零售时代4.0：数字时代的十大指导原则

数字革命改变了过去几十年来人们对零售业的许多看法。如今我们正面临着非常明显和重要的非连续性变化，本书将这种零售模式的转变定义为“零售4.0时代”，它推动了零售时代的演变，在某些方面超越了过去的市场发展阶段。 本书针对数字时代的经营管理提出了新零售时代十大指导原则：无形化、无缝化、目的地化、忠诚化、个性化、策展化、人性化、无边界化、指数化、勇敢化。可以帮助企业找到数字时代的零售策略，选择最有效的决策标准，通过数据处理创造个性化的客户体验，激发客户忠诚度，应对未来的竞争和挑战。本书旨在为专业人士、顾问、企业家和学生提供一个解释性的框架，以帮助大家理解和有效地利用数字化转型对零售业的影响。

零售 4.0 时代意味着连接和整合渠道与消费者的触点。有些零售商认为数字商务将在未来几年取代传统商务是一个很大的错误。人们将尽可能使用他们所掌握的全部渠道，他们希望完全自由地选择zui适合特定时刻需求的购买方式：何时、何地以及如何实现。 ——亚马逊（AMAZON 线上销售平台） 数字化和大数据代表着对生产和产品效率，创新和开发过程，零售和供应链产生积极影响的新机遇。普利司通公司正处于一个真正的转型过程中，最终目标是成为出行解决方案的领导者。 ——普利司通（BRIDGESTONE 轮胎生产企业） 我相信主要的转变之一将是销售网点的变化。我们正朝着越来越小的商店发展，这些商店将作为展厅而存在。在那里，体验和客户服务将是至关重要的。你在“目的地化”原则中所描述的导购商店以一种标志性的方式说明了这种现象，这将使主要的零售商逐渐节省租赁成本和管理成本。 ——布克兄弟（BROOKS BROTHERS 服装品牌） 零售4.0时代主要的变化是销售从垂直传播模式向水平传播模式的转变。家乐福正在果断地朝着简化供应的方向前进，以便尽可能地适应人们的需求。我们坚信邻近性商店可以被视为社区建设的参考项。在今天，它们已成为一个聚集的地方，一个人们因需要而团结在一起的集会场所。 ——家乐福（CARREFOUR 大型分销企业） “策展化”和“个性化”是我们非常重视的原则。玛莎百货以SPARKS命名的忠诚度计划可以利用消费者的所有可用数据，为其提供最独特的个性化体验，包括量身定制产品、精选礼物以及其他各种安排，旨在简化消费者的生活和购物体验。 ——玛莎百货（MARKS & SPENCER零售集团） 我们不知道未来的门店会是什么样子，但我们知道，门店的核心是让顾客在与品牌和产品互动的每一刻都惊叹不已。顾客访问门店的时间不能被无用的、低效的、多余的或者匿名的和普通的体验所浪费。只有始终以超越每个消费者（被理解为具有独特特征的个体）的期望为目标，整个零售平台才有存在的理由。 ——纳图兹（NATUZZI 家具品牌）

前言001 第一章 数字时代??016 1大决战//018 2数字时代客户旅程的发展//023 3数据是“新型石油”//031 第二章 零售4.0时代的十大指导原则??038 1无形化//040 2无缝化//050 3目的地化//066 4忠诚化//078 5个性化//088 6策展化//096 7人性化//106 8无边界化//114 9指数化//122 10勇敢化//134 第三章 市场观点??144 亚马逊（AMAZON） 马里安杰利·马尔塞利亚（MariangeliMarseglia） 意大利和西班牙地区经理//146 AUTOGRILL 吉安马里奥·通达托（GianmarioTondato） CEO//150 BOGGI 保罗·塞尔瓦（PaoloSelva） 欧洲地区CEO//154 普利司通（BRIDGESTONE） 斯蒂法诺·帕里西（StefanoParisi） 