不再等待指示：三拍子有效溝通打造高效團隊

帶領過上萬主管階層人士從事領導再造的大平信孝 將運用「阿德勒管理戰術」 把部屬改造成能獨立思考、主動出擊的人才！ 　　★如果我的下屬不積極？！ 　　大平信孝說：如果下屬一副很被動的樣子，其實是缺乏工作動機，甚至因為工作技能不足所致。請記得利用「行為改革面談」和「成長五步驟」，就可以讓他們有驚人的進步。 　　★什麼是「行為改革面談」？ 　　大平信孝說：經由確認立足點、公司目標與部屬的角色；之後繼續確認個人的目標與夢想並完成部屬自己的目標設定、從而擬定十秒行動計畫。這種協助擬定目標並落實的方法，即可概括為行為改革面談。 　　★「成長五步驟」又是什麼？ 　　Mr. 大平：它是先把所有工作依「雜務」和「技能」進行分類後，再分別為部屬進行不同訓練，直到部屬對該業務精熟到足以教導別人的程度 　　✦化解上級與下屬間的想法落差，讓部屬成為能主動出擊的戰將！ 　　運用行為改革面談與成長五步驟，部屬工作技能。循序漸進地與下屬互動，能獲得意想不到的好效果。 　　✦行為改造大師分享，每個人在職場上不再出錯。 　　將作者多年經驗融入對下屬的日常相處理，不用多走冤枉路，以最短距離、最速時間減輕自己的工作負擔。 　　✦化被動為主動，讓下屬成為自己的堅實後盾 　　關心下屬的興趣焦點，從而找出雙方的共同點，最後認同下屬。這是讓部屬從被動化為主動的祕密武器。

前言 序章 老闆：部屬不積極主動，都是主管的錯嗎？ 員工：多數你覺得清楚的指示，我們聽到的都是模糊的白噪音…… ◎主管說東就作東，不是因為被動而是「動不了」 ◎成功的互動，不在於主管有沒有個人領導魅力，是在溝通方式 CHAPTER 1 老闆：主動型的部屬可以被煉成嗎？ 員工：有效對話、建立信任、找到共通點、給予充分的認可，我們會是你堅實可靠的後盾…… ◎憑「權力」驅策他人行動的時代已過去 ◎三拍子的有效溝通，與部屬建立信任關係 ◎1小節：找出自己與部屬的共通點 ◎2小節：關心部屬的興趣和關注焦點，而非他本人 ◎3小節：認同部屬現有的成績 【阿德勒育戰守誡】 ─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大 CHAPTER 2 老闆：我願意滿足你的需求，你需要我做些什麼？ 員工：有溫度的情感替代無溫度的指令，我的熱情在於，公司目標可以與我的個人夢想找到重合 ◎驅動部屬的燃料罐是「情感」 ◎工作動機強或弱真的會影響表現嗎？ ◎「工作動機」的效果比「熱情」更持久 ◎打動「舊腦」，就能激起對工作的欲望 ◎如何由主管協助部屬「擬訂目標」並予以落實？ ◎【行為改革面談．步驟一】確認立足點 ◎【行為改革面談．步驟二】釐清公司目標與部屬角色 ◎ 【行為改革面談．步驟三】跳脫「公司」的框架去思考，提升部屬的工作動機 ◎ 【行為改革面談．步驟四】摸索公司目標與個人夢想的「重疊區」 ◎ 【行為改革面談．步驟五】十秒行動 【阿德勒育戰守誡】 ─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大 CHAPTER 3 老闆：部屬不積極主動溝通，都是主管不用心傾聽的錯嗎？ 員工：多數時候我選擇當喜鵲，是因為烏鴉常面臨被沉默批判的壓力 ◎善用開放式問題 ─以選擇題代替Yes／No的是非題? ◎對部屬的意見表示同理 ─貼心四小步：(1)應聲、點頭，(2)接納，(3)重複對方說的話，(3)說出對方的心情、感受來作為回應 ◎活用四種「認同」 ─適時表現結果認同、行動認同、存在認同、來自第三者的認同 ◎重視回應 ─運用不帶批評論斷、客觀接納的「中性YES」 ◎挑剔≠「為你好」，停止使用「NO型回應」 ◎用「中性YES」，部屬不再玻璃心碎滿地 ◎以「目的導向法」，讓部屬自動自發 ─選擇著眼未來的觀點，而非聚焦在過往問題原因 ◎檢討時用「目的導向法」，部屬不再滿口藉口 【阿德勒育戰守誡】 ─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大 CHAPTER 4 老闆：你是我一榮俱榮的事業夥伴，在工作上我還可以為你做到什麼? 員工：信任我、認同我、訓練我，我的成長會讓你意想不到 ◎將管理部屬的一般常識歸零吧！ ◎有助部屬提升工作技能的密技： ◎步驟一：把做得到的事做到最好 ─認同部屬做得到的事，並輔導他們把這些事做到最好 ◎步驟二：把做不來的「雜務」做到會 ─擬訂行動清單，把「未知」的工作變成「已知」 ◎步驟三：把不會的「技能」訓練到會 ─讓部屬對工作內容有了具體想像之後，再讓部屬反覆輸出 ◎步驟四：讓部屬學會指導「雜務」 ─把前面的步驟一到二傳授給部屬 ◎步驟五：讓部屬學會指導「技能」 ─把前面的步驟三傳授給部屬 ◎部屬的成長總在你快放棄時驟然降臨 【阿德勒育戰守誡】 ─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大 結語 參考文獻

