预见：未来是设计出来的

未来不是注定的，也不是突然出现，而是由许多现在的线条逐步汇聚而成。 我们可以通过观测现在的线条来预见未来。 通过现在的决定，我们可以影响未来。 《预见：未来是设计出来的》提供了一套系统的评估方法，来分辨刚浮出地平线的新创意，分辨这个创意究竟是真正的趋势，还是昙花一现。这本书帮助我们分辨哪些信号在传递有意义的信息，以了解当下能够持续的变化，特别是社会边缘那些看起来毫无规律、却在不断汇聚、并开始向主流发展的创意。 “预见”不仅仅是一种工作方法，也是一种思维方式，帮助我们更好地应对未来的变化。韦布强势地表明未来不是一定要被动降临在我们身上，让我们利用前瞻思维预测即将来临的事物，并激励人们去创造所向往的未来。

【编辑推荐】 1．平庸者困于过去，优秀者活在当下，卓越者预见未来。我们并非被动地接受未来，而是可以主动改变。 2.库克、彼得.泰尔、扎克伯格、马斯克、马云、李彦宏、马化腾、雷军……全世界的大佬每天都在考虑一件事：如何发现真正的未来？ 3.站在未来看现在，人工智能、共享经济、无人驾驶、基因工程、新能源……哪些会成为真正的未来，哪些只是虚假信号？ 4.不谋万世不足谋一时，投资、创新、创业、就业、理财、教育，比的就是一件事：如何能快人一步布局未来？ 5.福布斯“改变世界的五大女性”之一、哈佛大学“尼曼学者”艾米.未布的未来主义课程。 6.六步掌控自己的未来，你在哪一步预见未来，决定了你的社会阶层。从过去总结现在，从现在预测未来，站在未来决定现在。 绝大多数未来学家都想被奉为大师，寄希望于一些诺查丹玛斯式的永远无法实现的预言。而韦伯却秉承谦逊之心，用深刻又有条理的叙述，开创出可以为我们所用的体系和种种工具，让我们更好地走向未来。通过分享深入研究、逸闻趣事和精妙见解，韦布无私地向我们教授了价值非凡的一课，学习如何在边缘撒网。 ——Ogilvy 全球公共关系公司(Ogilvy Public Relations Worldwide)董事长，克里斯托弗•J. 格雷夫斯(Christopher J. Graves) 凭借敏锐的洞察力和非凡的实用主义思维，艾米•韦布展示了如何预测下一个颠覆性变革以及如何采取行动抢占先机。 ——拉姆•查兰（Ram Charan）；著有《进攻者的优势》（The Attacker’s Advantage）及《处事准则》（The Discipline of Getting Things Done） 预测未来是领导者工作的一部分，既充满挑战又不可或缺。在《预见》中艾米•韦布不仅展示了如何确认真正的趋势以及在边缘出现的意外事件，更重要的是，书中还展示了如何应对这些事件，才能在意外面前屹立不倒、持续发展。 ——Craiglist公司创始人，克雷格•纽马克（Craig Newmark） 最 好的领导者知道如何聆听未来。艾米•韦布的书告诉你什么是值得聆听的信号，什么是应该忽略的噪音。信号在说话，领导者应该侧耳倾听。 ——未来研究所(Institute for the Future) 优秀研究员，鲍勃•约翰逊（Bob Johansen），著有《领袖塑造未来》（Leaders Make the Future） 知名未来学家艾米•韦布行文清晰、立足专业、满怀热情，聚焦了各行各业人士都不可或缺的技能：如何识别并解读线索，以揭露下一个大事件。 ——美国国家公共广播电台（National Public Radio）前CEO，薇薇安•席勒（Vivian Schiller）

第一章 未来主义操作指南 蜥蜴脑：拒绝未知事物 现时悖论：难以预测的未来 现时悖论的风险：索尼的手机程序 预测未来是一个过程 未来因素中的偶然和混乱 第二章 当汽车飞翔之时 准确来说，什么是趋势？ 区分真正的趋势和分散注意力的事物 未来多快会来临？ 影响趋势的因素：变化的来源 找到趋势为什么这么难？ 第三章 企业：苟延残喘、繁荣还是灭亡 为什么聪明人也无法正确地预见？ 