南欧地区总裁//157 布克兄弟（BROOKSBROTHERS） 卢卡·加斯塔迪（LucaGastaldi） 欧洲、中东和非洲地区CEO//161 布鲁诺·库奇利（BRUNELLOCUCINELLI） 弗朗切斯科·波蒂格列罗（FrancescoBottigliero） iCEO//165 金巴利集团（CAMPARIGROUP） 鲍勃·昆泽-康塞维茨（BobKunze-Concewitz） CEO//169 家乐福（CARREFOUR） 格雷戈尔·考夫曼（GrégoireKaufman） 自有品牌负责人//173 可奇奈儿（COCCINELLE） 安德里亚·巴尔多（AndreaBaldo） CEO//177 巴黎迪士尼乐园（DISNEYLANDPARIS） 朱丽叶·布龙（JulietteBron） 数字业务副总裁//181 吃在意大利 奥斯卡·法里内利（OscarFarinelli） 设计者和创始人//185 汉高（HENKEL） 拉明·克雷斯（RahmynKress） 首席数字官//189 汇丰银行（HSBC） 查理·纳恩（CharlieNunn） 零售银行与财富管理CEO//193 克洛·米兰（KIKOMILANO） 克里斯蒂娜·斯科基亚（CristinaScocchia） CEO//197 拉马丁纳（LAMARTINA） 恩里科·罗塞利（EnricoRoselli） 欧洲地区CEO//201 李维斯（LEVISTRAUSS&CO.） 露西娅·马尔库佐（LuciaMarcuzzo） 中欧地区副总裁//205 玛莎百货（MARKS&SPENCER） 西蒙·弗里贝里·安德森（SimonFribergAndersen） 国际数字业务总监//210 魔力斯奇那（MOLESKINE） 阿里戈·贝尔尼（ArrigoBerni） 总裁//214 蒙达多利零售（MONDADORIRETAIL） 皮耶路易吉·伯纳斯科尼（PierluigiBernasconi） CEO//218 纳图兹（NATUZZI） 纳扎里奥·波齐（NazzarioPozzi） 纳图兹分部总监//222 萨菲洛集团（SAFILOGROUP） 安杰洛·特罗基亚（AngeloTrocchia） CEO//226 SEA米兰机场（SEAAEROPORTIDIMILANO） 彼得罗·莫迪亚诺（PietroModiano） 总裁//230 资生堂集团（SHISEIDOGROUP） 阿尔贝托·诺亚（AlbertoNoè） 欧洲、中东和非洲地区商务副总监//234 总论238 推动零售业创新的11家意大利初创公司??248 致谢254 推荐图书256

前 言 INTRODUZIONE 数字革命改变了过去几十年来人们对零售业的许多设想。近年来，全球许多商店都惨遭停业，有些人甚至将其形容为“灾难”。乍看之下，传统零售业似乎正处于“危机”之中，而随着电子商务的日益成功，人们越来越倾向于把数字革命看作其衰落的主要原因。 与此同时，像亚马逊和阿里巴巴这样的电子商务巨头却选择开设实体店，它们既在尝试开发新形式（例如AmazonGo，本书将在“无形化原则”一章中进行深入讨论），也在收购现有的连锁店。谷歌公司也有意在不久的将来开设线下旗舰店，展出一系列最先进的产品，包括Pixel手机、DaydreamVR耳机、Nest智能恒温器和Home虚拟助手。这样一来，问题就变得更复杂了：排除掉实体店管理效率低下的因素，为什么这些所谓纯数字化企业会放弃这种“纯粹的数字化”，选择进入被认为处于“危机”中的市场呢？ 答案就是，我们过于肤浅地认定实体零售业会不可避免地走向衰落。实际上，即便是最乐观的估计，目前的数字零售交易也不会超过零售总交易的20％。