創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣

　　☆《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》專文報導推薦 　　當代最有影響力的創新大師克里斯汀生最新著作 　　揭開破壞性創新未解決的關鍵：商機在哪裡？該如何創新？ 　　 　　顧客想要的不是你的產品或服務，而是解決他問題的方案 　　學會問對問題，改變思考視角，找出顧客真正購買的原因 　　31個給領導者的思考題，全方位審視創新關鍵 　　你的公司也這樣嗎？關心銷售狀況、哪些人會購買商品、對商品是否滿意，卻對顧客為何會選擇你產品的原因，而不是競爭對手的不太清楚。 　　為什麼不斷增加差異化新功能，銷售卻沒有同步成長？ 　　錯誤的問題，永遠引導不到正確的方向。 　　一旦市場情勢改變，非常可能一夕瓦解過去成功的企業。 　　創新不只需要了解顧客的需求，更要了解：顧客選擇這個產品做什麼？也就是要了解顧客使用產品的用途，在什麼情境下使用，遠勝過拚命改善產品的功能、特色。 　　克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。 　　破壞性創新理論解析對競爭的回應，預測將被顛覆企業的行為，但並沒有指引企業該往何處創新或如何創新，才能顛覆市場的領導者或開創新市場，但「用途理論」可以做到這些。 　　經過20年的持續研究，克里斯汀生補上了破壞性創新理論最關鍵的缺口，提出「創新的用途理論」，轉換思考邏輯，以「用途」視角，找出顧客消費的「起因」，重新架構創新，並且深入解析什麼是用途？用途與需求有什麼不同？如何理解用途的社會面與情感面？ 　　因此Netflix不是與亞馬遜競爭，而是跟你放鬆時做的每件事競爭（如打電玩） 　　Facebook和抽菸某些時刻是在同樣的用途上競爭 　　BMW不只與傳統高級車款競爭，也跟Uber競爭 　　當你轉換視角 從用途理論出發，機會、競爭對手，以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。分成三個階段： 　　1.深入了解顧客尋求進步的困擾 　　2.然後創造出適當的方案與對應的體驗，讓顧客每次都能完成任務 　　3.根據顧客的需求，打造以用途為核心的組織 　　這本書的目的，就是讓你了解創新怎麼運作，知道創新成功的真正原因，創造並預測新的創新，當競爭的界線愈來愈模糊，以用途理論來思考企業的未來走向，最能有效幫助顧客達成任務的業者，就能取得競爭的優勢。 　　不論是新創企業還是成熟企業，不論你是要挑戰市場、開闢藍海、還是從顛覆中轉型，這本書都能讓顧客跟隨你、讓你掌握改變賽局的關鍵，是不可或缺的創新智慧！

　　▎中外創新學者、企業家 重量推薦 　　臺灣大學國際企業學系教授 李吉仁 導讀 　　政大名譽教授 吳靜吉 　　聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 　　商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華 　　奇果創新管理顧問公司首席顧問 周碩倫 　　Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長 陸學森 　　LIVEhouse.in執行長 程世嘉 　　玉山金控總經理 黃男州 　　臺大國際企業學系教授 湯明哲 　　交大經營管理研究所教授 楊千 　　iCook愛料理創辦人 蕭上農 　　iFit愛瘦身共同創辦人謝銘元 　　Netflix 創辦人里德‧哈斯廷斯 　　可汗學院創辦人薩爾曼‧可汗 　　可口可樂執行長穆塔‧肯特 一致推薦 　　(依姓氏筆畫排列) 　　本書就是在強調從使用過程的每一細微的部分，去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等，去滿足很多細微不順暢的需求，就是提高被廣泛接受的關鍵，就是創新成功的關鍵。——聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 　　在一個選擇無限的時代，理解顧客的「用途」無比重要。本書大概是克里斯汀生最輕、最好入門的商業書，但也是其較複雜的「顛覆理論」、以及「創新者的兩難」等模型的基礎。——商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華 　　這本書加入大量的實務案例還有對話，應該是克里斯汀生教授的著作中，最淺顯、最易懂的一本。全書沒有一張表格或是統計圖，沒有艱澀的專有名詞，只有案例故事以及對話思考的過程，但卻是創新最根源、最基本的問題，套句大陸商界目前的流行用語，這就是創新的「第一性原理」（First Principle），所有的創新由此而生。——奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新企業指定講師 周碩倫 　　這本書精闢而深刻，不僅充滿洞見與實證理論，還提出許多國際企業實例，幫助讀者重新聚焦：如何瞭解且精準預測消費者的心態，打造消費者願意選用的產品與服務。