识人用人

不论是彼得·德鲁克、拉姆·查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。 在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。

前言 人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败，关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章 顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步：刷新认知 第二步：争取支持 第三步：人才转向 第四步：对外沟通 第三章：打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章 是时候炸掉人力资源部了！ 人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章 内部人才是企业发展的强大基石 当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章 广纳外部人才，为我所用 外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃：外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章 付诸行动，推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单，推动落实

企业成败，关键在人。这个道理，大家都懂。但往深里想，真正的核心问题才会浮现出来。偌大的组织，人员众多， 哪些才是决定企业成败的关键人物？对于这些人，企业怎样才能更好地培养他们快速成长，激发他们释放潜能？ 很多企业家和高管都知道人才的重要性，但问题是他们还沿袭着几十年前的管理思路和工具方法，比如科层式组织架构、按部就班的人才培养机制等。然而，当今快速变化、充满不确定性的时代，要求企业持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，也迫使企业持续思考，在新的时代应该用什么新的方法来推动组织人才管理。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。 要想改变组织人才的管理方式，找到适应新时代的新方法，绝非易事。需要清晰构想未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。这样的工作，关乎企业未来命运，必须由领导者亲力亲为，必须是领导者工程。 过去一谈到组织人才，大家就会觉得有点虚，总觉得这么虚的事不值得领导者花时间、花精力。 但现在，你要认识到，人才工作在新时代更为重要，人才管理方式的变革在现阶段非常关键，会在很大程度上改变企业已沿袭了几十年的常规做法。 这就是为什么我们一直强调，企业要基业长青，领导者就必须像关注经营业绩、资金链安全和资金高效配置那样，关注人才工作。我们都需要认真思考，自己在人才选用方面做得怎么样，对关键人才有多了解；在组织机制设计方面，有没有认真思考如何营造良好的组织氛围，让人才有机会充分发挥潜能，为组织创造最大的价值。 这样的人才变革头绪众多，的确很复杂、很困难、很有挑战。然而如果你能做到，它给企业带来的回报也将非常丰厚。 过去几十年，我们三个人在各自不同的岗位上为全球企业提供咨询。拉姆·查兰是全球顶级 CEO 和董事会的顾问，帮助他们思考如何推动重大战略转型，如何真正为企业创造价值。鲍达民刚刚卸任麦肯锡咨询公司全球总裁，该公司致力于帮助全球优秀企业及企业家，在企业发展的关键时刻制定调整战略，优化业务模式。丹尼斯·凯利是光辉国际公司（Korn Ferry）全球副董事长，该公司是全球顶级猎头公司，为企业寻找合适的董事、CEO 以及高管。 最近这段时间，我们接触到的每位企业家几乎都在思考同样的问题，即：自己的企业在人才招募、任用、培养方面做得怎么样？怎样才能为客户创造更大的价值，能否比竞争对手做得更加优秀？自己的企业在人才方面的管理方式在新的时代是否还适用、还正确，还能帮助企业应对越来越快的外部变化， 还能支撑企业持续的业务调整及转型？ 这些共同的问题反映了当今时代大家的共识，即企业成败，关键在人，而且人才的重要性，远超以往。过去大家讲现金为王，今天我们要讲“人才为王”，因为归根到底，真正创造价值的是——人。 正是这些共同的认知以及痛点，促使我们三个人决定，在当下这个时刻一起来写一本书，帮助全球的企业家、董事、高管及创业者迎难而上，找到新时代组织人才的突破之道。 人才和资金同等重要 大家可能玩过一款叫《全球统治》a 的桌游，所有玩家都有一个简单直接的目标，就是通过调兵遣将，打败其他玩家，最终一统天下。起初可以有多位玩家，但一段时间后，部分弱小玩家逐渐被淘汰出局，通常会剩下两三个主要玩家一决高下。在那个时点，局势还不明朗，貌似每位玩家都有获得最终胜利的机会。 运气，当然是影响因素之一，毕竟要靠掷色子，掷出来的点数基本是靠运气。然而除了运气，对战局影响更大的却是每位玩家如何调兵遣将：是集中优势兵力打击敌人的弱点，还是平均部署，尽量少冒风险，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里？ 是不断强化优势地区，还是投入军力弥补短板？这些关键抉择，都会影响最终结果。 这个游戏与企业经营有很多相似之处。如何调兵遣将，如何配置资源，正是决定成败的关键所在。那么对于一家企业，手中的资源有什么呢？ 过去几十年，很多企业关注的是资金。这么做，的确很有道理，而且也为企业创造了价值。一个强有力的佐证来自麦肯锡咨询公司三位咨询顾问 a 的研究。他们系统性地分析了 1600 多家美国公司，追踪了这些公司在 15 年间资金配置与企业价值之间的关系。研究发现，那些能根据外部市场机会及业务经营结果主动调整资金配置的公司，相比那些在此方面消极被动的公司，企业价值要高 40% 以上。而且，在那些主动调整的公司中，做得最好的前 1/3 比后 1/3 企业价值要高 30%。 的确，优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。对于这些企业，股票分析师也会给予更高的评价，比如谷歌母公司 Alphabet。然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。 为何如此？因为说到底，企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。 而且与资金配置相比，人才选用更加困难。钱是死的，人是活的。钱，无论是美元、欧元还是其他币种，无论你怎样使用，它们都不会抱怨。但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。要想吸引他们， 你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。 当然在组织人才方面，每家企业都有自己的独特方法。比如谷歌会给员工很大的自主性，让他们选择自己有兴趣加入的工作项目。还有些公司，比如说海尔和麦肯锡，会创建内部人才市场。 我们希望这本书能帮你找到一套行之有效的方法，像管理资金一样管理人才。虽说每家企业都不尽相同，很难形成放之四海而皆准的统一方法，但具体方法背后的指导原则很可能是共通的。为此，我们三人访谈了数百位 CEO、CHRO（首席人力资源官）、CFO（首席财务官）、企业董事以及其他业界精英。深入访谈中，我们发现这些能够面向未来、有可能赢在未来的 企业，都在遵循共通的指导原则，推动着人才管理模式的变革。这些企业包括 ADP、安进、怡安、苹果、黑岩、黑石、谷歌、海尔、强生、信达、百事可乐、挪威电信等。我们会在书中详细阐述这些指导原则，相信这些指导原则也有可能帮助到你的企业，让你的企业在新时代实现快速增长。

