杜拉克管理案例集

　　本書選錄50 個案例，旨在探討一些特定的狀況、問題與決策；每個案例都很典型，在企業界及其他組織之中都相當常見。它們都是管理的狀況、問題與決策，這意味著處理的是人們所要面對、解決、決定的一些事情。書中每一案例都有一個主要重點，而就像每一種管理狀況、管理問題及管理決策，每一案例都是關乎企業整體與個人整體。我們可以為了一個主要重點及目的而閱讀、討論及運用每個案例，也可以閱讀、討論及運用每個案例來理解機構及機構中人類行為的複雜性。學子可以為了自我學習而閱讀及思考每一個案例，或是用以和人漫談、在課堂上討論；每一個案例都可以作為一篇論文的主題。

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍 總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　 導讀 創造與突破自我在職場上的競爭力　林明杰 前言 第一部　企業績效 案例1　我們的業務是什麼？ 案例2　什麼是成長型公司？ 案例3　研發策略及企業目標 案例4　中小型多國籍公司的成功 案例5　醫療保健行業 案例6　馬利納紙業公司 案例7　鬧區百貨公司 第二部　服務機構的績效 案例8　 愛利夏州立學院的窘境：競爭力或需求？ 案例9　 醫院的「成果」是什麼？ 案例10　大學美術館：目的和使命的界定 案例11　我們的宗旨是什麼？市場在哪裡？ 案例12　希利爾山學院的未來 案例13　醫院的成本控管 第三部　有成效的工作和有成就的員工 案例14　「管理員工」是可以學習的嗎？ 案例15　誰來做「死胡同工作」？ 案例16　醫院的新任培訓主管 案例17　你是屬於「我們的」還是「他們的」？ 案例18　中西部金屬公司及其工會 案例19　開吉克空軍基地的安全保障 案例20　如何分析及組織知識工作？ 第四部　社會衝擊和社會責任 案例21　印地安納州布萊爾市的無雙澱粉公司 案例22　主教抨擊企業遷離紐約市 案例23　「我領薪水是為了照顧礦工的私利」 案例24　黑人民權與貴格會良知 案例25　是賄賂還是愛國義務？ 案例26　 聯合碳化物公司，以及西維吉尼亞州維也納市 案例27　阿根廷的德爾鐵克及史威夫特公司 第五部　管理者的工作和職務 案例28　史隆的管理風格 案例29　主管報酬的誤導：奇異公司的經驗 案例30　你能管理你的老闆嗎？ 案例31　羅斯．艾伯納西及邊境全國銀行 案例32　失敗的人事晉升 案例33　無敵壽險公司 第六部　管理技能 案例34　詹森總統的決策 案例35　新上任的出口部經理 案例36　誰是實驗室中最聰明的倉鼠？ 案例37　患有精神病的初中校長 案例38　企業決策的結構 案例39　企業財務控管小組 第七部　管理層組織 案例40　「商業銀行」及其結構 案例41　「事務工作」是什麼？ 案例42　利潤中心：獨立事業還是服務業務？ 案例43　四海電子公司 案例44　執行長的職能 案例45　製藥業研發部門的協調工作 案例46　強人統治的後遺症 第八部　策略和結構 案例47　「大」的貢獻是什麼？ 案例48　通用汽車與小型進口車 案例49　電子機械工業公司及其歐洲子公司 案例50　福斯的金龜車，在德國、美國和巴西

導讀 創造與突破自我在職場上的競爭力 林明杰教授 　　「管理」是什麼？多數人覺得它無所不在，但也覺得它抽象空泛，很難說明、傳授與學習，但經由觀察，社會上許多傑出領導者並沒有學過管理，但談起管理卻比學者更生動、更引人入勝，而且在企業經營實務中亦不難發現，高階「管理者」的薪資都遠高於一般企業從業員工。我們都很容易體會「管理」的價值與重要，因此，社會上對何謂「管理」？「管理」是什麼？如何學好、學到及加強本身的「管理」知識，便成為社會大眾關切的議題。本書《杜拉克管理案例集》是由被譽為「現代管理學之父」管理大師彼得．