隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢（暢銷改版）

★2017大師來台，暢銷改版 ★美國《商業周刊》封面故事報導 ★已翻譯為25種語言 　　歐洲票選最具影響力的管理思想家赫曼‧西蒙， 　　完整公開被忽略的頂尖中堅企業獨特的制勝策略！ 　　在震盪的經濟變局中，仍能持續成長獲利； 　　不必急速擴張，也能不斷提升市佔率； 　　顛覆大企業的選擇邏輯，從縫隙打開全球市場！ 　　美國、日本、韓國、中國爭相探究的德國成長模式！ 　　無論你選哪個牌子的牙膏，有超過3成的機會用的是愛索爾（Essel Propack）軟管； 　　可口可樂暢銷全球，每瓶都少不了永本茲勞爾（Jungbunzlauer）的檸檬酸； 　　你常用的不論是Visa還是萬事達卡，全球80％的晶片卡都靠德路（DELO）黏膠才能刷遍全球！ 　　這些企業名字你可能沒有聽過，但它們的產品或服務在我們的生活中卻是不可或缺。 　　它們就是深藏在價值鏈之中的「隱形冠軍」： 　　隱形、低調，是故意的；企圖強、積極成長是不變目標； 　　專注、簡單是策略選擇的核心。 　　它們的經營，是最被低估的典範模式！ 　　西蒙是繼杜拉克後，最受矚目的歐洲管理大師，專門研究中堅企業與定價策略，曾在三大洲的頂尖商學院擔任客座教授，包括哈佛、麻省理工學院、史丹佛、倫敦商學院、INSEAD和慶應大學。 　　西蒙發現，管理界過度偏向大企業思維。全球有98%的市場是小市場，但大家卻只把鳳毛麟角的大企業當做學習典範。其實，專注經營單一市場的中堅企業的成功經驗，更適合大家學習。而且，德國經濟在大震盪中仍能持續成長，靠的就是這些隱形冠軍持續成長、創造就業，成為穩定經濟的重要基石，是世界各國都積極仿效的模式。 　　30年來，西蒙研究全球各行各業超過2700個中堅企業案例，發現它們不論在國際化、營收成長，甚至研發能量，都超過許多大型企業及全球品牌。西蒙研究隱形冠軍不同於大企業的獨特模式，值得各種行業、不同規模的企業學習： 　　專注不求大：專注深耕一個利基市場，再逐步開展全球市場，不輕易多角化。 　　求穩不追快：不求快速攻城掠地、不外包，對高風險槓桿沒興趣。 　　重長期不取巧：不求在一件大事上特別出色，持續把許多小事做得遠遠超越競爭者。 　　★本書為2013年出版的《隱形冠軍》暢銷改版！ 本書重點 　　1. 顛覆傳統大企業的思維模式，提出從先進市場的美國、日本，到竄升的韓國、中國都開始探究、學習的中堅企業成功模式。不用依賴低價搶攻大市場，從縫隙的利基市場一樣可以打開全球市場，穩定成長。 　　2. 作者西蒙被歐洲選為杜拉克之後最具影響力的管理思想家，30年來匯集全球超過2700個中堅企業案例，提出「隱形冠軍」（Hidden Champions）的成功模式。作者應2017年「天下 國際大師論壇」邀請來台演講。 　　3. 本書被譯為25種語言，在世界各地均為經典長銷著作，並獲得美國《商業周刊》（BusinessWeek） 　　封面故事報導。此為台灣特別版，特別加入台灣相關內容。

　　玉山金控總經理 黃男州 　　巨大集團前董事長 劉金標 　　上銀集團董事長 卓永財 　　逢甲大學董事長 高承恕 　　政治大學企業管理學系教授 于卓民 　　中興大學財務金融學系特聘教授 楊聲勇 　　「隱形冠軍的經營模式與特質，不只提供中小企業追求發展的一種可行方式，其背後的理論與精神，也值得跨國、大型企業乃至個人學習。」－玉山金控總經理 黃男州 　　「本書所舉的實例，有些員工人數比台灣中小企業還少，例如加勒斯（Klais）的管風琴獨霸世界，員工只有六五人，它是如何熬過經濟危機，度過景氣循環？又是如何對應全球化的思潮，進軍國際市場？－上銀集團董事長 卓永財 　　「企業經營本來就沒有單一法則，更沒有成敗的鐵律。面向二一世紀的新挑戰，一個開放而多元的民間社會與彈性的政策環境，也許是個較佳的策略。」－逢甲大學董事長 高承恕 　　「隱形冠軍的關鍵要素，中小企業應聚焦於關鍵的核心能力，因為專注才能持續在核心技術與服務上創新，透過成功與失敗經驗的養分調和公司的目標與願景，以建構公司永續成長與市場領導地位。」－中興大學財務金融學系特聘教授 楊聲勇