未来一定会来 算法不能预测登月成功 第四章 找到科学、技术、设计和社会的边缘 不同寻常的怀疑对象 自我重复的边缘 为什么要关注边缘的生物修改 制作名单：画一个边缘地图 你就是边缘：你的身体已经被修改 从边缘到主流：接纳的7个阶段 第五章 重要的是，看到信号 联系和识别模式 谷歌的模式 密码模式 带宽和牙刷测试 第六章 共享经济模式 优步式X 优步的X因素 认知捷径和驳斥点 优步土豆农场 优步就是X 第七章 这真的棒极了？ 趋势的预计到达时间 趋势的全球定位系统 签到和虚拟荣誉 第八章 如果，那么 数据之外，还要细节 好故事需要公式 算法没有直觉 第九章 你好，机器人霸主 行为不端的聊天机器人 我们必须成为更好的老师 再次找到边缘 第十章 反向思考未来 发散、集中和佛罗里达 数字人 未来，就是现在 概念与术语 致 谢

2007年，安大略，滑铁卢。黑莓公司的联合创始人迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）一边在家里的跑步机上跑步，一边看着电视。电视上的广告每15分钟循环一次，都是些一眼就忘的广告，但其中一个吸引了他的注意。一个极简的黑色背景上有一只手，拿着一部没有任何按钮的手机。配音男声响起：“这就是打开手机的方式。”然后手指一划，手机就解锁了，出现了十几个糖果般色彩斑斓、时尚的图标。“这是音乐。”男声继续，随着手机转为横置，专辑封面映入眼帘，手指划一下就可以换到下一张专辑。“这是网络。”这个声音又说，《纽约时报》可以即时装载在网络浏览器内，和电脑版一模一样。最后在苹果标志消失之前，这个声音说：“这是iPhone上的拨号键。” 拉扎里迪斯是全球移动通信领域的先驱，他没有预见iPhone的到来。 然而，这是当时移动技术领域出现的一种新趋势，一种类似电脑的、没有按钮的手机正在进入主流。就像其他人一样，他也是通过商业广告知道iPhone的。 那年夏天，拉扎里迪斯开始接触iPhone，他打开了iPhone，为所见之物震惊，苹果公司好像把一台Mac电脑都装进了这个小巧的手持移动设备中。 20年前，拉扎里迪斯和一名工程学学生道格拉斯·弗雷金（Douglas Fregin）建立了一个计算机科学咨询公司，也就是行动研究公司（RIM）。他们开发了一款新型手机，人们可以用这款手机在办公室外安全地接收邮件。这是一项突破性的成功，他们把这款手机称为黑莓。 黑莓迅速成为一种身份象征，也成了一种不可或缺的、能提高效率的工具。CrackBerry.com新闻网站的创始人凯文·米查卢克（Kevin Michaluk）说：“能拥有黑莓手机的人都是那些位高权重的人，因为当时很多人都没有智能手机”。高级业务发展经理文森特·华盛顿（Vincent Washington）说，新产品发布会总会让他想起《低俗小说》（Pulp Fiction）中臭名昭著的公文包。黑莓发布会上，拉扎里迪斯拿着自己的专用公文包走进来，并宣布：“这就是我们的设备，一个金光闪闪的设备。”负责行动研究公司客户群管理的布兰登·肯纳尔蒂（Brendan Kenalty）经常因为自己的职位倍受责备，因为黑莓怎么可能需要采取策略来保持客户的忠诚度，留住客户呢？ 拉扎里迪斯对iPhone感到好奇，却不屑一顾。黑莓手机令人如此欲罢不能，已经是人们生活中不可或缺的一部分，人们将其戏称为“瘾莓”，凭借这样一个产品，行动研究公司成为当时世界上规模最大、价值最高的公司，价值可达到260亿美元，拥有当时70%的市场份额，用户量高达700万。 拉扎里迪斯已经拥有一套成功的产品，所以他和他的团队不会关注社会边缘的情况，不会注意到新趋势的出现，不会注意到智能手机的出现，不会意识到这款手机将会成为一款通用移动电脑设备，成为人们口袋中的电脑。消费者们不会再用黑莓处理商务事宜，也不会把iPad或手提电脑用于个人用途，而是转而使用一款能够满足其日常生活和工作需求的设备。 一开始，没有人知道这样一个通用设备的趋势会不会持续下去，尤其是这款手机的设计如此与众不同。拉扎里迪斯不但批评iPhone电池寿命短，没有黑莓安全，还嘲笑iPhone没有实体键盘：“在iPhone的触摸屏上打字，对我来说真是个挑战，这样根本看不到自己在输入些什么。” iPhone发布的时候，人们不可避免地会将其与黑莓做比较，对iPhone的批评也是很严苛的。在日历里加一项日程，或者更新通讯录后，需要用户自己手动同步到iPhone上。