•我鼓勵大家以開放的心來閱讀這本書，重新反思檢視自己和所屬的組織如何看待創新和消費者的需求。——Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長 陸學森 　　我們都應該更像是社會學家，走進顧客的情境，看到社會的脈絡，發掘別人沒有注意到的創新機會。我誠摯地推薦本書給已經被資訊洪流淹沒、而不知如何是好的讀者們。——LIVEhouse.in執行長 程世嘉 　　閱讀本書後，我們可以揭開顧客決策的神秘面紗，洞見更完整的故事全貌，並且更成功地解釋過去、甚至預測未來。如何邁出成功創新的第一步，答案就在顧客真正的用途。——玉山金控總經理 黃男州 　　只是知道用途理論還是不夠，一定要養成創新思考的習慣。本書的貢獻在於舉出許多案例，告訴讀者如何透過消費者分析得到產品真正的效用。當了解消費者的效用後，就要思索：有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」。——臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　作者運用說故事的力量，讓讀者體驗真實的案例，例如，早上開車族群購買奶昔的真正用途，以及amazon、airbnb等公司為了協助消費者想要獲得的進展和用途之創新。對我這個教學工作者來說，屢被選為教育創新機構或全球最創新組織之一的南新罕布夏大學的創新用途理論特別令我著迷。創新成功的故事之關鍵是因為守門人都知道怎麼尋找因果關係，因此他們的突破性創新就再也不需要碰運氣了。——政大名譽教授，中山大學榮譽講座教授 吳靜吉 　　賈伯斯設計出能上網的蘋果手機是一種創新，但並不是發明。創新只是將既有的一些科技用新的組合呈現給消費者。智慧型手機滿足了消費者的許多需求：上網、照相、計步、錄音、錄影等等。按克里斯汀生的用途理論說法，智慧型手機提供消費者想要的用途。（電鍋、冰箱、洗衣機其實在當初也是滿足人類用途的創新，只不過這些創新已經變成普通商品。）克里斯汀生的用途理論提醒我們在尋找創新的途徑時，還是要回歸基本面：我們幫助了哪些人？成就了哪些任務？——交通大學經營管理研究所教授 楊千 　　iFit 愛瘦身就是「用途理論」的實踐者！我們從網路起家，然而除了如流量、點擊、轉換……等數據層面分析，我們更重視「顧客運用產品解決了什麼問題？」從初期每天於社群中回覆數百則留言，到現在經營實體門市，每天現場皆針對客戶的職業、目的、購買關鍵進行完整回報，這些消費者的真實回饋，讓我們的「創新」少了些運氣、多了些底氣，也促使我們持續推出真正符合顧客需求的產品和服務。——iFit 愛瘦身共同創辦人 謝銘元 　　在網飛，一定要讀克里斯汀生談論創新的書。——網飛（Netflix）共同創辦人與執行長 里德‧哈斯廷斯（Reed Hastings） 　　身為克里斯汀生的長期粉絲，我很高興閱讀到這本書，而且內容並沒有讓我失望。這本書會改變你對創新的看法。作者使得我們停下來考慮可汗學院的發展，我強烈推薦這本書。——可汗學院（Khan Academy）創辦人與執行長 薩爾曼‧可汗（Sal Khan） 　　《創新的用途理論》提供如何做好正確創新的新思維，作者提供一個吸引力的做法，從生活中找出真正了解顧客的方法。——可口可樂公司執行長 穆塔‧肯特（Muhtar Kent） 　　這個改變賽局的書有許多讓人信服的真實世界例子，包括財捷公司的例子。用途理論會繼續對財捷公司的創新方法產生深遠的影響，也會改變你。——財捷公司（Intuit）共同創辦人兼董事長 史考特‧庫克（Scott Cook） 　　作者向關鍵的商業思想家和經理人介紹一個突破性的理論，使領導者透過逆向工程改變創新方法，從高價值和專注顧客想要完成的任務來創新。我已經從頭看到尾，而且要求我的頂尖團隊做同樣的事情。——IBM全球企業諮詢服務合夥人 朗‧法蘭克（Ron Frank） 　　在大數據和超級分眾的時代，克里斯汀生的想法令人耳目一新。這本書會減輕你在行銷對話的疲憊，並邀請你進入全新、根本、有確定可能的世界。對於正在開發或維持獨特品牌的人來說，這是本必讀的書。 ——香奈兒前執行長 莫琳‧齊克特（Maureen Chiquet） 　　用途理論要有著良好管理理論具備的基本特徵：一經解釋，就顯而易見。——《華爾街日報》（The Wall Street Journal）菲利浦‧戴爾夫‧布羅頓（Philip Delves Broughton） 　　這本書會成為深思熟慮創辦人的策略武器。正如這個簡單的書名一樣，用途理論很簡單……「我們的顧客想要完成什麼任務？」是公司在會議開始時用來刺激創意的重要業務問題之一。但是《創新的用途理論》不只是介紹一個工具，還可以制定整個計畫。——《公司》雜誌（Inc. Magazine）