推薦序 專注平凡，成就不平凡 黃男州 長期成功，來自持續專注 卓永財 經濟發展的最核心力量 高承恕 台灣永續的引擎 楊聲勇 前言 我與隱形冠軍的緣起 第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗 第二章 快速成長，獨佔鰲頭 第三章 劃定市場，聚焦核心專業 第四章 打開全球市場 第五章 深耕客戶關係 第六章 持續技術創新，厚植實力 第七章 獨特的競爭優勢 第八章 組織、財務與經營環境 第九章 員工與企業文化 第十章 冠軍團隊的領導特質 第十一章 隱形冠軍的成功模式

推薦序 專注平凡，成就不平凡 　　隨著全球化、多元化、數位化等浪潮不斷推進，企業間的競爭愈趨激烈，興盛衰敗的週期愈來愈短，如何持續成長並達到永續經營，是企業重要且艱鉅的挑戰。根據統計，台灣中小企業家數佔全體企業九成以上，平均壽命約為十年，根據赫曼‧西蒙教授的研究，竟有三分之一的隱形冠軍擁有百年以上的歷史，且有相當亮眼的獲利與市場地位。不禁令人好奇是什麼樣的願景、策略與管理方法，讓這群隱形冠軍維持長期領先？本書匯集西蒙教授長年研究的實證結果，以及豐富的顧問經驗，將隱形冠軍的成功模式及寶貴經驗，提供讀者思辨。 　　目標客群與市場界定是策略的起點。西蒙教授提到，隱形冠軍相較於一般企業，在價值鏈的深度與垂直整合能力上，有著截然不同的樣貌。他們走進市場、貼近客戶，以產品使用目的或顧客需求作為標準，找到獨特的市場界定，然後聚焦核心專業。書中以豐富的案例說明，傳統的市場界定是依據產品種類來劃分，然而同一產品下，存在不同的客群及差異化要求，一般企業難以逐一滿足，最後往往會成為該領域無足輕重的跟隨者。相對的，隱形冠軍以需求或目的，重新賦予市場獨特的定義，在業務範圍內提供全套產品與服務，不斷深化價值鏈，成功發展為各領域市場領導者。 　　成功來自長期的專注，做好一系列看似平凡的事，然後成就不平凡的事業。隱形冠軍透過專注自己的能力，深入自己耕耘的市場，在技術、產品、流程、系統、行銷、服務等多方面持續進行創新，完整滿足甚至超越目標客群的各種大小需求，並將顧客需求與技術發展相結合，將顧客價值極大化，一點一滴創造出難以複製、難以取代的核心競爭力。台灣許多企業也正走上這條隱形冠軍之路，在生產鏈中扮演極具關鍵的角色，在世界貿易中佔有一席之地。隱形冠軍的經營模式與特質，不只提供中小企業追求發展的一種可行方式，其背後的理論與精神，也值得跨國、大型企業乃至個人學習。 　　願景有多大，力量就有多大。西蒙教授發現隱形冠軍個個始於雄心壯志，過程中意志堅定，執著於追求成長、領導市場，目標明確且長遠，而這股渴望也成為推動全體員工的前進動力，使自己進一步成為業界標竿。在這快速更迭的世代裡，科技、法規、市場不斷改變，玉山也因應變化彈性調整，在行進間變換隊形，但我們的願景與初衷始終不變。自一九九二年成立以來，玉山努力創造員工、顧客、股東以及社會的價值，矢志成為綜合績效最好、也最被尊敬的企業，決心邁向永續經營，讓社會更美好。 　　每天多一點正確的累積，創造長期成功的軌跡。 　　每天多一點積極的創新，邁向卓越永續的經營。 玉山金控總經理 黃男州 推薦序 長期成功，來自持續專注 　　我喜歡閱讀，尤其是和企業經營有關的書籍，無論是財經、創新、策略、技術發展及管理的書籍，幾十年來從未間斷過。赫曼‧西蒙教授（Hermann Simon）所著的這本《隱形冠軍》，可說是我所讀過的最棒的書。 　　德國百年來製造業的雄厚實力，叱吒全球無庸置疑。這三十年來，美國企業透過Outsourcing運作而大量流失製造能力；英國從柴契爾夫人開始去工業化，而淪為今日的二流工業國家；日本工業這二十多年來製造業優勢漸失，導致整個經濟也日薄西山。