杜拉克先生依照其所著《管理導論》（An Introductory View of Management）架構撰寫的50 個真實發生案例，作者期望以此書引導讀者研讀完《管理導論》熟悉管理理論後，若再加上本身的產業知識與實務經驗，思考當您面對本書每一案例的狀況時，請您扮演個案主角，針對案例「會怎麼處理這個情況」，並提出有利於提升顧客滿意及增加企業價值的建議，以培養讀者思考及解決管理問題的知識與能力。 　　台灣經濟發展的過程中，至今修習管理知識仍是國內產、官、學界大眾追逐的顯學，但如同國內管理教育大師──許士軍教授在《管理導論》的總序所言：杜拉克先生所發展的管理觀念和理論，乃根植於管理現實上，而非純粹抽象的原則和原理……他認為管理是一門實務，也就是追求成效的一種實務。國內管理教育大師― 司徒達賢教授則指出：傳統上，國內管理教育重視「問題解決」多於「問題發掘」；重視「理性決策」多於「人性考慮」；重視「工具導向」多於「問題導向」；重視「問題功能課程」多於「整合課程」；重視「文字表達」多於「口頭表達」；重視「教室內學習」多於「教室外體驗」；重視「個人績效」多於「群體績效」等學習模式。此一單向學習管理學的方式不僅無法滿足現今社會，更無法適應未來「VUCA 產業環境」多數用人單位對管理科系畢業學生的期望；而反觀全球一流商管學院，如美國哈佛大學商學院，採用個案教學的授課方式，讓學習者自行閱讀指定的外顯管理知識及理論，加上閱讀案例、課前小組討論、課中與同學互動及課後檢討等過程，畢業就業反而受到用人單位很高的評價，畢業生也覺得經過大量閱讀與案例討論，不僅可以瞭解實務現況，更能夠強化個人的思考邏輯、判斷力，體會到理論應用在實務上的限制與價值。 　　本書涵蓋製造、金融、零售、醫院等服務業，也包括大學、軍事、非營利組織及國內開始萌芽的企業社會責任等主題，但它與哈佛大學商學院出版的案例不同，哈佛大學的案例都很長、狀況很多、問題很隱諱，學習者得先由錯綜複雜的狀況中釐清，背後各種因果關係及其共同的原因或問題，再提出解決建議，基本上，這種個案練習需要具備深厚管理知識及累積眾多實務工作、社會歷練，才能由個案中理出自己獨特的見解，發展出解決複雜問題的建議。而本書的50 個個案編排，是作者根據其所著的《管理導論》章節而來，作者於每個案例都提出具體的問題讓讀者思考自己預擬的對策，若覺得不足或意猶未盡時，再參考《管理導論》書中的原則與理論，同時反覆檢視案例目標、所處整體／個體環境、機構本身及個人所擁有的條件等，不斷地「衡外情、量己力」思考個人建議與理論所述差距，如此，必能體會「管理― 視情況而定」的奧妙。 　　即使讀熟案例的描述，有時也不容易馬上就找到問題的本質；即使知道了問題的本質，也未必能提出適合的對策。您的手邊若有《管理導論》可以參照，就能瞭解作者在案例中想要表達的重點，對於學習管理理論與問題解決會有事半功倍的效果。例如在「案例34：詹森總統的決策」中，可以看出《管理導論》書中所提的「決策原則」是要提出不同意見及方案，而非只是附和贊同；還有在「案例4：中小型多國籍公司的成功」中，也能夠看出公司要瞭解自己擅長之處，並加以發揚光大，而非一直做自身不擅長之處。當然，讀者也可以跳脫出作者想要指引的方向，時代在變，科技及環境都和以往大不相同，若能以現在及未來的角度，提出新的思惟及對策，這樣的學習效果會更上一層樓。例如在「案例47：『大』的貢獻是什麼？」中，就可以運用現代科技及組織去探討：能否做到事業體雖大，卻能迅速瞭解環境、組織、人員情況，突破以往大企業反應較慢的缺點。 　　最後，讀者或許會覺得本書全都是美國機構，又都是1950至1960 年代的案例，可能對案例產業及當年時空不清楚，而無法做決策，但管理或社會問題不會因國界、時空、產業而有所不同。美國機構案例在國內亦不難發現類似的情境，因此，想學好管理知識或管理技能，除了熟讀《管理導論》等管理書籍外，如果能善用本書的案例，透過反覆思考，必能提升、累積個人管理思考的內涵與面對問題的解決能力，而創造出學習者在職場上的競爭力。 本文作者為國立中央大學企業管理學系榮譽退休教授