毫无疑问，近年来，在线购物的发展令人瞩目。但如果我们就此认为这会引发“灾难”，并断言实体零售业即将消亡，那就过于轻率了。 相反，我们需要根据越来越多的人使用数字工具及其所带来的变化，去反思零售业以及其他行业的传统模式。传统意义上，消费者的购买路径表现为线性结构。交互的刺激会引发需求的产生或欲望的表达，人们首先会获得一种认知（意识或知识），然后会去了解和考量，最后产生购买行为，并有望回购或给予良好评价。随着数字“触点”（touchpoint）的激增，消费者的购买路径显然也发生了改变，它不再像是一个阶段性序列，而是越来越像是由多个瞬间（阶段）组成的网络，这些瞬间（阶段）会根据商品或服务的类型以及消费者的个人情况，表现出不同程度的决定性作用。因此，重新审视零售业的运营模式必须要考虑到这一变化，并重新定义实体店在更复杂的消费者购买路径中所发挥的作用，如有必要，甚至可以就此质疑实体店存在的意义。 在过去的10年中，全球约有30亿人使用手机，智能手机逐渐融入人们的生活中。与上一代手机（被称为功能性手机）相比，智能手机的独特之处就在于它与互联网的连接。全球有相当数量的人通过手机注册了至少一个社交网络账号。手机与互联网的结合展现出了一幅惊人的画面：世界上几乎有一半的人随时保持网络在线，并能与其他人或企业进行实时互动。仅这两个因素就足以改写世界的运行规则。 就在几年前，人们与企业的联络方式还仅限于信件往来和电话客户服务。然而今天，这种联络是实时发生的，并且正处于一种其他用户、竞争对手、媒体、机构等实际上都是旁观者的大背景之下，当然，它们也可以参与其中。市场变得更加横向、包容和社会化，信息以超乎寻常的速度进行传播，那些被定义为市场营销和传播活动“目标受众”的人如今成了共同创造者。不仅如此，如果购买者能够自由地表达自己的观点，那么同样的产品和服务在很多情况下也都是共同设计、共同创造、共同生产的。 这些变化为企业和品牌赋予了新的意义：始终提供满足消费者期望的产品变得至关重要；对价值链中的所有参与者都要表现出公平性；要与环境和人类和谐相处；在所有消费者的“触点”上都要保持重要的存在感，并以有吸引力的方式进行交流；学会对话（也要学会倾听）；在不侵犯客户隐私的情况下与客户形成个性化关系；重视忠诚的客户；鼓励并奖励拥护者——那些向他人宣传和推荐其品牌及产品的人。这种模式和前数字时代标志性的“卖方独白”模式似乎有很大的差异，因此，现在需要一种将新的技能和工具与传统的技能和工具结合起来的方法。 营销人员需要充分了解所谓数字化转型带来的影响，从而掌握其变化，并深刻认识到其对企业的影响和为企业带来的发展机会。数字化转型是指由数字技术的出现和传播触发的，企业为适应需求和市场变化而开发的，能将数字与模拟结合起来的流程、工具、业务模型、创新产品和服务过程。从组织与商业的角度来看，其目的是提高绩效。 在这样的观点之下，数字技术就如同电力一样，是一个无形的推动者。通过它生产出来的产品、服务和体验能在某些情况下与既有的产品、服务和体验相融合，也能在其他情况下直接将其替代。如果认可这种观点，那么企业和品牌将更容易以一种正确而有益的方式理解其正在经历的转型。这样就能避免只把数字技术看作是创新工具，以及将手段与目的相混淆等常见风险。 消费者承担着对话者的角色，能够影响企业的运营，促使企业去检验客户旅程的各个“触点”的运作。零售业代表了这一动态过程中至关重要的一面：在这个阶段，企业做出的所有努力都能达到一定的效果，并且极有可能满足消费者的需求。关键是，这种情况在实体店已经不存在了。的确，越来越多的时候，尤其是某些类别的产品和服务，其交易是在数字平台上进行的，因此实体店的功能发生了改变。在某些情况下，实体店更像是一个展示厅，用来传递体验以及展示、美化商品并进行促销活动。 