不确定环境更需人才变革 要想把自己的企业打造为人才为先的组织，领导者必须转换思路：必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视组织人力职能，必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。组织人才管理变革至关重要，是领导者工程，所以领导者必须亲力亲为，大力推动。 这是企业经营思路的重大转变。我们三个人已经思考了很长一段时间。这一思想最初萌发于 2014 年拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表的文章《分拆人力资源部》。这篇短文的核心在于，在新时代，组织需要对人力资源工作进行重构。一年后，我们三个人沿着这个思路又向前发展了一步。2015 年，我们在《哈佛商业评论》上发表了文章《CHRO 新角色：从决策辅助者到决策制定者》，对人力资源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。 本书是对上述两篇文章思想的延续与深入。我们希望大家认识到，如果 CHRO 能够真正懂业务，具备商业头脑，且在公司财务及组织人才方面有深刻的洞见，那么他们完全可以像 CFO 那样成为 CEO 的伙伴，也能帮助 CEO 做出正确的决策，帮助企业创造价值。这样的转变，在当今时代是非常必要的。企业在组织人才方面痛点很多，变革突破难度很大。就 此问题，很多学者及业界精英都有很多研究。我们的思想和洞见，也是建立在巨人的肩膀上的，比如美国南加州大学马歇尔商学院教授约翰·布德罗、宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授彼得·卡佩利、哈佛大学商学院教授保罗·麦金农，以及美国密歇根大学教授戴维·乌尔里克。他们的文章、著作以及最佳实践的分享，让我们受益良多。 但本书非常独特，因为我们采用的是领导者的视角。我们思考的问题是，领导者在新时代应当如何思考组织人才管理方式，对于那些影响重大的关键人才，如何更好地识别、吸引、融入、任用、培养及持续提升。我们访谈的数百位企业家、董事及高管，都是组织人才突破变革方面的先行者。他们坚信真正创造价值的是人，他们真正把组织人才放在了第一位。他们的亲身实践和经验分享也让本书增色不少。 企业成败，关键在人。当今时代对组织人才提出了更高的要求，然而很多企业在这方面的思路、理念还停留在 20 世纪， 所用的工具方法还沿袭着过去几十年的老传统。谨以此书献给那些敏于洞察时代变化、敢于推动组织变革以及致力于打造全新企业的企业家、高管及创业者。 企业人才管理，在新时代，需要新攻略。 是时候推动组织人才管理变革，重塑人力资源，真正把组织人才放在第一位了。