｜案例1 ｜ 我們的業務是什麼？ 就比爾．卡拉漢（Bill Callahan）記憶所及，他從小就是在店鋪中做事、長大。他的爸爸在費城南區開設一家小肉鋪，小比爾在店裡玩耍，等他長大到拿得動掃把時，就開始在店裡幫忙了。他就讀中小學及上大學期間，週末都是在店裡幫忙；而當他在韓戰期間入伍，沒多久就被派去經營陸軍販賣部了。比爾對這差事十分滿意，事實上，在他想像中的天堂，就如同一家巨型超市，所有的收銀機響個不停。 大約八、九歲時，比爾就已知道自己長大後將會擁有並打造零售業連鎖店，而當他在1950 年中期從陸軍退伍後，就開始朝此目標邁進。然而，他也知道，他的連鎖店會和別人的不一樣，因為他對「什麼才是成功的零售店」執念很深。他認為：「零售店所販賣的東西，品質、品項其實都差不多，因此，首要之事是要讓購物變得更舒適、更友善、更有趣；其次，他可以讓零售店的工作變得吸引人，讓員工把這家店當成自己的。」對他來說，這意味著三件事：首先，店面數量不能太多，好讓老闆／主管可以示範管理，經常到店裡巡查，親自掌理店務；其次，每一家店必須各有其強項特色，才能脫穎而出；最後，每一家店的靈魂人物（主管及各部門負責人），必須和這家店的成功有切身利益。他的第一家店是開設在都會區外圍的中型超市，由於前業者經營不善倒閉，所以房東給了他很低的租金。短短三個月後，他的店就經營得風風火火。他說：「我做的事很簡單，就是想清楚一家超市必須在哪些方面勝出，而答案是肉品及蔬果，因為其他品項都是廠商包裝好的。所以我親自督導肉品及蔬果部門，做到出類拔萃。接著，我又思考，一家小店要如何才能有特色，所以我領先區域同業，設立了鮮花及盆栽部門，這使得超市的樣貌及賣點完全改變，而且這部門也賺了不少錢。最後，我知道人們為什麼會成為回頭客，因為他們喜歡被友好對待。所以我一再強調要友善、要友善、要友善，直到所有員工都把這當一回事。」在開設第一家店的九個月後，他拓展了第二家店，並到新的店坐鎮，把第一家店交給別人，並給對方相當的利潤分紅，各部門主管也有些許的分紅，就連收銀人員都能分一杯羹。三年後，比爾在同一個都會區已經擁有11 家店。 之後，他並沒有拓展更多家超市，而是決定做新的連鎖店，也就是園藝培植。他重覆同樣的模式，接著又進軍居家修繕DIY領域，販售各種手藝工具及小型動力工具。他的下一個事業是賀卡的連鎖店，規模小但周轉率高，只需一名主管就能經營管理。在他開設第一家店20 年後，他的「卡拉漢關係企業」已有四大系列連鎖店，總店數達40 家，銷售額近2,000 萬美元。每一系列連鎖店各有其總經理，他們都是從收銀人員或店員做起，在店裡一路向上晉升。這四位總經理加上比爾、一位財經主管及一位人事主管（曾是分店前主管的這兩位也都是從基層做起），就組成了公司的執行委員會。各連鎖體系的總經理在「卡拉漢關係企業」也有一些利潤分紅，但主要還是依自己系列連鎖店的利潤來分紅。他們底下的各分店主管，也從系列連鎖店的利潤中獲得一些分紅，但主要是依照分店的利潤；而只要是做滿18 個月的員工，每個人都有某種程度的分紅。 比爾深信，公司必須擴展才能讓員工有晉升機會；他也相信，一個系列連鎖店的主管應該要對大小事務瞭若指掌，所以每個系列連鎖店不能大到他難以管理的地步，這意味著，公司每四、五年就得進軍新的業務領域。因此，在1974 年秋天，也就是在他創立第一家店後20 年，他又開始尋找下一個業務領域。最後他選中了兩個最有希望的領域，一個是「戶外服飾」連鎖，賣牛仔褲、靴子、西部牛仔衫等；另一個是「餐廳」連鎖，賣牛排、燒烤牛肉、烤雞等。不過他也曉得，自己一次只該做一件事，因為比爾已經學到，要讓新業務走向正軌有多麼困難，也知道在頭兩、三年得要事必躬親、全心投入。