作者序 　　你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？ 　　①不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。 　　②聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。 　　③在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。 　　④老問一些自己查就有答案的問題。 　　⑤出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。 　　⑥搞不懂他們究竟在想什麼。 　　想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？ 　　這種部屬心裡其實是這樣想的： 　　①反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。 　　②主管只會下指令，又不教我怎麼做。 　　③反正沒人對我有半點期待，大家都覺得我沒戰力。 　　④不開口問就會被罵「為什麼不問！」 　　⑤主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。 　　⑥不明白主管到底想要我怎麼做。 　　本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。 　　當部屬能自行思考、主動出擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。 　　究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？ 　　最根本的原因只有以下兩個： 　　・覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題 　　・因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題 　　只要解決這兩個問題，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而讓他們拿出績效。 　　本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革面談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。 　　這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。 　　如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。 　　在此，請容我分享一段自己的親身經驗。 　　我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。 　　不過，在此之間，我是個在公司任職的上班族。 　　當年，我很不擅長培育部屬。坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。 　　光是自己的工作就忙得焦頭爛額了，我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況，再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意，只能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」「有什麼不懂的再來問」。 　　因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。 　　我不是「坐等指示的部屬」，而是「只會發號施令的主管」。 　　明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」「真希望趕快被調走」「要是調不走，我就想換工作了」等等。 　　有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職了。 　　原因出在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這家公司根本就不會成長」。 　　聽了這番話，我大受打擊，從此開始致力於團隊管理。 　　我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一面。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。 　　於是，我做事越來越不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此，我才終於察覺到關鍵所在。 　　「或許我根本改變不了部屬（別人）。絕對能改變的，不就只有我自己而已嗎？」 　　從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方向。 　　不斷嘗試錯誤的結果，我體悟出兩個道理： 　　「培育部屬是有步驟的。」 　　「任何人都懂得如何培育部屬。」 　　我根據以往的經驗與發現，編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。 　　這兩套方法，讓我的人生有了一百八十度的轉變——我的部屬開始自行思考、主動出擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬了。 　　如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。 　　接著，承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。 　　在本書當中，我會把我從個人經驗中學習到、進而打造出來的方法，毫不保留地與各位分享。 　　若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。 　　期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導當中，這樣就不必多走冤枉路，就能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。 　　開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。 大平信孝