因此，本书旨在为专业人士、顾问、企业家和学生提供一个解释性的框架，以帮助大家理解和有效地利用数字化转型对零售业的影响。我们正面临着非常明显和重要的非连续性变化，我们想将这种零售模式的转变定义为“零售4.0时代”，我们认为它推动了零售时代的演变，同时在某些方面超越了前三个有明确定义的阶段。 零售1.0时代 零售1.0时代与自助销售网点的诞生有关。传统商店的店主或经理主要依靠人工来为顾客提供专业服务，而与之相反，自助销售网点的出现代表着一项重要的创新。我们通常将自助服务的引进归功于“小猪商店”，它是1916年在田纳西州的孟菲斯市开设的第一家创新性商店。但实际上，正确的思路应该是通过分析百货商店的发展模式来追溯零售模式演变的起源，而百货商店的发展模式也有其成功之道——19世纪遍布整个欧洲的商业画廊。 世界上第一批百货商店出现于伦敦（1849年的哈洛德百货和1875年的自由百货）、巴黎（1852年的乐蓬马歇百货）、纽约（1857年的梅西百货、1861年的布鲁明戴尔百货和1879年的伍尔沃思百货）和莫斯科（1893年的古姆国立百货）。在意大利，文艺复兴百货于1921年开业，取代了路易吉·博科尼（LuigiBocconi）和费迪南多·博科尼（FerdinandoBocconi）两兄弟于1877年在米兰开设的一家名为“意大利之城”（AuxVillesd’Italie）的商店。自助服务意味着明确的价格、陈列有特殊包装的商品的货架、统一穿制服的员工，以及——顾名思义——购物过程的去中介化，也就是买卖双方社会关系的终止。另外，自助服务还意味着包装和品牌的影响力取代了销售人员的口头推销能力，并成为研究如何引导购买者偏好的关键学科。 在这一阶段，还有一些其他值得我们关注的重要创新：举办大型展销会，展示商品的丰富性并以此来吸引顾客；以销售最大化原则实现规模经济；规模经济带来的更具竞争力的定价策略；顾客可以在店内随意浏览而无任何明示或暗示的购买义务；如果顾客对所购商品不满，可以退换货。 零售2.0时代 零售2.0时代是从引入“一切都在同一屋檐下”这一概念，或者说是从第一个购物中心的诞生开始的。这一模式诞生于美国，在20世纪上半叶进行了初级阶段的尝试，但直到50年代才得到蓬勃发展，这要归功于家用冷藏设备的发展和私人机动化的普及。家用冷藏设备能够储存大量食品，因此人们会定期一次性大量采购。同时，私人机动设备能够满足人们对大量商品的运输需求。1950年，北门购物中心在西雅图开业，紧接着的是于1954年在底特律附近开业的北地购物中心。通常情况下，我们认为这两家购物中心的开业标志着这种创新模式的诞生，它们实现了传统市场模式与大型购物休闲中心模式的结合。 到了20世纪60年代，购物中心遍布全球，并开展了一系列娱乐活动，给人们提供除了餐饮之外的新需求，吸引人们经常光顾并延长了人们的停留时间。这一阶段值得我们关注的主要特征包括：购物中心通常由一个或多个走廊组成，走廊两侧既有大型超市，又有酒吧、餐馆等各种类型的店铺；带有引导性的浏览路线配有固定的出入口、收银台、购物手推车等；顾客的购买行为更加个性化，卖方尝试为其提供尽可能多的活动选择；在更高级的购物中心里，从保龄球馆到游戏厅再到电影院等娱乐设施应有尽有。 这些地方成为附近社区的活动中心。高度集中的一站式活动形式已经将其定义为购物和休闲中心，在这里，人们既可以购买商品和服务，也可以与家人或朋友共度时光。在意大利，最早出现的是维罗纳自由镇附近的格兰德梅拉购物中心（LaGrandeMela）和佛罗伦萨附近的艾吉利购物中心（IGigli）。 零售3.0时代 零售3.0时代的特点是互联网的全球化传播以及电子商务的出现，这种现象自20世纪90年代中期开始逐渐显现。