你和麥肯錫菁英的差別，只有1％：我在高盛、麥肯錫、哈佛學到的，「不用做到死也能被看見」的菁英工作法。

　　◎麥肯錫菁英怎麼自我介紹？他們連說3次對方姓名，不只說自己。 　　◎你用哪句話當成早上跟同事的問候語？這是主管對你打印象分數的關鍵。 　　◎高盛的業務如何交換情報？他們最愛「一起吃早餐」。 　　 　　想在這些頂尖企業上班，一定要有外國學歷、流利外語、工作能力一流？ 　　其實菁英的工作方式跟你想的，完全不一樣。 　　 　　本書作者戶塚隆將，慶應大學畢業後，英語彆腳，還是考進高盛銀行， 　　之後才赴美留學，畢業後進入麥肯錫顧問。他說， 　　企業菁英與一般上班族最大的差別，不是外語也不是學歷，而是 　　工作習慣和態度，這是菁英工作者都重視的基本功： 　　──只有1％的不同，但99％的人沒察覺。 　　他在高盛、麥肯錫、哈佛收穫最大的，就是「不用做到死也能被看見」的工作學。 　　◎高盛、麥肯錫的菁英，這樣開會 　　他們參加任何會議，都會爭取各種機會，讓自己被高層看見， 　　所以，一開口就要先說結論，再講依據（因為主管很忙沒空聽你解釋）， 　　用「我相信……」取代「我覺得……」（這會顯得你很有自信）。 　　但，萬一遇到說話強勢、批評不留情面的同事，這些菁英們會如何搶回發言權？ 　　作者告訴你如何一招化解。 　　◎關於競爭與合作，他們這樣定義 　　高盛重視團隊合作，但不代表彼此要和睦相處（矛盾嗎？一點也不）， 　　而且菁英們沒有想像中勤奮，對沒有成型或沒把握的事，絕不貿然努力， 　　因為他們很清楚，老闆要的是結果，不是無效的工時。 　　更重要的是，他們週五晚上絕不加班。為什麼？ 　　 　　◎菁英的說話方式，跟你哪裡不一樣 　　你怎麼自我介紹？多數人只顧「說自己」， 　　菁英們卻會連說3次對方的姓名，理由是？ 　　有一件小事你絕對沒注意到：你用哪句話當作每天一早跟同事的問候語？ 　　這句話將會決定你在任何一家公司未來發展的關鍵。 　　此外，菁英們在轉職時，會如何寫履歷？作者將提供 　　他在麥肯錫學會的「主動語態」與「三大自薦法」供你參考。 　　你和麥肯錫菁英的差別，其實只有少少的1％，只是99％的人並不知道， 　　任職外商超過十年的企業菁英首度大公開。

　　資策會產業情報研究所（MIC）資深顧問、臺大管理學院兼任教授／詹文男 　　智策慧品牌顧問公司董事總經理／吳秀倫 　　知名企業輔導與職涯顧問／張力仁

推薦序一 彌補邏輯思考與表達能力，便能在國際中更上層樓／詹文男 推薦序二 國際頂尖人士，比一般人「多一點」的差距／吳秀倫 推薦序三 這1％的不同，讓職涯無限寬廣／張力仁 前言 1％的差別，99％的人沒有察覺 第1章 高盛、麥肯錫的菁英這樣開會 1參加任何會議，都要讓自己被看見 2菁英開口永遠先說結論，再講依據 3 與人意見相左時，先尊重再反駁 4 我用一個問句搶回發言權 5說「我相信」，而不是「我覺得」 6麥肯錫，從來沒有「誰說了算」 7賈伯斯也在用的結構式表達 第2章 關於競爭與合作，我們這樣定義 1高盛的競爭來自「戰友」文化 2團隊合作不代表彼此要和睦相處 3事前疏通這件事，何時該做何時不能做？ 4沒把握的事別先貿然努力 5主管要的是你的成果，不是工時 6星期五的晚上，菁英不工作 7老派社交之必要 8商場上可以問和不能問的問題 第3章 菁英的說話方式，跟你哪裡不一樣 1好的自我介紹，要連說3次對方姓名 2每天早上，你用哪一句話當問候語？ 3音量就是膽量，不論哪個國家都一樣 4穿著的關鍵，在於能否獲顧客共鳴 5約客戶開會不如約「一起吃早餐」吧 6一起打高爾夫球，客戶就會變朋友 7母國大小事，最適合當跨國聊天話題 第4章 我這樣「練英文」，任職外商無障礙 1 說好商業英文的四大關鍵 2以對方的步調傾聽，以自己的節奏說話 3賣弄口才，適得其反 4遇到開放式問題，用封閉式方法回答 5「還好」，最吃虧的一種回答 6一對一交談，你得贏在氣場 7平日就要多練習用非母語交談 8敬語的正確使用方式 9想學好外語，你得翻破字典 10別在「空檔時間」學英文 第5章 打開菁英的履歷表 1一定要以「主動語態」撰寫 2我在麥肯錫學到的三大自薦法 3誰說學歷不重要 4但，學歷不等於學校名 5嫉妒同事升遷，只會凸顯自己幼稚 6動不動就怪學校教育的人，不會成長 後記 你和麥肯錫菁英的差別，只有1％

