Maklumat Produk
Description
MAKLUMAT PRODUK
為什麼明明「那款產品」賣得掉，「這款產品」卻賣不掉呢？ 從烏龍麵到卡莉怪妞，讓你從賣不掉變賣超好，一舉逆轉的銷售法！ 銷售物品的時候，我們多半會去想要如何戰勝競爭對手。但是做生意會與各式各樣的市場相關人士產生關聯。 為使生意順利成功，看清自己與所有市場相關者的力量關係，採取必要的對策，讓自己立足於有利的局面，是很重要的事情。 這時，麥可‧波特的「五力分析」、或三種「競爭策略」都非常有用。 競爭策略是為避免競爭而設的策略。徒勞的競爭既耗費金錢，也浪費時間和人力。只要避開競爭，就能將餘力投注在增加提供給顧客的價值上，這樣才會賺錢。 商場上最重要的是，要成為被顧客渴求的、獨一無二的存在。第一章我們介紹了價值主張和藍海策略；價值主張是讓自己變成客人的獨一無二，藍海策略是以在市場上變成獨一無二為目標。 成為顧客和市場都渴望的唯一存在，就是在商場上最大的競爭力。 對某些人而言，儘管想努力鑽研行銷，卻總是不由自主拖延執行。為此，本書收錄了八個故事，好讓讀者可以從切身實例來學習行銷。對從事產品銷售工作的人來說，行銷知識是必備常識。如果能從這本書開始喜歡上行銷，相信從明天起，你的銷售手法必將有所改變。讓你什麼都可以賣，什麼都賣得好！ 本書特色 ★橫掃日本各大排行榜，作品總計賣出超過76萬冊，連續再版熱銷中！ ★從「藍海策略」到「麥可‧波特五力分析」，用八個故事深入淺出剖析行銷的手法！ ★用最簡單的文字掌握最精華的概念，初學者也能輕鬆掌握，讓你貨賣出去、大發其財！
永井孝尚（Nagai Takahisa） 行銷策略顧問。1984年自慶應義塾大學工學院畢業後，進入日本IBM公司任職。身為一名行銷經理，他負責籌劃及實行公司的事業策略；同時還兼任人才培育負責人，專門制定與實施人才培育計畫，並支援該公司軟體事業的成長。2013年辭去日本IBM的工作獨立創業。他為將行銷思想紮根於日本，而創立Wants and Value股份（有限）公司，並就任董事長。他以「不用任何專業詞彙，反倒透過容易理解的話語來傳遞行銷的本質」作為宗旨，一年舉辦數十場演講和研討會，對象涵蓋製造業、服務業、物流業、金融業、公共團體等諸多企業團體。其主要著作中，有在日本銷售超過60萬冊的系列作《百圓可樂如何賣千圓：打敗市場行銷大師的秒殺行銷法》（天下雜誌）、《一杯咖啡的商業啟示 ：從最飽和的市場，掌握獲利與創新的祕密》（先覺）、《對了，來賣星星吧！如何在「難銷時代」創造新的商業模式？》（台灣角川），以上均已於台灣出版。其他還有《培養「戰略力」的方法》（PHP商業新書，書名暫譯）等作品。
KANDUNGAN BUKU
紅海與藍海 假如不具備價值主張，商品卻接連大眾化的話，會變成什麼樣子呢？現在的牛丼業，簡直就是深陷這種狀況下的寫照。 我當學生的時候，非常喜歡牛丼。 當時牛丼店的宣傳標語，是「好吃、好快、好便宜」。雖然看似很閒，但學生其實也忙得很。點完餐一分鐘就出餐，而且便宜又多汁的美味牛丼，更何況價格只要三百日圓，一點也不傷荷包，所以那時經常承蒙關照。 出社會後離牛丼店太遠，後來就很少去了。不知不覺間，多了不少五花八門的牛丼連鎖店，「好吃、好快、好便宜」已然變得天經地義。 前幾天的中午，我在街上邊走邊考慮要吃什麼午餐時，看到一間牛丼店。 「這麼說來，好像很久沒吃牛丼了呢。」 