1994年，杰夫·贝索斯（JeffBezos）创立了亚马逊，并旨在将其发展成为 世界上最大的书店，该公司的命名也正是受到亚马孙河——世界上最长河流的启发。从一开始，贝索斯就进行了两项创新，展现出门户网站的发展潜力和成功机遇以及与竞争性实体店（传统书店）之间的差异。 亚马逊为所有用户提供了发表个人评论的可能性，使其了解其他读者或消费者的建议，从而影响购买决策（在今天看来，向陌生人寻求建议是很平常的事，但在当时却不是）。另外，当时的亚马逊还开始开发如今已经被普遍应用的推荐引擎，该引擎使用复杂的技术为用户呈现他们可能会喜欢的一系列产品。实际上，这种筛选基于一种复杂算法，该算法会考量用户偏好等众多关键因素，并将这些因素与数百万其他用户的关键因素进行比较，以识别出最常出现的关联词。 亚马逊不是第一个电子商务网站，但无疑是这个时代初期最重要的一个。随后，其他全球性经营者也迅速加入这个行列，包括美国的eBay（1995年）和美捷步（Zappos，1999年），印度的印 度市场（IndiaMART，1996年），韩国的电子商务广场（ECPlaza，1996年），中国的阿里巴巴（1999年）和瑞典的交易网（Tradera，1999年）。在意大利，第一单网上交易是1998年6月3日有人使用同业银行业务认证信用卡在www.ibs.it（意大利互联网书店的网站）上完成的。当时在该网站上线仅35分钟后，一位搬到加利福尼亚的意大利用户购买了安德烈亚·卡米莱里（AndreaCamilleri）的作品《电话安装奇事》（Laconcessionedeltelefono）。 零售4.0时代 在本书中我们说，零售4.0时代表明，近年来数字技术的发展明显加快。在接下来的内容里，我们将向读者提出十条准则，也就是十条指导原则，来阐述所有零售行业从业者需要关注的工作重点。 但是，我们必须首先对“零售”这一概念有清楚的理解。在本书中，根据“零售”（retail）的字面含义，我们将“retailer”定义为“零售商”，即有能力与潜在的最终消费者保持直接或间接商业关系的人员。至于这种关系以及相关交易是在线上还是在线下进行的，我们并不关心。我们的初衷是，无论企业以何种方式与最终客户进行交互，我们提炼出的数字时代十大指导原则都同样具有重要意义。 有人可能会认为本书是专门写给B2Ca的，但事实并非如此。众所周知，数字化转型的两个主要影响是民主化（由于成本的下降和技术的简化，大多数人都可以获得甚至生产内容、信息、商品和服务）和去中介化（绕过分销链中的传统中介，直接向潜在购买者提供内容和产品）。此外，还提供了通过社交媒体与消费者进行对话和在线交易的可能性。 这些特点让那些认为B2Bb和B2C之间仍然存在差别的观念显得越发落后了，因为数字化转型让许多传统意义上的B2B经营者也能与最终消费者产生联系。在某些情况下，鉴于某些产品或服务的性质，它们仍需要第三方中介（例如实体店或大型的多品牌电商网站），这种联系会“仅仅”发生在营销和交互层面。但在其他情况下，这种联系会增加消费者购买的可能性，从而减轻商业过程对中介的依赖。因此，我们应该通过更广泛的H2H（人对人）的概念来淡化这种区别。 H2H的理念前提是，在任何商业关系中，交易双方实际上都是由人来完成的。确切地说，对于同一个人而言，他在不同情况下有不同的身份。他既可以是商品和服务的买方或卖方（在私人生活中），也可能是技术和数字创新的接受者。现如今，他已经习惯于使用最新一代的数字界面和网络购物，并且会使用智能手机进行预订和管理，以及观看流媒体内容等。 但我们真的可以相信这些人能降低期望值，或者当他站在对方的立场上进行B2B交易时会持有不同的心态吗？