坐等指示的部屬不是被動，是「動不了」 我在前言提過，會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬，根本原因只有以下兩個。只要排除這些原因，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而創造績效。 ・覺得自己的工作是「迫於無奈」，而做得不情不願所致→動機問題 ・因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題 聽完這一番說詞，想必有不少人會認為： 「我整天被工作追著跑，自己的精神狀態都瀕臨極限，哪管得上激發部屬的工作動機。」 「我哪有空慢慢教部屬提升工作技能。」 進入正題之前，我想先簡單說明為什麼部屬會陷入「缺乏工作動機」和「缺乏工作技能」的困境。 在日本企業中，所謂的「主管」，幾乎都是「選手兼教練」（playing manager）。主管面對的現實，是既要處理自己的工作，又得培育部屬。 產業能率大學在二〇一七年進行了「第四屆上市公司課長實況調查」，結果發現，有九九・二％的管理職都是選手兼教練。 工作一忙，主管少了從容，職場氣氛就變得殺氣騰騰，主管與部屬之間的溝通也會隨之大減，於是，雙方就會淪為這種狀態： ・除了一早上班時互道早安以外，彼此從不交談。 ・聯絡事項都透過電子郵件或聊天軟體傳達。 ・主管總是很忙的樣子，部屬就算有事想商量，也不好開口。 這種狀態將導致主管和部屬之間產生鴻溝，最後會連簡單的公務聯繫都難以完整傳達。 況且，這樣的主管經常都很不耐煩。部屬自作主張處理工作，要是出了紕漏，主管就會非常不悅，甚至開口斥責。如此一來，部屬便會畏首畏尾，再也不願自己設法處理任何工作…… 換句話說，就是會降低部屬的工作動機。 此外，主管與部屬的溝通一旦減少，主管便無法掌握部屬能做什麼事，又不擅長哪些工作。 因此，主管才會無法妥善地指導部屬，導致部屬的工作技能遲遲不見提升。 當主管無法掌握部屬的能力時，就會指示部屬去做他們根本辦不到的事，部屬當然無法依指示行動。 不依指示行動的部屬其實不是被動，而是動不了。 最後，主管和部屬之間將陷入這樣的惡性循環：主管沒察覺部屬工作技能不足，因而煩躁不已，認為「這傢伙為什麼連一點小事都辦不好！」還對部屬大發雷霆，於是，部屬的工作動機便每況愈下…… 凡事坐等指示的部屬或不依指示行動的部屬，就此誕生。 ★ 無過人能力、魅力的主管也能改變部屬 在此，我想先提醒各位，會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬，並不是因為你這位主管缺乏管理能力。 原因出在你與部屬的互動方式。只要調整這點，部屬就能自行思考、主動出擊。 所謂的「調整互動方式」，並不是要各位「必須從繁忙工作中擠出時間和部屬談話」，或「一定要學會某些高難度的管理技巧」。 事實上，要把部屬培養成能自行思考、主動出擊的人才並沒那麼困難。只要調整一些小地方即可，例如：與部屬的日常對話、定期面談的進行方式等。 在職場上，我們常常可以看到這樣的現象：明明是同一項指示，卻因為主管和部屬互動方式的些微差異，而讓部屬的工作表現截然不同。 你是否也曾在以往的工作經驗中，隱約察覺到「如果主管能調整和部屬之間的互動方式，部屬應該就會有所改變」？ 然而，有些人或許會這麼想： 我知道部屬的表現會因和主管的互動方式不同而改變，可是，能那樣和部屬互動的，就只有一些人人敬仰的主管、高風亮節的上司，或少數具備特殊才華的人罷了。我既無過人的能力或長處，品格也沒特別高尚，根本就辦不到…… 世上的確有人天生就善於管理組織或培育部屬，但只要確實地一步步練習，人人都能掌握箇中關鍵，駕輕就熟地培育屬下，就像大家都能學會騎腳踏車一樣。 將這些人人都能如法炮製的重點加以系統化整理所得的資訊，就是接下來要介紹的這兩套方法——有助於提升部屬工作動機的「行為改革面談」，以及能加速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。 我再強調一次，部屬無法主動出擊的根本原因只有兩個——缺乏工作動機和缺乏工作技能，僅此而已。 首先，請各位以「行為改革面談」，來解決部屬缺乏工作動機的問題。 接著，請再祭出「成長五步驟」，來協助部屬提升工作技能。 只要按部就班運用這兩套方法，部屬就會出現驚人的改變，開始主動出擊。 接下來，就讓我們來了解具體的操作方法。 ★ 「有效對話」才能與部屬建立信任關係 如何才能與部屬建立起信任關係呢？ 所謂的信任關係，當然是人與人之間培養出來的，而連結人我、充滿在彼此之間的，就是「溝通」。 簡而言之，所謂的溝通，就是「資訊與情感的交流」，少了它，人與人之間就無法建立起信任關係。 其實，在那些充斥著「只會發號施令的主管」和「只會坐等指示的部屬」的職場，有一個共通點。