推薦序 創新方法的精實 杜書伍 推薦序 選擇無限的時代，理解用途無比重要 周欽華 推薦序 問對的問題，就能預測創新成效 周碩倫 推薦序 如何成功創新 陸學森 推薦序 戴上理性主義的思考帽 程世嘉 推薦序 從顧客的心價值出發 黃男州 推薦序 養成創新思考的習慣 湯明哲 各界推薦 導 讀 以使用者為本的創新智慧 李吉仁 自 序 給未來的台灣之光 前 言 創新不該碰運氣 第一部 用途理論 第1章 不能只有破壞性創新 第2章 重點不是產品，而是顧客想要的進步 第3章 商機總在意想不到的地方 第二部 用途理論的應用 第4章 發覺顧客要完成的任務 第5章 聽出顧客沒透露的心聲 第6章 打造完美的產品履歷 第三部 用途導向的組織 第7章 以用途為核心建構組織 第8章 解讀創新資料的謬誤 第9章 打造用途導向的企業文化 第10章 從企業應用到解決人生問題 致謝

推薦序1 創新方法的精實 聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 　　創新，一直是重要的顯學。沒有經驗的創新嚮往者，經常以為「天馬行空」是創新的模態，並且以此來批判「制度」、「紀律」是創新的障礙。其實創新是有方法的，是需要很有紀律的依循法則，一而再有自律的自我要求來進行創新的過程，才能提高創新的成功率。 　　一直以來，社會經由不斷的創新產品、服務或商業模式，而提升社會的進步。而創新始終來自經濟學的基本理論「供給與需求」。也就是針對尚未被滿足的需求或潛在的需求，創造出產品來滿足。所以，「創新始終來自需求」，仔細觀察發覺使用者的需求，是創新的基本姿勢。 　　創新也往往是要耗用很多的資源，但卻是成功率很低。本書就是提供更精實的方法來提升成功率。 　　宏觀的來看，世界創新的過程都是先「有」，而這先期的產品已能大幅改善效率、解決問題，但使用上並不見得方便。因此，人要去學習操作方法、改變平常的習慣來用這產品，這就是「人遷就物」的階段。而若能完全解決使用上的方便性、沒有不順暢，更甚至完全符合人性本能習慣的使用方法，這種「物遷就人」的理想，就是創新的終極方向，也就是有廣大的創新空間，也同時是成功率提高的關鍵。 　　本書《創新的用途理論》，就是在強調從使用過程的每一細微的部分，去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等，去滿足很多細微不順暢的需求，就是提高被廣泛接受的關鍵，就是創新成功的關鍵。 　　尤其，在科技、工具、以及社會生態不斷的在改變提升下，過去不能的事，經由這些新科技、新工具跟新環境，就能創新解決這些遺留的「待滿足項目」。而這些創新，有的是「些微創新」(或稱為改善)；有的是大幅改善的創新，也有的是從根源上做破壞性的創新。這都是決定於對事物根源拆解、理解的程度及新科技、工具運用的能力而定。 　　希望細讀此書，能引發各位讀者掌握「用途理論」的精髓，而能更廣泛運用到各種領域。 推薦序2 選擇無限的時代，理解用途無比重要 商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華 　　如果你正在書店翻閱這本書，猶豫著該不該購買，而本書作者克里斯汀生教授正好站在你的對面，他大概會問你：「你購買這本書是為了什麼用途（jobs-to-be-done）？」 　　你說：「當然是為了學習知識啊。」 　　他會說：「學習知識是一種普遍性的需求（need），不是用途。我要問的是：你雇用（hire）這本書，希望它幫助你達成什麼樣的進步？」 　　這時你就能描述得更加明確：「我想要理解最新的商業理論」、「公司裡常聽到『顛覆』、『創新者的兩難」等名詞，我希望能更了解。」甚至是「克里斯汀生的書我都有了，因此這一本也想要蒐集。」 　　可見買書不僅是為了學習知識，還有各種不同的「用途」，每一種用途都有潛在的市場。唯有當出版社問出了這些「用途」，才有機會設計出更好的產品，服務更多讀者。例如，或許紙本書的章節應該縮得更短，讓讀者不斷的有前進的成就感？或許紙本書應該更美麗，擺在書架上更加美觀等？找到這些洞見就是「用途理論」的價值。 　　亞馬遜創辦人貝佐斯很喜歡說：「觀點值八十分智商」（Perspective is worth 80 IQ points），言下之意是有創新觀點的人，起點就已經比別人聰明了。而克里斯汀生教授的「用途理論」即是一種觀點的轉變，指引企業將關注的重心由產品轉向產品帶給顧客的效益。觀念上其實不複雜，但不複雜正是「用途理論」的強大之處，它讓企業能夠更深刻的理解商業的本質。 　　「用途理論」有時代性的意義。過去的商業價值經常掌握在控制通路的人的手上，例如電視台掌握電視頻道，即便節目不好看，所有觀眾沒有其他選擇，仍然會買單。可是在網路時代，網路上的「頻道」無限，因此控制權移向顧客。此時理解顧客才真正變得關鍵。例如各種 YouTube 節目必須推陳出新，吸引不同的族群點擊觀賞。 　　在一個選擇無限的時代，理解顧客的「用途」無比重要。本書大概是克里斯汀生最輕、最好入門的商業書，但也是其較複雜的「顛覆理論」、以及「創新者的兩難」等模型的基礎。如果你在書店翻夠了，就帶回家吧。 