我们不否认B2B交易环境中的客户体验会存在一定程度的滞后，而且有可能是客观上的滞后，因为购买通常发生在不太舒服的环境中。但我们认为各方的期望在B2C和B2B这两个“名不副实”的分类中将越来越趋于平衡。我们还认为，企业适应零售4.0时代的理想方法是：充分利用与业务合作伙伴建立对话的能力，从而将数据处理与流程重组结合起来。这样，就有可能定义C2B（消费者对企业）的概念，而不用强调“消费者”是谁以及“企业”的性质如何，消费者会具体到某个人，而企业也是由人来管理的，他们对客户体验的期望也已经不可逆转地被重新定义了。 这些变化是已经发生了还是即将发生，取决于其所在的市场领域。现在的问题并不在于它们是否会发生，而在于它们何时会发生。近年来其经历的指数增长已经表明这些变化将在几年之内发生。然而在我们看来，尽管商业模式发生了显著变化，但如果就此认为这必然会导致既有技能和既定业务流程的重置却是错误的。未来很可能实现线上和线下体验的完美结合，这与我们之前提到的客户旅程的发展是一致的，我们将在书中详细介绍。 如果需求发生变化，那么供给也会随之发生变化。因此，负责供给的企业及其管理人员必须通过某些手段有意识地决定如何将新模式融入先前的模式中。所以，一方面，他们必须思考如何利用以前的经验；而另一方面则要重新规划企业的未来，要意识到数字化本身并不是目的，而是一种手段，要保持竞争力，就不能忽视它。 正是这种观念指引我们制定了这十条指导原则。这就是为什么我们认为读者将本书的指导原则与一些知名国际企业（如亚马逊、Autogrill、Boggi、普利司通、布克兄弟、布鲁诺·库奇利、金巴利集团、家乐福、可奇奈儿、巴黎迪士尼、吃在意大利、汉高、汇丰银行、KIKO、拉马丁纳、李维斯、玛莎百货、魔力斯奇那、蒙达多利零售、纳图兹、萨菲洛集团、SEA米兰机场、资生堂集团）的首席执行官、总经理和首席数字官的观点进行比较来验证其可靠性是很有意义的。 特别感谢RnDlab的联合创始人兼首席执行官戴维·卡萨利尼（DavidCasalini）开创了“美好未来！”（CheFuturo！）和“意大利创业！”（StartupItalia！）这样非常成功的项目，他在挖掘最有潜力的意大利初创公司方面做出了重大贡献。这些初创公司也为零售行业提供了非常有价值的商业解决方案，我们在本书的附录中也对其进行了展示。 最后，这些结论（我们试图概述零售业一些大趋势的发展轨迹）也得益于微软公司与妮娜·隆德（NinaLund）以及欧洲、中东和非洲消费品和零售行业领导者之间进行的富有成效且鼓舞人心的比较。感谢妮娜·隆德和意大利微软团队，使我们有机会将我们的想法与那些受访的高层管理者的看法进行结合，他们每天都在通过创新和技术发展为工作人员及组织实现目标而提供支持。 归根结底，本书的完成就是基于这些重要贡献，目的是为零售业从业者提供一系列具有强大说服力的观点，我们可以总结为以下几个问题： >如何将传统营销与数字营销相结合来定义数字时代的零售策略？ >如何分析客户旅程以了解各个触点的作用，增强优势并找出需要重点改进的不足之处？ >在选择最有效的技术来实施策略时，应该以什么标准来指导决策？ >如何处理数据以创造个性化的客户体验？ >如何赢得客户的青睐并让他们保持忠诚，甚至激发其积极性？ >如何改变企业的组织架构以应对那些规模虽小却来势汹汹的新竞争者进入本行业？ >在未来五年里，企业还将面临哪些挑战？ 我们无法计算世界所发生的变化，唯一的常数就是变化本身。因此，我们认为在此提出的解释性框架也必须是灵活的，以便随着时间的推移继续保持其有效性。为了实现这一想法，我们创建了www.retailfourpointzero.com网站，旨在寻求与所有想要表达自己的观点并为零售4.0时代话题的讨论做出贡献的人对话。