iPhone也没有移动电子邮件，收件箱系统使用起来也不够便捷。Safari浏览器的界面确实令人耳目一新，但是运行速度太慢了，就算是只有文字的网页都很慢。苹果的应用商店中有很多应用，但这些应用是否值得信任呢？这些应用都是由外部开发商做的，不像黑莓的应用是由授权的合作商做的。 听到这些批判，尽管行动研究公司已经清楚地意识到iPhone开创了一个新的移动互联互通时代，也不愿调整自己的策略，去观察社会边缘的动向。行动研究公司并没有迅速改变其广受消费者喜爱的产品，适应新一代手机用户，而是稍稍修改了原黑莓及其操作系统，慢慢提升。在很多方面，第一代iPhone确实不尽如人意，但是苹果迅速完善了iPhone及其操作系统。很快人们就清楚地意识到，iPhone并不是要去和黑莓竞争。苹果对未来的智能手机有一个截然不同的远景，它预见未来的手机将会满足生活中各方面需求，而不仅仅是商业需求，是一种多功能通用手机，最终一定会超越行动研究公司的产品。 思科（Cisco）和思爱普（SAP）采用了iPhone。苹果和行动研究公司建立了长期合作伙伴关系，双方共同开发一百款新应用。行动研究公司的高管们不能理解为什么这一新趋势会让自己如此措手不及，他们孤注一掷地推出一项营销策略，只要iPhone用户愿意放弃iPhone，重新选择黑莓，他们就会给用户550美元。2012年，拉扎里迪斯和联合CEO 吉姆·贝尔斯利（Jim Balsillie）辞去职务。到2014年年底，行动研究公司的市场份额已经骤降到1%。 10年前的我在秋叶原做出了飞跃，黑莓的高管却没有做到。我投入到社会边缘，观察新的实验和研究，发现其中的模式，并描绘出未来可能的场景。而他们一直埋头干自己的事，只关注自己已经获得成功的产品。微软联合创始人比尔·盖茨（Bill Gates）曾写道：“成功不是一个好老师，它让聪明的人错以为不能放弃已有的成功。” 成功使行动研究公司最终陷入束手无策的境地。那我们呢？未来充满了意想不到的竞争对手，面对月球探测器这类事物，我们是否也会束手无策？宝丽来（Polaroid）、真力时（Zenith）、百视达（Blockbuster）、电路城（Circuit City）和摩托罗拉（Motorola）也曾因为未来而手足无措，陷入挣扎。这些企业的高管们不去创造一个新的现实，而是反问自己：“我们是怎么错过的？”

预测未来是一个过程 仅仅只有1%的人可以真正做到左右开弓，同样轻松地使用左手和右手。研究员认为很多觉得自己可以两手开弓的人其实是左撇子，只不过是已经适应了一个右撇子的世界而已。通过练习，你可以灵活地使用双手，只是不能同时使用。实际上，如果你会弹钢琴，某种程度上你已经掌握了这项技能。作曲家谢尔盖.拉赫马尼诺夫（Sergei Rachmaninoff）和塞隆尼斯.蒙克（Thelonious Monk）写出了人类难以弹奏的曲子，然而，只要有足够的练习，一个技巧高超的音乐家也能够流畅地弹奏他俩写出来的经典乐或爵士乐。 预测未来需要思想在一定程度上能左右开弓。如同一位钢琴演奏家在弹奏蒙克写的曲子时需要控制自己的左右手，你也需要学习同时用两种方式思考，一边监控当前发生的一切，一边思考现在怎么和未来联系起来。预测未来有6个步骤，我将会简略描述。现在，你需要了解这些步骤的原则： 1. 未来不是命中注定的，而是由现在交织在一起的无数线条不断汇聚而成。 2. 在现在的线交织的过程中，我们可以观察到未来可能出现的线条。 3. 我们可以在现在影响可能发生的未来。 对大部分人来说，时间是直线发展的，有开始、过程和结束。然而，一个特定时间发生的事件既不是命中注定的，也不是一定要沿着某一条路直线发展的。事实是，一个单一的事件会受到一些已知的和未知的变量影响，那些未知的变量会带来很多麻烦。 物理学中，海森堡测不准原理指出我们不可能同时知道一个物体的准确位置和速度，也就是说任何事都会受其他事情影响。比如，如果我们想知道一个夸克的速度，就必须去测量速度，但测量的这个动作将会在某种程度上影响这个夸克的速度。如果我们相信这些宇宙定理，就必须从一开始就相信未来不是唯一确定的，而是具有无限可能，每一种可能都受很多因素的影响。 