影響力時刻：設計「策略對話」，５核心原則驅動團隊高效解決問題

開完會議卻難以決策嗎？ 決策後的計畫無法推動嗎？ 尋遍商學書籍，始終沒有解決良方？ 亞馬遜網路書店5顆星的商業策略祕笈 哈佛商學院不教你的一堂最重要領導課程 就是在會議時刻發揮關鍵影響力！ 　　工作上的大小會議不斷，績效卻愈來愈差？談判桌上你來我往，難以達成共識？想更上層樓的超級業務、團隊主管、高階領導者，欲透過會議凝聚共識、解決困境，卻收不到具體成效，你知道問題出在哪裡嗎？本書告訴你，要改變空轉沒效率的會議、突破溝通時的迷思、找出問題癥結點，設計一場精采的「策略對話」是關鍵因素，使平凡會議瞬間變成精采交集，創造個人與團隊的雙贏！ 　　．為行動目標打造策略會議，創造效益極大值 　　讓開會不只是開會，而是創造有影響力的時刻，是每位領導者必學的一門課題，但這卻是各大商學院不會開班授課的關鍵內容。本書兩位作者分享打造高效會議的祕訣，他們在教學與擔任企業顧問的實務中發現，成功溝通的關鍵，就是設計過的「策略對話」；這是一種有組織、有計畫的溝通技巧，尤其是充斥各種想法的多人會議，更需要「策略對話」以促進團隊達成共識、產生具體結論、提升解決問題的行動力。 　　作者以許多實例說明會議或談判的溝通情境，須透過明確的設計，才會產出清晰的結果；書中進一步分析設計「策略對話」的「5核心原則」，從建立團隊共識開始，學會如何凸顯主題並迎向反對聲浪、找到對談的時機以傳達建議或結論，甚至讓與會者有終身難忘的體驗。而最後的決策只是起點，執行計畫才是幫助團隊前進的良藥，使企業在穩定的策略對話中看清現況，快速地過關斬將。 　　．破解成功對話密碼5大原則 　　一場精采、有影響力，又能迅速達到目標的高效會議，究竟要掌握什麼訣竅？本書列舉5大原則，告訴你掌握談話技巧可震撼聽者的思維，設計策略對話則有助於達成共識、逆轉局勢。 　　[Rule 1] 宣告目標 　　召開會議就是要討論出結果，因此，溝通的目的必須明確。書中以布萊德．彼特主演的電影《魔球》（Moneyball）為例，闡述在團隊中找出明確目標來進行策略對話，有益於提高整體成效。 　　[Rule 2] 融合多元視野 　　舉行會議前，先找出最關鍵的與會者，讓他們預作準備，並深入了解每位與會者和各利害關係團體的觀點、價值及所關心的事物，讓不同背景的人員互相交流，共創新價值。 　　[Rule 3] 建立問題框架 　　你看過隱形的大猩猩嗎？哈佛心理學家的實驗證明，開會或對話溝通時經常無法正確地傳達意見，是因為大家都只想看或只想聽自己想的事情。因此，策略對話的內容必須要能說明現階段挑戰的各種層面架構，包括個體與整體之間的關係；好的架構能使洞察力發揮作用，讓與會者突破盲點，迅速解決問題。 　　[Rule 4] 融合會場環境 　　會議場所無疑影響開會的成效，因此，愈來愈多企業把開會地點轉移到其他地方，希望為與會的每個人帶來新氣象。想打破既定思維，先從換環境開始激盪新意吧！ 　　[Rule 5] 創造體驗 　　會議中也可以創造身歷其境的「體驗」！與會者要先對議題內容有充分的體驗，才能以自身經驗提出正確的建議。書中引用一家面臨行動平台發展挑戰的軟體公司，直接讓高層主管上街運用智慧型手機和各種程式，包含衛星定位、影像翻譯、app，立馬「體驗」！ 本書特色 　　1. 兩位作者是美國長春藤名校與多家大學商學院的教授，也是資深策略顧問。經驗豐富，內容精采詳實，說服力十足。 　　2.本書點破無效會議與對話的癥結，針對會議永遠開不完的上班族和高階主管，提出強力有效的解藥。 　　3.內容穿插故事，讓讀者身歷其境，理解溝通的迷思和本質。一目瞭然的圖表則清楚表達策略性對話的重要元素。 　　4.附上實用的「新手上路套裝組合」，濃縮精華、提綱挈領，並有建議書目及練習場景，幫助讀者快速上手。