推薦序3 問對的問題，就能預測創新成效 奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新企業指定講師 周碩倫 　 　　 　　企業面對「創新」究竟有什麼問題呢？過去十年我在兩岸最創新的企業教授創新策略、創新管理、創新流程、創意工具，代表性的客戶包括大陸的百度、網易、搜狐、優酷土豆、聯想、長安汽車，以及台灣的台積電、聯發科、鴻海、Sony、星巴克、王品、統一超商⋯⋯等，我發覺到一個有趣的企業現象：愈創新的企業，他們愈相信創新的力量；愈不創新的企業，就愈不相信創新的力量。所以有些創新企業的創新課程開了七十多梯次，每個梯次還是堂堂爆滿，但不創新的企業的心中還在想著： 　　創新能力看不到、摸不著，很難被訓練提升，也很難被衡量成效吧 　　創新的培訓就像燒香拜佛，有拜有保佑，但是也不能期望太高 　　創新的成效三分天注定、七分靠打拚、剩下的九十分還是無能為力 　　為什麼過去企業一直覺得創新只能靠運氣呢？三十多年來，台灣電子科技產業大多遵循美國產品開發管理協會（PDMA）的「階段關卡管理系統」（Stage-Gate），PDMA過去把「顧客的需求」取了一個有趣的名字，叫做「模糊的前端」（Fuzzy Front End）。也就是顧客的需求難以捉摸，只能靠不太準確的市場調查大致推測，因為無法百分之百確定，所以創新只能靠運氣。 　　但是克里斯汀生教授的這本書指出：創新其實不應該靠運氣，而是透過問「對的問題」，了解顧客在什麼情況下會雇用（hire）你的產品或服務？什麼時候又會想要淘汰（fire）你的產品或服務？那麼創新的成效就可以有很高的預測性！ 　　如果你不想要產品叫好不叫座，如果你想要在開發產品或服務之前就知道會不會受到消費者青睞，就必須了解「創新的用途理論」。 　　這本書加入大量的實務案例還有對話，應該是克里斯汀生教授的著作中，最淺顯、最易懂的一本。全書沒有一張表格或是統計圖，沒有艱澀的專有名詞，只有案例故事以及對話思考的過程，但卻是創新最根源、最基本的問題，套句大陸商界目前的流行用語，這就是創新的「第一性原理」（First Principle），所有的創新由此而生。 推薦序4 如何成功創新 Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長 陸學森 　　長期從事創新工作，我通常仰賴自己對未來的發展趨勢看法，想像消費者的需求而進一步研發出解決方案。透過這樣的思考模式，我參與開發過多項成功的產品，包括Xbox、Windows XP以及全球第一支Android智慧型手機。當然，以同樣的思考模式，我也做過一些儘管在技術領先且充滿創新但市場反應卻不如預期的產品。 　　其實許多人跟我一樣。許多投入創新、研發的人都是跟隨自己的信念、一路堅持；還有一些人是到處碰運氣。到底有沒有更好的方法，可以找出消費的需求，創造出消費者樂於擁抱的產品與服務？ 　　克里斯汀生在新書《創新的用途理論》，再一次對企業領導人言者諄諄：創新不能單憑運氣。這本書精闢而深刻，不僅充滿洞見與實證理論，還提出許多國際企業實例，幫助讀者重新聚焦：如何瞭解且精準預測消費者的心態，打造消費者願意選用的產品與服務。 　　我鼓勵大家以開放的心來閱讀這本書，重新反思檢視自己和所屬的組織如何看待創新和消費者的需求。 推薦序5 戴上理性主義的思考帽 LIVEhouse.in執行長 程世嘉 　　創新的現場幾乎被「試誤法」的方法論給壟斷：無論是大公司或是創業家，都以「先趕快做出產品、放到市場上測試、根據市場反饋調整產品」的快速循環在探索市場。在各種不同的場合，經驗老到的創業家和思想領袖也不斷強調 fail often, fail early 的重要性，反正大數據一定會告訴我們很多事情，別嘗試去預測市場，創新本質上是碰運氣，失敗多了，自然會成功。 　　這種將數據和產品當做唯一創新觀點的方法論，在過去幾年被推升到極致，已經開始造成盲目創業、盲目製造產品的偏狹視野：創業家逐漸遠離顧客的現場、在大數據的洪流中失去顧客的脈絡和「用途」，這是克里斯汀生在這本《創新的用途理論》中想要提出的警訊，作者強調了解顧客消費「情境」的重要性，產品創新應該從找出顧客消費的「因果」為最終目標，而不只是把顧客去個性化、當作一個數據分析的群體，從中找出冰冷且沒有脈絡的相關性。本書也提供了一個思考的架構和工具，協助企業主和創新者發掘顧客的用途和脈絡。 　　本書呼應了設計思考的核心概念和最近興起的「小數據」的主張，以人和同理心為本，去發掘顧客真正想要達到的進展是什麼？以及他們是被置於什麼樣的情境之下？想要完成手上什麼樣的任務？這些問題無法透過大數據來回答，大數據或許能回答功能面的問題，但是社會面和情感面的問題是更為深層、需要以人的脈絡為主體、而非以產品為主體來進行挖掘的，克里斯汀生認為談到產品創新，這三個構面缺一不可，著重社會面和情感面的產品，也更能創造持久的價值和更高的競爭門檻。 　　產品太多、資訊也太多了，大數據是因應資訊爆炸所提出的工具和方法論，解決了人類分析能力不足的狀況。