未来预测本来就有概率性，因为我们只能确定科技发展的可能性，以及科技会向什么方向发展。因此，只要我们知道如何预测整个构架，而不是其中的一小部分，就可以预测未来的元素是如何在现在交织的。 想象一下，一个纺织工人在一个巨大的工厂做工，这个工厂就像一个封闭的足球场，每一根分割线上都悬着一把线。线的一端有许多桶未加工的棉花，棉花正被投入一个巨大的滚筒，从滚筒出来的线轻轻地绕到了一个线筒上。一个工人不断跑上跑下，观察自己那一部分的线是否断掉，是否不均匀，以及是否卡住。在另一个房间里，工人们把纱线缠到一个木架上，在这个木架上，这些线又在一个转动的横梁上不断编织。最后，这些横梁和织布机相连，这些线在织布机上，一根一根地被织成精美的布匹和纺织品，上面有各色各样的图案。 如果工厂里的某个工人仅仅只观察边长为一英尺的方形布，布上的颜色会显得很有意思，但他很难看出这些线编织在一起会变成怎样的。他需要一个系统来帮助他观察每根线的细节和整个织布机的情况，其中的模式会反映整块布匹的情况。实际上，这些纺织工只要好好观察每一英尺布的织法和图案，完全可以重新构建布匹的样子。确实，这些纺织工需要专注于他们当前的工作，专注于那小小的一块地方，因为他们做好当前的任务才可以保证完成每天的量，也就是每个工人每天用最少的时间和产品损耗，需要编织的纱线或布匹。 由于管理一个现代组织是一项复杂艰巨的任务，就算是最懂技术的那些人也常常会像那些纺织工一样毫无意识。我们都需要做类似年度预算和三年运营计划这样的东西，还要做一些必要的工作来应对战略环境。但是退一步来说，观察布匹上的图形来了解布匹的织法，或停顿一下，去改变事情的发展，这些都要花费更多的时间，也更加艰难。这就是预测：认识现在的模式，同时思考这些变化是如何影响未来、改变固有模式的，这样你就能主动构建下一步的发展了，或者你至少不会对其他人的发展感到措手不及。 很多人都解释过什么是预测未来，其中我最喜欢的就是斯威本科技大学的理论物理学家和教授约瑟夫.沃罗思（Joseph Voros）的解释，他把未来预测称为“战略性思考的一个元素，能够为策略制定提供信息”，认为未来预测能丰富“制定战略和执行战略的环境”。 我提出的预测方法当然也受到了其他未来学家的影响，但是我的分析方法和涉及范围是不一样的，我的方法一共有6个步骤，过去的10年在未来现在研究院（Future Today Institute）研究时，我不断改进了这套方法。第一部分主要讲述如何寻找趋势，最后两步讲述应该采取的步骤。 以下是主要步骤： 1. 找到边缘：广撒网，利用边缘的信息。这一步需要制作一幅地图，图上有各个节点，并展示各个节点之间的关系，寻找那些“不同寻常的怀疑对象”。 2. 利用密码：通过分类边缘的数据，找到隐藏的模式。这些模式暗示着趋势，所以你需要不停地寻找矛盾、变化、实践、修改、极端和例外。 3. 问合适的问题：确定某一个模式是不是趋势。你一旦发现一个模式，就会忍不住停下来观察，但是很快又会发现要预测未来，还需要提出相反的观点，尽管大部分未来学家从来不会强迫自己去质疑自己提出的每一个假设。 4. 计算预计到达时间：解读趋势，确定时机正好。这不仅仅需要画出一个发展曲线（S曲线），并找到变化点。科技趋势沿着其轨道不断推进的时候，有两个因素在起作用，即科技公司内在的发展，以及政府、相关业务等外部因素，这两个因素都要考虑进去。 5. 创造情景和制定策略：为未来很可能发生的、合理的和可能发生的情况创造情景，并制作策略。这一步需要思考科技发展的时间进程，以及你对于各个结果的情绪反应。你将给每一个场景评分，分析之后，还需制作一份行动策略。 6. 对行动进行压力测试：如果你选择的趋势是错的怎么办？在这最后一步中，你必须确定自己针对某一趋势制定的策略将会实现你想要的结果，这就需要你问一些既与现在相关，又与未来相关的难题了。 这6个步骤可以帮你确定X的未来，X可以是驾驶、治理、银行业、医疗保健、新闻业、国际安全、购物、保险、管弦乐、12年标准教育、执法、电影业、投资，或其他领域。这是因为科技与我们做的每一件事都息息相关，一个21世纪的组织应当将趋势预测融入日常运营当中。