由外力所造成的，訓練能讓所有的員工都學會積極的改變自我。 第一階段：實驗一敗塗地 美國伍馬克公司並沒有統一的管理風格，不同的部門各自以其獨特的方式詮釋大家共同的價值觀和原則。我們在第一階段安排了好幾種實驗性的課程，來訓練人們新技能，例如簡化工作流程、縮短生產週期、減少庫存以及其他能產生具體成效的技術。我們請外界的顧問來設計及帶動其中幾門課程，我和顧問密切合作，並且監督訓練的進度。我期待這個實驗計畫能變成很好的示範，令組織其他成員欣賞和仿效。 但是，大多數的課程卻一敗塗地，既沒有引起熱烈的反應，也沒有產生具體成效。他們還把這些課程視為「我」心愛的計畫，使我在羞辱之外，還備受打擊。 現在回頭來看，由於先遣小組也沒有得到高層的充分支持，因此根本無法有效的解決衝突，大家也不明白，一點點衝突反而能促使我們達成目標。衝突往往被視為失敗的徵兆，這種想法更令先遣小組害怕他們的訓練和計畫只不過是「每月重點」而已，很快就會煙消雲散。 第二階段：流程改善，有得有失 一九九一到一九九二年間，我們展開了第二階段的訓練，慢慢在高階主管之間建立共識。我們為公司擬訂了「持續改善流程」的願景，宣布全公司二千名員工都必須學習「為美國伍馬克公司的最大利益而作決定」。我們利用半年一度的員工大會和各種訓練課程，與半數的員工溝通這個願景，同時建立了三十幾個新的跨部門小組，每個小組背後都有一位高層主管擔任後援，另外大約有五十個原本的工作小組自然形成的「日常流程改善」小組，他們有權提出各種改善建議，並且在自己的工作崗位上執行構想。 最後，我們建立了訓練部門，並且安排了好幾位全職的輔導者協助推動訓練和團隊發展，另一方面，我們也借重顧問來開發新觀念和訓練內部的輔導者，而不是輔導實際的執行工作。 經過這些努力，終於產生了一些改善績效。但是第二階段也有自己的問題。許多跨部門小組建議的方案和公司整體優先次序步調不一致，而「日常流程改善小組」一旦採到了垂手可得的果實，就喪失了原本的衝勁。同時，還沒有參加改善計畫的人則顯得悶悶不樂。 一九九二年中，我們叫暫停，重新評估目前的情況。經過反省後發現，由於我們在中階主管還沒有完全參與之前，就成立了許多日常流程改善小組，因此，中階主管陷入了尷尬的處境，他們一方面不太清楚屬下在學什麼，另一方面又因為外部輔導者的參與而備受威脅。更嚴重的是，公開宣布願景之後，許多還沒有加入團隊的員工都異常的興奮與期待，他們好像在球場邊線枯等的球員，迫不及待想上場打球。我們只顧忙著為這些員工建立新團隊，當先遣團隊碰到阻礙時，卻沒有以充分的資源來支援他們，因此其他員工也顯得十分害怕而焦慮。 最後，在大多數員工的心目中，這些新的團隊流程不但不能幫助他們完成日常工作，反而在日常工作之外，增添了許多額外的官僚作業。 第三階段：以身作則，層層傳授 從一九九二年秋天開始，我們進入了目前的文化改造階段，這個階段包含了下列要素： ※每位主管和員工都學習相同的基本管理哲學和技能。我們有四門核心訓練課程，每一門課程都必須先上一堂兩小時的課，等到實際演練後，再回來參加後續研討會。第一門課是關於團隊管理實務和基本工作流程。第二門課概述我們對員工的期望以及他們可以對我們抱持哪些期望，同時也包括一些基本的演說和聆聽技巧。第三門課藉著案例演練來說明團隊運作和持續改善的原則，而第四門課則教導員工及團隊如何發展出客戶和供應商的關係。 ※依照個別需要，提供與核心課程相輔相成的特殊訓練。 ※員工不只是學習概念而已，而且要實際在工作上實踐學到的管理流程。例如，經理人在要求屬下遵循團隊運作的原則、應用探詢的技巧和推動持續善之前，必須先以身作則。 ※我們依層層傳授的方式進行所有的核心訓練。每位主管都要負責教導他所領導的團隊，接下來就輪到他的團隊成員再往下教導他們自己的團隊。 ※每個團隊都有一位公司指派的外部顧問，和團隊一起負責貫徹核心訓練的原則。顧問儘可能來自其他部門，扮演局外觀察者所學到的東西，將能幫助在他們回到自己的崗位之後，更有效的推動團隊運作。 ※我們每季召開一天的檢討會議，一級和二級主管共聚一室，考量文化改造的流程，並且督促個人、團隊及公司整體的表現。 在第三個階段展開一年後的今天，我們可以看到高階和中階主管都更投入，更有責任感。我們也看到團隊主動採取的小改善，無論在品質、交貨、安全、成本和其他績效目標上，都帶來了重大的改進。新的流程仍然不斷冒出來，與傳統做法以及我們宣布的新方向不無抵觸之處。但是，每當問題一出現，我們就把問題討論清楚，因此公司上下的目標更趨一致，大家也更合作無間。 文化改造需要莫大的耐心和毅力，沒有特效藥。你推動的變革愈偉大，碰到的阻力也就愈強烈。我相信，剛起步的時候，根本不可能決定什麼是改造文化的適當途徑。儘管從一開始就走對了路很重要，但是願意在必要的時候，不斷修正方向也同樣重要。組織上下很可能把挫折視為改革失敗，但是領導人要把挫折看成掌握正確方向所必需的修正。 （更多精采內容，請閱讀本書）