但若是本末倒置，忘記了「人」才是創造價值的主體，只是一昧用數據分析技巧想要找出產品創新的契機，恐怕會是事倍功半的狀況。我們都應該更像是社會學家，走進顧客的情境，看到社會的脈絡，發掘別人沒有注意到的創新機會。 　　我誠摯地推薦本書給已經被資訊洪流淹沒、而不知如何是好的讀者們。 推薦序6 從顧客的心價值出發 玉山金控總經理 黃男州 　　世界變化速度愈來愈快，產業界線愈來愈模糊，在競爭激烈的環境中，企業唯有不斷創新，才能提升競爭力。創新的過程中，為了瞭解顧客，企業透過統計或大數據等量化方式，進行相關性分析，但這樣的分析結果，往往無法拼湊出故事的全貌，也無法真正找出顧客決策背後的原因。究竟是什麼原因，讓顧客樂意購買這個產品或服務？ 　　本書以Jobs to be done為基礎，深入發掘顧客完成任務是想要尋求某種進展，進一步地歸納出「用途理論」。透過許多深入淺出的案例，說明用途理論如何應用在學校、醫院、一般企業等多種領域。令人佩服的是，用途理論不僅廣泛應用，更能深入解釋顧客一連串行為及決策的因果關係，而顧客最源頭想要滿足的初衷，往往便是成功創新最根本的元素。我們從實務的經驗中也發現，在不同的情境下，顧客想要的體驗及結果其實很細膩、複雜且多樣化，但唯有清楚地瞭解顧客想獲得的進展，企業才能夠精準地提供動人體驗，並將這些體驗整合到服務流程，提供滿足顧客功能面、社會面及情感面的完整服務。如此一來，企業才能真正對顧客說「我們懂你，我們了解你想要的。」 　　創新，要從顧客的心價值出發，這是玉山堅持重視顧客需求及體驗的原因。舉例來說，以前顧客申請貸款，需要與銀行面對面溝通、文件往返多次才能完成。玉山深入了解後，發現顧客希望能快速得知條件及獲取資金，為了滿足顧客想要的體驗，我們推出線上貸款服務，透過數據分析，顧客可以在線上立即取得條件、簽約及撥款，一站式完成貸款服務，玉山也進一步瞭解顧客貸款用途，提供其他金融服務，完成顧客的任務。因為從用途出發，協助顧客完成生活中的金融任務，才能創造顧客美好體驗，同時也讓顧客生活更美好。 　　「創新的根源不只是顧客，而是顧客心中的用途」，克里斯汀生將Jobs to be done概念進一步延伸，協助每一位創新夥伴，用更有因果邏輯的方式，抽絲剝繭般地發掘出顧客真實的想法與需求，創造出令顧客滿意的產品與服務，這就像玉山一直以來堅持「沒有最好，只有更好」，努力做到超越顧客預期，以發自內心溫暖的服務，才能讓顧客享受到絕佳的體驗。閱讀本書後，我們可以揭開顧客決策的神秘面紗，洞見更完整的故事全貌，並且更成功地解釋過去、甚至預測未來。 　　如何邁出成功創新的第一步，答案就在顧客真正的用途。 推薦序7 養成創新思考的習慣 臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　在瞬息萬變的時代，創新大概是企業界最頭痛的事，無論是技術創新，製程創新，產品創新或是策略創新，都是耗費高，風險高，回報不確定的計畫，要做破壞式創新還是連續式創新？如何擬定適當的創新策略？這些都是每個企業追求的目標。 　　相對於財務管理和作業管理，學術研究對於創新的策略和管理貢獻極端不足，從過去的研究我們知道最好的創新不是來自於實驗室，而是外界，通常創新有NIH現象（not invented here，意思是不在本地發明的就不好），需求拉動的創新比技術推動創新要容易成功，正由於我們對創新成功的因素不夠了解，所以企業十個創新有八個失敗。 　　既然風險高，台灣的企業都是以模仿為主的策略，模仿雖然可以降低創新的風險，但喪失創造競爭優勢的機會，最後還是走進死胡同。台灣的DRAM產業，TFT-LCD產業，電子製造服務業，都是血淋淋的例子。所以要長治久安，企業不能不做創新，成功創新帶來的競爭優勢和報酬遠超過不創新的公司，大立光和台積電就是最好的例子。所以企業要著重的是要增加創新成功的比率。 　　本書對於如何增加創新成功的作法提出「用途」理論，意思是任何產品都要發生效用。產品開發的人員要從消費者要的效用，不是功能出發，分析出消費者所希望產品滿足的效用。例如對於奶昔而言，有人是吃飽肚子，有人是開車打發無聊時間，有人是滿足小孩的食慾等等。 　　其實這就是所謂的「消費者洞察」（customer insight）。這講起來簡單，做起來卻不容易，本書的貢獻在於舉出許多案例，告訴讀者如何透過消費者分析得到產品真正的效用。當了解消費者的效用後，就要思索：有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」從這個方法導出的創新，作者認為可以增加創新產品的成功率。這和現在很流行的設計思考（design thinking）類似，目的也是透過社會學或心理學的研究方法，洞察消費者真正的需要。從而界定產品的定位和競爭對象。 　　舉例而言，城市交通是短程從一地移到另外的地方。這個簡單的效用可以以不同的方式達成。消費者可以自己買車開車、搭計程車或租車。隨後，有人發現消費者不需要租一整天的車，發展出Zipcar，車停在停車場，顧客租車以小時計費。網路平台上，可以利用閒置多餘資源提供行動的服務，Uber應運而生。