序言：哈佛商學院沒教的關鍵領導技巧 媒體好評 Chapter 1 設計策略對話——抓住衝擊的瞬間 用畫筆切木頭／策略對話教父的教誨／創新：深入了解設計的力量／設計策略對話的5大核心原則／核心原則1 宣告目標→界定目的／核心原則2 確定參與者→融合多元視野／核心原則3 組合內容→建立問題框架／核心原則4 選擇場地→融合會場環境／核心原則5 排定議程→創造體驗／正確的工具有時是羅盤／設計理想會議：目標明確時正中靶心／成功的策略對話：在路徑不清楚時，找出你的方向／以核心原則為設計程序 Chapter 2 界定你的目的——探討策略對話角色 關鍵做法1 掌握你的時刻／創意解決問題的情緒起伏／關鍵做法2 選定一個目的／選擇適當的目的／建立了解的策略對話：提出明確的挑戰／確定選擇的策略對話：把問題轉為清楚選項／豐田金融服務的例子／找出（或創造）充實選項的架構／策略對話很少能做出決定／關鍵做法3 要走得慢，才能走得快／行動前的乍現靈光／下一步很容易──只要達成共識 Chapter 3 融合多元視野——啟動聆聽的力量 多元視野勝過團體迷思／關鍵做法1 組成夢幻團隊／調和鼎鼐入門：偉大團隊的社會學／哪一種多元視野？／建立夢幻團隊／打開門窗──釋放人質／關鍵做法2 創造共同的平台／關鍵做法3 計畫燃燒／聆聽的力量 Chapter 4 建立問題框架——策略對話的另個方法 拼圖盒上的圖樣／關鍵做法1 擴展（而非對抗）與會者的心態／關鍵做法2 在不同的框框內思考／關鍵做法3 選擇一些主要的框架／框出焦點問題／言簡意賅的框架：標語與比喻／視覺的框架：繪出景物／框架未來的哈格蒂保險公司／驅動對話向前進的框架 Chapter 5 融合會場環境——營造適切的對話空間 關鍵做法1 創造你的空間／找一個殼狀空間／接下來，讓空間屬於你自己／關鍵做法2 運用視覺訊息／大家同時看見同一件事的力量／視覺想像新的全球工作場所──五天之內／關鍵做法3 照顧小細節／精益求精的強迫症／樂在細節／不能推諉：為與會群體的經驗承擔責任 Chapter 6 創造體驗——身心並蓄的旅程 議程不算體驗／關鍵做法1 發現，而不是告知／直覺公司接納行動平台的未來／關鍵做法2 全心全意投入／純理性的無理性／策略對話的情感設計／面對天主教教職修會人數下滑的問題／關鍵做法3 創造敘述的弧線／難忘的記憶會引發行動欲望 Chapter 7 面對「沒錯，但是」——嘗試掌握策略對話 「沒錯，但是」1 政治力的運作／組織圖是騙局／「沒錯，但是」2 短視近利／「沒錯，但是」3 卡拉OK的詛咒／面對「沒錯，但是」的抗力／大英百科全書的失敗迴路／漫無頭緒並非問題之所在／VUCA世界需要更高明的策略對話 Chapter 8 創造你的衝擊瞬間——你需要的只是勇氣 設計作為衝擊瞬間的策略對話／帶領創造希望的策略對話／希望迴路／創造性調適勝過創造性破壞／面對下一個策略對話／不再回頭：創造你的時刻 Chapter 9 新手上路套裝組合——協助你設計策略對話 緒論／使用此套裝組合的三種方法／當作虛擬教練／作為檢查清單和現成的參考資料／作為各團隊共享的腳本／界定目的／掌握你的時刻／選擇一個目的／走得慢，才能走得快／融合多元視野／創造共同的平台／計畫燃燒／建立問題框架／擴展（而非對抗）與會者的心態／在不同的框框內思考／選擇一些主要框架／融合會場環境／創造你的空間／運用視覺訊息／策略對話的視覺元素／照顧小細節／創造體驗／發現，而不是告知／全心全意投入／創造敘述的弧線 謝辭

序言 哈佛商學院沒教的關鍵領導技巧 　　本書宗旨 　　《影響力時刻》是寫給面對組織內最困難艱鉅策略問題的領導人；是寫給想要和董事會積極互動的創業家，是寫給有志影響社群的社會變革機構新商業模式；是寫給陷入改變緩慢產業的教育家和醫療保健業者；也是寫給有志面對全球挑戰的商學院學生。 　　在寫作本書的過程中，我們努力「破解」有效策略對話的密碼。我們總共訪談了上百名對象，包括許多這個領域的經理人、領導人和經驗豐富的大師──我們稱這群人為「黑帶專家」。我們也訪問了頂尖的思想家，談策略對話的核心主題──比如與海菲茲和奇普．康利（Chip Conley）（註1）談領導，彼得．舒瓦茲（Peter Schwartz）（註2）和喬．傅勒（Joe Fuller）談策略，比爾．