Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則

　　來自Google內部的人資觀點， 　　完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。 　　現任Google人資長親自解密， 　　完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。 　　Google超級用人學， 　　翻轉工作和生活的定義， 　　樹立管理思維的新典範。 　　讓你成為到哪都搶手的人才， 　　幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！ 　　說起Google這家公司， 　　當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津； 　　如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。 　　當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基； 　　如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業， 　　可以說，現在大部分地表上的人類， 　　生活很難完全不與Google產品沾上邊。 　　Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？ 　　這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了！ 　 　　Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。 　　拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！

自序　我的工作路 連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出前進Google的完美履歷。 前言　Google工作守則 Google工作守則絕非Google專利；走到哪裡都適用，效果奇佳無比。 第1章　把自己當創辦人 創辦人的思維和舉止，是工作有力、生活有趣的金鑰。 第2章　企業文化主宰營運策略 給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越預期 第3章　識千里馬難，得伯樂更難 召募是最重要的環節；召募做得好，何須在職訓練亡羊補牢。 第4章　尋找菁英中的菁英 堅持高標準：Google的「人才複製機」演化史 第5章　面試，別相信直覺 講究標準，不靠心法：Google如何顛覆傳統面試，找到好人才。 第6章　主管權力下放，員工當家 打破階級地位，才能消除服從慣性。數據之前，人人平等。 第7章　績效制度 不著眼於評等和賞罰，以個人成長帶動績效成長。 第8章　雙尾理論 頂尖員工與墊底員工，都是企業成長的寶藏。 第9章　打造學習型企業 最好的員工正是最好的老師，務必向他們請益！ 第10章　不公平待遇 同職不同酬，有何不可？薪酬不平等，才能真正做到奬賞公正。 第11章　最美好的事物都是免費 Google的福利方案多半不花錢，歡迎採用！ 第12章　暗示的力量 小小推力，大大改變，多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。 第13章　這裡不是完美理想國 Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤，請各位別重蹈覆轍。 第14章　行動，就從明天開始！ 10個步驟，翻轉工作團隊與工作環境。 尾聲　人資工作新藍圖 寫給人資鬼才：打造全球第一支人力營運團隊。

自序 我的工作路 　　連職涯輔導專家也頭痛的資歷， 　　意外打造出前進Google的完美履歷 　　我加入Google時，員工人數有六千人，現在已近五萬，七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座，刷新紀錄；在其他國家也多次進榜，包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示，Google榮登全球最熱門的職場選擇；我們每年收到約兩百萬封履歷，申請人來自全球各地，背景五花八門，其中每年只有幾千人順利錄取，換算下來，哈佛、耶魯、普林斯頓等知名學府的錄取率還比Google高25倍。 　　這樣看來，我加入Google完全不是朋友說的自毀前途，而是一連串熱血的實驗與創新，縱然也有疲憊、喪氣的時候，但永遠如浪頭般往前衝，希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得，也藉由本書抓到訣竅，將員工擺在第一位，徹底翻轉生活和領導方式。

有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。 把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。 始於創辦人的召募傳統 Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。 霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」 尋求共識與客觀標準 兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。 值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。 分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。 影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。 Google徵才策略大觀 2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。 我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。 我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。 我們也與獵人頭公司合作，但問題是，他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人，不找真正的專家。不理解也就罷了，在知道我們堅持確定找到人才後付費，而不像大多數企業一樣預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。除此之外，我們要求幾十次面試，淘汰掉99%以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。