但Uber收費用的百分之二十當佣金。Fastsen用同樣的模式，但每趟旅程收○‧九九美元當佣金。此後，又有Waze出現，平台上撮合搭順風車的服務，每英哩收○‧五美元，所以「短程交通」的效用可以有至少七種商業模式來完成。 　　企業管理困難的地方其實不在是不是知道這些理論，而是如何「想到」創新的模式。企業管理的理論大多是「事後顯而易見」（ex post obvious）。例如作者的破壞式創新的概念，在本書中他也承認只能「事後」檢驗某一創新是破壞式還是連續式創新。5G是破壞式還是連續式創新？電動車呢？事先誰知道iphone是破壞式創新？所以這些理論無法預測，只能解釋已發生的現象。這如同惡名昭彰的SWOT分析只能解釋台積電的製造服務模式，當年全部在做SWOT分析的半導體廠商都無法透過想到代工的模式。所以只是知道用途理論還是不夠，一定要養成創新思考的習慣。 導讀 以使用者為本的創新智慧 臺灣大學國際企業學系教授 李吉仁 　　自從一九九七年發表《創新的兩難》（Innovator’s Dilemma）一書，提出「破壞式創新」（disruptive innovation）的論點與實證後，得到產學界廣泛的迴響與認同，克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授也因此被譽為「創新大師」。其後，環繞著破壞性創新的概念，他至少發表六本在不同產業脈絡下的創新應用，包括他所關心的教育與醫療保健創新。二十年後，克里斯汀生教授出版《創新的用途理論》；作為受惠於破壞性創新觀念的一位策略學徒，個人自然深感榮幸能夠分享拜讀克里斯汀教授最新作品的心得。 　　克里斯汀生教授透過本書帶給讀者最重要的觀念便是：創新不是橫空出世的想法，而是來自於對使用者欲解決問題的多面向情境（功能性、情緒性與社會性），進行深度理解後產生的洞見（insights）。他把行銷學最基本的消費需求（consumer demand），聚焦到使用者「用途」（Job to be done, JTBD）這個重點，透過對使用情境（user scenario）的深度觀察與訪談，廠商便能有效地針對未被滿足的「用途」，設計產品內容或服務流程，讓使用者因而得以在這些用途上能有所進展（progress），產生消費滿足與價值創造，甚至發掘如「白地市場」（white space）般的創新機會。 　　因此，他強調建立創新機會的重點，不在於以市調數據分析使用者的特質屬性（attributes），更不在於設計更花俏的產品功能（features），因為不是「產品在滿足需求」，而是使用者「雇用」產品來解決特定情境下所期望的「進展」。對克里斯汀生教授而言，兩種邏輯思考間的差別，可說是「差之毫釐、失之千里」，後者可以讓「創新更可預期、而非賭運氣」，而這正是本書英文書名（Competing Against Luck）所要表達的最終意涵。 　　相較於二十年前的「破壞性創新」理論，用途理論的「內容驚艷度」看似不是太高，但卻道出許多實務界人士進行創新規劃時的「盲點」，因為產品或服務提供者通常都絞盡腦汁在思考，如何提高產品的規格、降低生產成本，從而提高價格功能比（或謂CP值），以形成競爭差異化；殊不知客戶的購買決策都是為了要完成任務，而生產者卻無暇看透客戶真正的「待解決問題」。克里斯汀生教授以「發掘真正用途」（JTBD）這個簡單的視角，來導引創新過程能「問對問題」，建立有效的「創新途徑」，並據以發展有效的「商業模式」，再配合其親身輔導過的創新案例集結成書，這過程本身可說是非常優質的「產學創新」。 　　如果把本書所提的理論觀點，放到策略思考演進的歷史脈絡中，我們可以發現用途理論的「以使用者為本」與「分眾差異」思維，一方面迥異於一九八○年代以降的供給面、競爭導向的策略思維（如麥可波特於一九八○年提出的「五力模型」），另一方面強化一九九○年代崛起的競合策略思維（如A. Brandenburger與B. Nalebuff 一九九六年提出的「價值網」）中，創造高於價格的「價值」（或謂提高願付價格，willingness-to-pay）的實踐方法。 　　進入二十一世紀後，隨著移動通訊技術的日新月異，社群媒體的日趨發達，移動載具的普及讓用戶瞬時連結，分眾差異與未被滿足的需求，成為策略創新的絕佳機會。用途理論的思考邏輯與探索流程，對於實踐分眾差異化、客製化，乃至使用者驅動的創新機會，應該是相當有用的思考邏輯。事實上，過去十年廣泛被採用的商業模式規劃工具（如Alexander Osterwalder的商業模式圖），也都已經將「用途」這個構念納入架構。 　　如同克里斯汀生教授二十年前提出「破壞性創新」理論時，係從實務現象（光碟機產業領導廠商的興衰）歸納而出的思考邏輯一樣，「用途理論」也是從實務界成功創新者的思考邏輯歸納而得。儘管從科學研究的角度審視，「用途」這個理論構念，尚需在關鍵變數的因果關係可解釋性，以及可應用範圍（與限制）的驗證上，進行更多的實證研究；但誠如社會心理學之父勒溫教授（Kurt Lewin）的名言：「好的理論是最為實務的」（There is nothing is so practical as a good theory!），因為好的理論可以有效地導引人們轉換知識成為決策智慧。