相對之下，德國今日成為歐洲的「救世主」，就是靠著雄厚的工業實力來支撐其國力。本書作者深研德國幾百家位居世界頂尖的企業，其歷經歲月洗禮、經濟起伏，而光芒仍不減，它們的成功之道到底是什麼？本書為我們揭露這些並不廣為世人所熟悉的世界頂尖企業的成功之道，不只企業界人士所必須閱讀、學習，也是大學與政府官員們所必須研讀的一本好書。這本書，也是上銀德國子公司所有幹部研習的教材；多年來，我們從書中得到很多啟發，也溶入我們的經營活動裡。 　　雖然在先進工業國家，服務業約佔GDP的七○％左右，但很多人並不了解，製造業才是推動經濟發展的原動力，也是提供就業人口的最大憑藉。尤其工業愈先進，產品的附加值就愈高，從業人員的所得跟著提高，工時則相對減少。人們有更多時間可以從事休閒活動，荷包也有更多錢可以支應更舒適的生活支出，政府的稅收當然也跟著增加，服務業跟著欣欣向榮，政府的公共支出與公共建設也跟著增加。可從我們最密切的鄰國日本看到一面鏡子，當製造業失去競爭力，失業率增加，大家對前景耽憂，導致信心不足不敢消費，形成服務業的委靡不振；在這樣的氛圍下，政府傳統的貨幣政策與財政政策，已難以振衰起敝了。 　　我們以往所讀到的企業案例，絕大部分訴說的都是國際級的大型企業，像IBM、GM、GE、Intel、三星等，但我國的企業絕大多數都是中小企業，它們所擁有的資源，豈能跟這些國際大企業比擬？閱讀這些雜誌、書籍，永遠像隔靴搔癢。然而，本書所舉的實例，有些員工人數比台灣中小企業還少，例如加勒斯（Klais）的管風琴獨霸世界，員工只有六五人，它是如何熬過經濟危機，度過景氣循環？又是如何對應全球化的思潮，進軍國際市場？ 　　西蒙教授花了三○年的時間，鑽研這數百家德國隱形冠軍，近年又逐漸將研究範圍擴及日本等地，他綜合這些長年研究的心得，分析了隱形冠軍的七大特質與十大條件，並總結其三個圓環和八個理論，深值吾人思考與學習。但是，我也要建議讀者無須完全複製或照抄，畢竟各國條件不同，時空背景有異，舉例來說，光是「Made in Germany」與「Made in Taiwan」就有天壤之別。以上銀科技公司來說，我們常以「十年鑄一劍」來形容自己，我們的產品是設備的關鍵零組件，因此若國外的大廠還沒有用我們的產品，那麼國內的廠商就不敢採用了。但我的德國與日本同業不會有這種麻煩，因而產品策略與行銷策略當然會有所不同，大學教授也不會有這種認知。如今，上銀已經成為世界精密傳動領域的第二名，「Made in Taiwan」對我們的負面影響，今日在先進工業國家已很少見，反而在台灣「以使用進口零件來抬高自己產品身價」的舊思潮，還是偶爾會看到。 　　每個國家給人的形象不同，已成名的企業與正想力爭上游的企業的資源也不會一樣；因此，必須思考我們自身所處的環境與所擁有的資源，找出適合自己的可行方式。而企業除了持續創新之外，也需了解希奧多‧李維特教授（Theodore Levitt）點出的重點：「長期的成功，來自於持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」而作者總結了隱形冠軍的營運模式，是把許多小事情做得比競爭對手好，而不是在一件大事情上做得特別出色。他們有目標，且持續、耐久地專注，集合了許多小優勢而促使成功，我深有同感，也樂於推薦本書給亟待提升附加價值的台灣製造業。 上銀集團董事長 卓永財 推薦序 經濟發展的最核心力量 　　讀到本書中譯稿時，的確有份深有同感的喜悅。這本書主要是談中小企業的特質與在世界經濟扮演的關鍵角色。中小企業在世界各國皆有，但在德語系國家特別亮眼。然而，回頭看看台灣半個世紀的發展，中小企業何嘗不是最主要的動力與生命力？！ 　　在過去二十年，個人與研究團隊訪談過六百多家企業，絕大多數令人敬佩而感動的故事，都是那些默默耕耘、不上新聞、不打廣告的中小企業。由於他們並非生產終端的消費產品，做的是關鍵性零組件或專業性產品，一般社會大眾並不知道他們的名號。然而，這些企業對經濟發展與社會進步的貢獻，卻是最核心的力量。