摩格理吉（Bill Moggridge）（註3）和前田．約翰（John Maeda）（註4）談設計，阿特．克萊納（Art Kleiner）（註5）和大衛．斯貝特（David Sibbet）（註6）談群體對話，南西．杜爾特（Nancy Duarte）（註7）和丹．羅姆（Dan Roam）（註8）談視覺思考，納森．謝德洛夫（Nathan Shedroff）和詹姆斯．吉摩爾（James Gilmore）（註9）談經驗設計，以及與克雷．薛爾基（Clay Shirky）（註10）和莉莎．甘斯基（Lisa Gansky）（註11）談線上對話。 　　這組技巧不容易發展的原因之一，就是因為缺乏公開的例子。大部分的策略對話都是閉門進行，除了一些參與者之外，其他人都看不到。不論任何事，如果沒有親眼看到「好」是什麼模樣，都很難改進。 　　本書將帶你實地了解偉大的策略對話，讓你看到哈格蒂保險公司（Hagerty Insurance）的領導人在面臨諸多成長機會時，如何重新連結其核心目的，洛克菲勒基金會（Rockfeller Foundation）如何讓新興的衝擊投資（Impact investing，或譯影響力投資、創效投資，意指投資的重點不是追求金錢回報，而是為社會帶來效益）領域業者聯合在一起，把一個原本模糊的熱門詞彙化為因應社會挑戰的全球網路。我們也會說明目標遠大和設計宏偉的策略對話──包括直覺軟體（Intuit Software）公司如何運用尋寶遊戲協助公司幹部想像移動平台的新可能，和天主教的德拉薩兄弟會（De La Salle Christian Brothers）教職修會如何在信眾人數減少的情況下，運用客製的棋盤遊戲，想像光明的未來。 　　本書的章節安排是要協助讀者迅速掌握我們的方法，並且讓你對它如何運作有按部就班的理解。下一章（設計策略對話）將探索策略對話的觀念──它是什麼，來自何處，為什麼重要，並且對我們設計過程中的5個核心原則，有概括的了解。接下來的五章則先列出原則，並各自舉出關鍵作法，輔以理論和充分的例證作為說明。再後面（面對「沒錯，但是」）一章則帶讀者探究策略對話的黑暗面，協助你準備常見的3大障礙。結尾的一章（創造你的衝擊瞬間）則協助你融會貫通，並為你如何做成功的準備，提出新的啟發。 　　在這些內容之外，本書還附有新手上路套裝組合，指導你如何應用本書核心原則，並提升你策略對話品質的各種工具和訣竅。 　　在VUCA世界的時代，領導人的當務之急是協助組織和社會面對調適性挑戰。我們希望本書能讓你做更妥善的準備，設計出對你的組織、生涯，甚至整個世界的未來，都最有意義的對話。 　　註1：全球第二大及美國加州最大精品飯店「喜悅人生集團」（Joie de Vivre）創辦人暨演說家。 　　註2：《未來在發酵》作者。 　　註3：《關鍵設計報告》作者。 　　註4：《簡單法則》作者。 　　註5：作家、編輯顧問、教育家及《第五項修練叢書計畫》的編輯指導。 　　註6：《畫個圖講得更清楚》 作者。 　　註7：《跟誰簡報都成功》作者。 　　註8：簡報《Show and Tell》 作者。 　　註9：《體驗經濟時代》共同作者。 　　註10：顧問、作家、紐約大學（NYU）研究所互動電信計畫（Interactive Telecommunications Progran）兼任教授。 　　註11：《物聯網革命》作者。

創新：深入了解設計的力量 能源可說是1970年代的指標產業，如今這個角色則是由高科技扮演──這個產業策略和規劃的週期都比石油業快得多。如果說殼牌石油是70年代的指標石油公司，那麼我們這個時代的指標科技公司就非蘋果莫屬。蘋果的歷史是企業史上起死回生最精采的故事。 1990年代中，蘋果還在掙扎求生，如今卻一度成為舉世最大的上市公司，也是紐約證交所自1925年以來第11家市值最高的公司，與奇異（General Electric，又譯通用電氣）、IBM、艾克森美孚（Exxon Mobil）和其他各產業鉅子並駕齊驅，而這一切都歸功於一條家家戶戶都派得上用場的產品線。 