就這個角度來看，我想克里斯汀生教授又一次帶領我們更接近創新的智慧！ 自序 給未來的台灣之光 　　你可能跟許多管理者一樣，一心想打造兼具各種誘人特色的完美產品；又或者，你不斷地改良既有的產品，讓產品的獲利更好，或有別於競爭對手。你以為你知道顧客想要什麼，但實際上，你完全抓不準市場的反應，只是在碰運氣。 　　理論上，這實在是沒道理。創新應該愈來愈容易，愈做愈精準才對。現代企業可以自由運用的工具和技術遠比以前精密，投注於創新目標的資源也遠比以前還多。二〇一五年，《策略商業》雜誌（strategy + business）的一篇文章指出，一千家上市公司光是研發支出就高達六千八百億美元，比前一年多了五‧一％。 　　許多公司的創新流程有著架構與紀律，而且應用那些流程的人都有嫻熟的技巧。多數組織的創新流程裡，都有「階段－關卡管理系統」（stage-gate）、快速迭代（rapid iterations），以及制衡原則（check & balance）的精緻設計。他們都精心估算了風險，並盡量削減風險。在創新流程的設計中，普遍內建六個標準差（six sigma）之類的原則。新產品每階段的發展應該達到哪些標準，都設定精確的衡量指標及嚴格的要求。表面上看來，這些公司似乎掌握了非常精確、科學的流程。但結果顯示，對多數公司來說，創新根本是無法預期的。最糟糕的是，這一切活動還給人「有進展」的錯覺，但實際上毫無進展。 　　我們知道，市場上領先的企業總是很容易遭到破壞者的挑戰，資源有限的小型新創公司找到商機切入市場，服務廣大的消費者，因此顛覆了老字號企業。過去數十年間，台灣的創業家把握類似的機會，切入電子業與其他產業的價值鏈，在市場上開創了一片天。台灣因為堅持投資在開創市場的創新發明上而成功轉型，變成今日的經濟巨擘。富士康、華碩、台積電、廣達、捷安特、富邦金控、國泰金控等等，都是過去幾十年間晉升為全球頂尖企業的台灣之光。 　　但這不表示這些佼佼者就能夠迴避當初幫他們領先市場的破壞力量。許多台灣的領先業者發現，市場已經相當成熟，這時更應該以全新的觀點看待創新。過去可行的方式，未來不見得一樣可行。 　　數十年來，我們看到許多卓越的企業殞落，因此逐漸得出一個結論：我們討論企業如何成功創新時，往往忽略了好的理論。公司開發產品和服務時，甚至不了解創新成功的因果機制。好的理論要求我們回答：『什麼導致什麼發生』（what causes what to happen）。長久以來，創新一直忽略了這個關鍵問題，但如今我們認為，用途理論終於為這個問題提出解答。 　　我們不該再鑽研顧客是什麼樣子，應該更了解顧客「採用」產品和服務是為了什麼「用途」，那正是本書的精髓。 　　想要避免公司遭到破壞者的衝擊，祕訣在於專注了解顧客為什麼做出那些選擇。一旦你了解那些決策背後的因果機制，意即我們所謂的「用途導向」（jobs to be done），創新就不需要再碰運氣了。你可以開發出你事先就知道顧客想買的產品和服務，讓競爭對手繼續以碰運氣的方式在市場上摸索。 　　過去二十年來，我很榮幸能與一些台灣的領導者交流，我相信台灣的未來精彩可期，因為我看到這些領導者都很樂於接納完善的管理理論。希望本書探討的理論也對你有幫助，能夠指引你創造出更大的成果。

創新不該碰運氣 這是一本與「進步」（progress）有關的書。 沒錯，這本書談的是創新，以及如何精進創新的能力。不過，這本書的核心其實是談為了追求進步而面臨的種種難關。 如果你跟很多創業者及經理人一樣，在追求創新時可能不會想到「進步」這個詞，你可能一心只想創造出具備出色功能和效益、足以吸引顧客的完美產品。或是持續改良既有的產品，讓產品獲利更好，或是有別於競爭對手。你認為你知道顧客想要什麼，但實際上，市場有什麼反應只能碰運氣。只要嘗試的次數夠多，外加一點運氣，總有一天會受到顧客的青睞。 但是你不需要這麼做，當你真正了解影響消費者選擇的因素時，就沒必要如此。創新其實有很高的預測性，而且可以帶來更好的獲利，但你需要改變思維。重點在於進步，而不是產品。所以如果你已經厭倦傾注全力創新，卻老是遇到叫好不叫座的情況；如果你想創造事前就可以知道顧客不僅想買、還願意付出高價購買的產品和服務；如果你想在市場上和那些只靠運氣的創新發明競爭，請繼續讀下去，這本書也可以幫你讓事情發展順利。 在錯誤的地方精益求精 多年來，創新一直是全球企業最關切的課題，但也令人大失所望。最近的麥肯錫調查顯示，八四％的全球高階經理人認為，創新對企業的成長策略極其重要；但有高達九四％的受訪者不滿意他們的創新績效。多數人也同意，絕大多數的創新遠不及最初的理想抱負，這種現象已經持續數十年了。 理論上，這個現象實在沒有道理。企業可以自由運用的工具和技術遠比以前精密，投注於創新目標的資源也遠比以前更多。二○一五年，《策略商業》雜誌（strategy + business）的一篇文章指出，一千家上市公司光是研發支出就高達六千八百億美元，比前一年多了五‧一％。 