《隱形冠軍》這本書，不但給這些中小冠軍一份遲來的肯定，也同時提供給我們許多反思的空間。企業一定變得愈來愈大嗎？品牌一定是萬靈丹？「微笑曲線」一定笑得出來？當兩兆雙星產業都不再閃亮時，我們是不是都需要好好再想一想！ 　　企業經營本來就沒有單一法則，更沒有成敗的鐵律。面向二一世紀的新挑戰，一個開放而多元的民間社會與彈性的政策環境，也許是個較佳的策略。這本書對教育工作者、企業家、政府官員乃至一般大眾，都是一本很好的參考書。 逢甲大學董事長 高承恕 推薦序 台灣永續的引擎 　　二O一一年接了一個政府委託計劃案，主題是有關中小企業經營管理的議題。研究發現德國中小企業為經濟與社會發展的中堅，中小企業約佔全部企業的九九％，產值也佔國民生產的五成以上，更創造七成以上的就業，出口商中九八％為中小企業。相較於德國，台灣中小企業白皮書資料顯示，台灣中小企業佔比與創造就業比與德國差距不大，但其銷售值卻遠低於德國，只佔所有企業產值的三成，大企業佔了七成，且台灣中小企業對於出口貢獻度僅為一六％¹。兩相比較之下，引發我對德國經濟與產業結構的興趣與關心。 　　《隱形冠軍》這本書為作者赫曼‧西蒙（Hermann Simon）窮三○年的研究與顧問經驗，蒐集並整理了全球二七○○家隱形又低調，卻非常成功的企業案例分析，希望讀者可從研讀此書的過程中，找到隱形冠軍背後那雙隱形的翅膀（企業核心競爭力），帶領自己的企業飛向卓越與全球競爭的場域。作者發現隱形冠軍藏身於全球各地，儘管文化、企業策略及領導風格可能不盡相同，但這些中小企業仍有其非常類似的部分。例如：在全球二七三四個隱形冠軍中，有一三○七間企業來自德國，二三三間企業來自奧地利、瑞士與盧森堡等德語系國家；加總起來，這個區域的隱形冠軍數量即佔全球隱形冠軍企業的五六％，德語系國家出口的持續強勢，應歸功於中小企業。這個發現，與我們過去的研究發現相互呼應、不謀而合。 　　這本書提供很多值得學習借鏡的企業發展策略與典範，特別在這波全球景氣持續衰退與「韓」流來襲之際，台灣曾經是全球的筆電王國，宏碁、廣達與鴻海等國際知名公司與相關供應鏈廠商，紛紛面對毛利率保五、甚至是毛三到四的窘境；許多中小企業也面臨必須轉型與提升的全球化競爭。如何提升中小企業的核心能力，並建構台灣成為亞太地區的中小企業創業與創新平台，培育更多來自台灣的隱形冠軍，勢必成為以貿易與出口導向的台灣，下一波成長最重要的引擎。 　　作者也具體提出成為隱形冠軍的關鍵要素，中小企業應聚焦於關鍵的核心能力，因為專注才能持續在核心技術與服務上創新，透過成功與失敗經驗的養分調和公司的目標與願景，以建構公司永續成長與市場領導地位。接著，公司將進一步運用自己在核心領域的專注與深度，透過全球化當做槓桿輸出產品（服務）與擴張企業的版圖，進一步維持與擴大市場領導地位。誠如已故哈佛大學教授希奧多‧李維特（Theodore Levitt）曾說過：「長期的成功，來自於持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」 　　記得有一首時下暢銷歌曲〈隱形的翅膀〉這樣唱道：「每一次都在孤單中堅強，每一次就算很受傷也不閃淚光，我知道我一直有雙隱形的翅膀，帶我飛飛過絕望。」這首歌雖然唱出許多少女的情懷，似乎也反映出一些中小企業應有的心聲。企業要追求專注與完美，一定要能忍受短期無法獲利的孤單後，企業才能變得堅強。在每一次經營失利的經驗中，收起眼淚動態調整公司的目標與願景，這些努力都希望公司能培養出核心能耐如隱形的翅膀，帶領企業渡過經濟衰退的絕望，飛向全球化競爭的舞台，成為下一個隱形冠軍。台灣加油！ 中興大學財務金融學系特聘教授 楊聲勇