意識到這件事後，我踏進了久違的牛丼店。 點餐完餐點馬上就到這點，與過去一模一樣。但是吃了一口後，我發現不太對勁。 「咦？牛丼的肉是這樣乾巴巴的嗎？」 以前那多汁又美味的牛肉，才不是這種乾巴巴的口感呢。而且是我的錯覺嗎？總感覺牛肉的量也變少了。 從我學生時期到現在，已經超過三十年了；可如今，仍然還有店家販售三百日圓以下的牛丼。只不過激烈價格競爭的結果，卻是味道不如以往。 牛丼業以前主打的「好吃、好快、好便宜」已經變得大宗商品化了。作為商品的牛丼本身，至今卻沒什麼太大的變化。如此一來，能產生差異的就只剩下價格而已了。結果就是演變成削價促銷大戰，將獲利和成本縮減得岌岌可危，陷入惡性競爭之中。 「消費者當然更樂見低價促銷戰的開打。」雖然我想這麼說，但很可惜並非如此。成本大幅縮減，導致食材替換成便宜貨，味道也大打折扣。低價促銷戰，兜兜轉轉，最後還是消費者的損失。 像牛丼業這樣，在大宗商品化後，同業惡性競爭的市場，就像許多鯊魚聚在一起爭搶啃食獵物，鮮血將海面染成一片赤紅一樣，被稱為「紅海」。 鯊魚一旦聞到血的味道就會變得異常兇猛，而其他鯊魚聞到血染的海中那股鮮血味後，也會蜂擁而至爭奪獵物。這跟在景氣蓬勃的市場中，競爭對手前仆後繼而來，造成惡性競爭的狀況，簡直如出一轍。 如果是你，會想在血海中泅水嗎？ 我可不願意。 我更想趕快上岸，去尋找沒有可怕鯊魚的平靜海洋。 做生意也是如此。 一直待在紅海中，會消耗公司的精力，最糟糕的情況是倒閉。為避免這種局面，必須盡快逃離惡性競爭的市場——即滿目赤紅的海水——然後找到一片沒有競爭對手的海洋。這種沒有競爭對手的市場，叫做「藍海」。意指未被鮮血污染的藍色大海，也就是未開發的新市場。 曾經處於紅海當中的日本手錶廠商，現已開拓出一片藍海。這種創生藍海的策略，我們也把它稱為藍海策略。其思路與價值主張相當接近，兩者都是針對新的顧客，開創出其他競爭對手所無法提供的全新價值。 藍海策略考量的是，為了開闢新市場，要先鎖定目標客群，並且從目前所進行的業務中，斟酌要刪除或削減哪些內容，然後再思考要賦予或增加什麼項目以取而代之。這套策略是在這些基礎上，製造出只有自家公司才能提供的事物，並建立一個新的市場。 以慢跑用的手錶來說，就是先鎖定喜歡跑馬拉松的目標族群。 當我們要開發一款符合目標族群的產品時，就會發現，若要在跑步時瞥一眼就知道心率數，那麼小小錶面上所顯示的數字越大越好，同時也必須有心率監測裝置。然而一旦安裝這些功能，就會因為太耗電而使電量快速降低。也就是說，這個案例最後決定放棄時尚性和電量維持時長，選擇添加慢跑必備功能，而產生一款專屬慢跑用的手錶產品，開闢出一個「以手錶來增強體力」的新市場（藍海）。 而以登山專用錶為例，它也捨棄了身為手錶該有的輕盈與簡易操作，並用各式各樣的登山必備功能取代原有的特色，像是加大按鈕以增加在惡劣環境下的操作方便度等。最終，建立一套「將手錶作為登山時的可靠武器」的價值，產生一個嶄新的市場（藍海）。 綜上所述，藍海策略也跟價值主張一樣，是不為既有顧客所困，並藉由向重新鎖定的顧客提供一個消費的理由，來開拓新市場的一套策略。 說個題外話，大概在我三十五歲左右時，曾因自己的腰圍不知何時大了一圈而嚇了一跳，這麼一來也感到自己身體開始變得不太好。再這樣下去，很快就會成為代謝症候群的一員，簡直糟糕透頂。於是我試著重振自己的生活方式，也想出好幾條可能的原因。