但企業並未因此變得更了解顧客，大數據革命大幅增加資料蒐集的多元性、數量和速度，也提升分析工具的複雜性。大家對這些資料的期待更勝以往，二○○八年時任《連線》雜誌總編輯的克里斯‧安德森（Chris Anderson）甚至宣稱：「有相關性就夠了。」他暗指，只要憑著大量的資料就足以破解創新問題。自從麥可‧路易士（Michael Lewis）在《魔球》（Moneyball）中描述奧克蘭運動家隊（Oakland Athletics）的奇蹟式成就後（誰會料到上壘率竟然比打擊率更能預測球隊表現呢？），各類組織一直在尋找可以指點創新迷津的「魔球版」顧客資料，但很少人找得到。 許多公司的創新流程有著架構與紀律，而且應用那些流程的人都有嫻熟的技巧，包括「階段－關卡管理系統」（stage-gate）、快速迭代（rapid iterations），以及制衡原則（check & balance）的精緻設計。風險都經過精心估算與削減，在創新流程的設計中，普遍內建六個標準差（six sigma）之類的原則，新產品在每個階段的發展應該達到哪些標準，都設定精確的衡量指標及嚴格的要求。表面上看來，這些公司似乎掌握非常精確、科學的流程。 但是對多數人來說，創新依然是碰運氣的事。最糟糕的是，這一切的行動都給人「有進步」的錯覺，實際上卻不是如此。公司為了達到些微的創新，投入加倍的心力和成本，但是在攸關長期成長的突破性創新方面卻乏善可陳，就像大聯盟傳奇捕手尤吉‧貝拉（Yogi Berra）的一句名言：「我們迷路了，但我們開得很順，正快速前進！」 為什麼會錯得那麼離譜呢？ 根本的問題在於：公司累積的大量資料並未妥善整理，無法據此可靠地預測哪種概念可行。那些資料只告訴你「這個顧客看起來跟那個顧客很像」、「這個產品和那個產品有類似的功能」、「這些人過去有相似的行為」或「六八％的顧客表示比較喜歡Ａ版本，而不是Ｂ版本」。但那些資料都沒有告訴你，為什麼顧客會做出那些選擇。 以我為例，我是克里斯汀生，六十四歲，身高二○三公分，鞋子穿十六號，孩子都上大學了，我住在波士頓郊區，開Honda休旅車上班，我還有很多其他的特質和屬性，但是這些特質並沒有促使我去買今天的《紐約時報》（New York Times）。有些特質可能和顧客購買《紐約時報》的偏好有關聯，但是那些特質並沒有促使我去買那份報紙，或其他商品。 如果公司不了解為什麼我在某種情況下會選擇「雇用」（hire）它的產品，以及為什麼我在其他的情況下會挑選別的產品，那些與我（或與我相似的人）有關的資料不太可能幫助公司創造出吸引我的創新發明。我們很想相信可以從資料庫裡看出重要的型態並相互參照，但那不表示兩件事之間就有因果關係。誠如《精準預測》（The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fai—But Some Don’tl）的作者奈特‧席佛（Nate Silver）所言：「冰淇淋銷量和森林大火有相關性，因為在夏季高溫時都比較常發生，但兩者沒有因果關係，你買一盒哈根達斯冰淇淋不會使蒙大拿的森林著火。」 當然，相關性和因果關係是兩回事，這不是什麼出乎意料的道理。但即使多數企業都了解這點，他們的行徑看起來卻是把兩者混為一談。他們放心地使用相關性，因為那可以讓他們在夜裡睡得更安穩。 但是相關性並未透露出最攸關「創新」的一點：為什麼我會買某件商品，那背後有什麼因果關係。但是，很少創新者把找出「起因」（cause）視為主要的挑戰，而是把焦點放在如何改善產品、改善獲利、或是增加產品的差異化來創造競爭力上。 從正確的問題開始問起 品質管理之父愛德華茲‧戴明（W. Edwards Deming）曾說：「你要是不知道怎麼問正確的問題，就找不到答案。」這幾十年來看著卓越的公司一再失敗，我逐漸得出一個結論，的確，我們應該問一個比較好的問題：「你『雇用』那個產品來做什麼？」 我覺得這是很好的概念。我們買產品時，基本上就是「雇用」（hire）某個東西來完成某個任務。如果任務大功告成，未來又面臨同樣的任務時，我們會再度雇用同樣的商品。萬一那個產品無法達成任務，我們會「淘汰」（fire）它，再找其他可以解決問題的商品。 每天我們都會遇到一些事情，生活中充滿需要完成的任務。有的任務小（例如「排隊時排遣無聊」），有的任務很大（「尋找充實的職業生涯」），有的任務純屬意外（「航空公司把我的行李搞丟了，但是我需要正式服裝參加商務會議」），有的任務經常發生（「幫女兒準備健康美味的便當」）。有些時候我們知道任務即將到來，有些時候則無法預期。當我們發現有任務需要完成時，我們會去找東西來完成那個任務。 例如，我可能買一份《紐約時報》，因為等候看診時需要排遣無聊，而我不想翻閱候診室裡的乏味雜誌；或者我買報紙是因為我是籃球迷，現在正值「三月瘋」（March Madness，亦即美國大學籃球聯賽）。只有在生活上出現《紐約時報》可幫我解決的任務時，我才會買《紐約時報》。又或者，我訂閱《紐約時報》，每天送到家，是為了讓鄰居知道我見多識廣，而訂戶的郵遞區號或家庭收入的中位數都不會告訴《紐約時報》這點。