我與隱形冠軍的緣起 我研究隱形冠軍企業的概念，始於一九八六年；當時，我與哈佛商學院（Harvard Business School）著名的行銷專家希奧多‧李維特（Theodore Levitt）教授會面。在那三年前，也就是在一九八三年，李維特在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了一篇劃時代的文章，使得「全球化」（globalization）這個名詞家喻戶曉。在會面中，我們針對出口這個議題進行了一連串的討論──為什麼有些國家出口做得這麼好，有些國家的外貿表現卻如此差勁？兩年後，當我在哈佛商學院擔任客座教授時，我們重新拾起了這個話題；而在二十幾年後的今天，我們的討論仍然能夠以同樣形式繼續下去。李維特教授於二○○六年辭世，謹以此書獻給他。 一直以來，某些國家（如德國）經濟強勁的出口能力，依靠的都不是大企業的貢獻。那些出口量大並在全球表現活躍的大企業，在所有高度發達的工業化國家都能找到。在與李維特教授討論時，我們推測德語系國家出口的持續強勢，應歸功於中小企業。在某些國家，諸如美國、法國或日本等，中小企業的家數或在國際間活躍的程度都比較低，所以出口表現就不如德語系國家的表現來得亮眼。在我研究的過程中，逐漸發現有許多中型企業在各自的市場中，成為世界或歐洲的領先者，正是這些市場領先者，為延續和加強德語系國家的出口地位，做出了決定性的貢獻。此一命題，直到今天也沒有任何改變，它們的角色甚至在全球化進程中，變得更加舉足輕重。 我受邀至全球各地進行有關這個議題的研討，在交流的過程中，我發現隱形冠軍藏身於全球各地，舉凡美國、巴西、日本、俄國、南非、韓國、紐西蘭等地皆可見其蹤影。儘管文化、企業策略及領導風格可能不盡相同，但這些中小企業仍有其非常類似的部分。這類企業在德語系國家最蔚然可觀，全球二七三四個隱形冠軍中，有一三○七間企業（也就是四八％）來自德國，二三三間企業來自奧地利、瑞士與盧森堡等德語系國家；加總起來，這個區域的隱形冠軍數量即佔全球隱形冠軍企業的五六％。 一九八○年代末期，我為這些表現不凡的公司創造了「隱形冠軍」（hidden champions）這個稱謂。一九九二年，我在《哈佛商業評論》發表的一篇文章引起廣大的回響。「隱形」與「冠軍」這兩個貌似矛盾的詞組合起來，令人更想詳細探究其義，「隱形冠軍」便在全球成為一個流行通用語。現在，只要在 Google上輸入「隱形冠軍」（hidden champions），就會出現千百萬條搜尋結果。本書已經被譯成二十五種語言在各地出版，美國《商業周刊》（BusinessWeek）也曾以「隱形冠軍」為題目撰寫封面故事。 隨著時間的流逝，各界對隱形冠軍的認知也有所變化。早期，隱形冠軍的企業策略和領導方法，被某些人士認為非主流、奇特，甚至過時。有些觀察者認為隱形冠軍做的事業太過專精、小眾，在這個大企業當道、全球化與多元化的時代，它們沒有機會永續經營。有些則認為這樣的中型企業，注定只能維持小規模的格局，遲早會變得技術過時，最終或因缺少分散風險，或因未能掌握單一焦點外的商機而消亡。此外，這些企業的管理方式，也常是我們這個時代的員工所愈來愈不能接受的家族專制式獨裁管理。毫無疑問，這些判斷符合一部分的事實，但二十一世紀的世界及隱形冠軍的發展之道，卻與這些懷疑論者預想的方向相反，而本書將與各位分享這些隱形冠軍們的發展歷程與成功之道。 我愈發相信，和大企業相比，在隱形冠軍更容易發現持久而卓越的領導和策略。一直以來，大企業都是商管研究與教材書籍所關注的對象，諸如一九五○年代的通用汽車（General Motors）、一九七○年代的IBM等，都是當時傑出企業管理的典範和明星，今天輪到微軟、Nokia、Toyota、Google和臉書等企業。這些企業在各自雄踞一方的年代，戰績都非常輝煌，但如同通用和IBM早已褪去了昔日的榮光，如果我們用二○三五年的眼光審視，同樣的事情也會在微軟等這些今日大明星企業的身上發生嗎？我們又能從微軟和Google這些世紀明星身上學到些什麼呢？這些公司會不會就像愛因斯坦一樣，在各自的體系內繁榮興旺，但無法被輕易複製？與之相比，隱形冠軍們更適合做為榜樣和標竿，因為它們本質上都是「一般」公司，只不過精準掌握了某種戰略，成功在各自的市場中做到頂尖，而這些戰略不管對小公司還是大公司來說，都是值得仿效的。