蘋果亮眼的成功固然有諸多因素，不過在設計上的領導力卻功不可沒。近年來賈伯斯及其同僚已經讓世人明白設計的力量及其高獲利。 設計聽來神祕，其實基本原則簡單明瞭。設計是針對使用者的需要──通常是並沒有說出來的需要，以訓練有素的創造力解決問題的方法。偉大的設計就是要天衣無縫地融合形式和功能，創造新的解決方式，就如知名法學家奧利佛．溫德爾．霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）的名言，追求「複雜之後的簡單」，返璞歸真。 設計精良的產品、服務、建築和網頁，並不光是好看而已，而且能夠發揮功能，往往以能意會但卻難以言傳的方式，給人美好的感受。家具大廠赫曼．米勒公司（Herman Miller）的Aeron人體工學椅就是一例，這種椅子不但給你實在的支撐，也讓你有能移動和呼吸的空間。在米其林星級餐廳十全十美的用餐經驗，和針對顧客個人口味提供選擇的網路鞋店Zappos，也能有這樣的體驗。偉大的設計使我們心曠神怡，喜出望外，它提供連我們雖沒有想到，卻立刻「得到」的解決辦法。 設計師是依據以核心原則為準繩，技巧為基礎的程序，得到這些優良的解決辦法。這些原則包括： ．培養對使用者及其需求深刻的了解和同理心。 ．運用擴散思考（divergent thinking，或譯發散思維，指由目標出發，沿著各種不同的途徑去思考，探求多種答案的思維），探索不同的啟發。 ．藉由能快速解決問題但不完美（quick-and-dirty）的原型方法學習，針對使用者和市場的回饋來做調整。 ．先以一小群使用者測試這些解決方法，證明可行之後再大規模擴展。 儘管設計是解決問題的嚴謹訓練，但有時卻會予人散漫之感，這是因為在設計的過程中，常得回頭再嘗試新的觀念組合，而且其中許多嘗試都會失敗。其過程看似混亂，並不是因為設計師天馬行空，而是因為他們所面對的挑戰本身混亂。在尋覓解決之道時，如果結構太分明，往往會扼殺創造力。 簡言之，設計師受的訓練是要面對調適性挑戰的世界。杜布林（Doblin）創造力顧問公司的共同創辦人賴瑞．基利（Larry Keeley）常說，設計是「由雲霧裡切方塊」的藝術和科學，這個科目不只可用來創造新產品和服務。賈伯斯教給世人最大的教訓就是：設計同樣可以用來創造新商業模式、服務經驗，和整個市場生態體系。 如今形形色色的企業都想要運用設計的力量來解決超越其傳統領域的問題。公立學校系統如蒙洛公園市學區（Menlo Park City School District）讓老師設身處地，以學生的眼光來重新思考課程進度和整體學業和課外活動壓力；奇異公司用設計方法，把小兒科核磁共振掃瞄經驗化為刺激的叢林探險經驗。網路上的創意合作企業如Kickstarter（創意集資平台）和Quirky（合作發明平台）重新打造了創業家募資、設計產品和服務，以及讓它們上市的方式。就連美國陸軍都教導設計原則，協助士兵在戰爭迷霧中，即時應付迫在眉睫生死交關的挑戰。 「成功的設計師是偉大的魔法師，」研究策略和設計匯集點的維吉尼亞大學達登（Darden）商學院教授珍妮．黎德珂（Jeanne Liedtka）說：「創意形象化的能力──能『召喚』眼前不存在的未來現實，逼真到彷彿它已經存在的未來──是設計的核心。」 在VUCA世界，企業必須要找出新方法回應調適性挑戰，必須安於模糊不清，並且由更廣泛的範圍尋求新見解，他們必須不斷地再重找他們的答案，並且要提出再重提他們的問題。簡言之，他們必須以設計師而非技師的方法來面對策略。 不過光是談設計是徒勞無功的，理解它的唯一方法就是直接體驗──最好是你自己。 選定一個目的 安娜．米迪（Ana Meade）是豐田金融服務（Toyota Financial Service，即在你買或租豐田車時，幫你處理貸款的單位）的策略規劃經理，她的工作重點也包括安排會議和策略對話。幾年前，公司領導人認為他們花太多時間在毫無生產力的會議上，因此成立了特別工作組，看看該如何解決。