推薦序一 彌補邏輯思考與表達能力，便能在國際中更上層樓 資策會產業情報研究所（MIC）資深顧問、臺大管理學院兼任教授／詹文男 　　從事政府智庫及產業顧問的工作三十餘年，參與各種政府或民間大大小小的會議，從政策討論、產業發展、企業策略，到各種部門會議，發現因為溝通能力不足及邏輯不通，以致造成發言盈庭但言不及義的現象越來越嚴重。 　　到底這些離題演出是有意為之，還是思路有問題？原因可能兩者都有，但不可否認的，只顧自我表達完全不考慮他人想法，以及邏輯思考能力不足，以致各說各話，甚至發言內容不一定和主題相關等問題，都將使得組織生產力下降，這對國家、產業及企業都會造成不良的影響。 　　首先來看溝通表達能力不足的問題。這似乎在辦公室極為常見，從許多坊間提供的教育訓練課程中，溝通的課程一直屹立不搖，就知道此問題的嚴重性。尤其現代人，大都重視自己的感受而忽視團體的利益，因而常造成組織的困擾，進而影響辦公室的生產力。 　　其次是邏輯思考能力弱化的問題，這也是生產力的殺手，而且問題的嚴重性絕不亞於溝通表達。我們常看到在許多會議上，很多人的發言不是過於重視細節，就是文不對題，能對於會議主題有建設性的意見者實在不多。或許一個社會對不同觀點應有更多的包容，但就事論事，這樣的會議成效實在有很大的改善空間。 　　但仔細思考，問題根源在哪裡？一部分原因恐怕是學校教育缺乏邏輯思考的訓練及培養。上述提及的問題並非特例，筆者在許多演講及訓練的課程中，觀察時下的上班族，發覺他們對自己的能力相當有自信，不過創意有餘，但思考不足，尤其是邏輯方面，一個研究報告，前後推論常常沒有交集，研究內容多見廣度而少有深度，這樣如何能有更多的進步呢？ 　　《你和麥肯錫菁英的差別，只有1％》剛好對以上問題提供了一些解方。本書作者是哈佛大學MBA，曾在高盛銀行、麥肯錫顧問公司工作，之後創業，致力培訓國際化人才。他將在哈佛大學MBA求學，以及在這些頂尖外商工作的經驗與觀察，就溝通表達、團隊合作、人際關係和自我表現、及邏輯思考等構面，對上班族提出建議與忠告。對希望在全球化人才競爭中能夠更上一層樓的上班族來說，此書值得一讀！ 推薦序二 國際頂尖人士，比一般人「多一點」的差距 智策慧品牌顧問公司董事總經理／吳秀倫 　　這是我第二次為麥肯錫人才相關書籍寫序文，這本書跟一般跨國管理顧問公司所出版的高階主管看的領導管理叢書，在取材上有很大不同。 　　作者從五年前的第一本著作《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》，到現在這本《你和麥肯錫菁英的差別，只有1％》，都詳細記載他任職於麥肯錫顧問公司與高盛銀行期間，觀察到跨國企業的國際頂尖人才，他們的共同觀念、價值觀和工作習慣，這些商場成功的不變真理，非常值得職場人士參考。 　　本書提到，國際領導菁英與一般商務人士之間有著1％的不同，這裡指的不是在於自身能力有多強，而是好的價值觀與工作習慣。書中舉例頂尖人才，他們擅長問為什麼及目的目標；主動表達立場，先說結論再說依據；尊重他人言論再反駁；重視傾聽，說話有邏輯有聲量；回答問題簡潔直搗核心；英文不求流利，但求簡潔完整；會主動說「我成為」取代「我被任命」；利用早餐取代午晚餐交流會；主管非萬能，應勇於指正主管錯誤；重視團隊多於個人表現等。 　　二十多年前，我與品牌策略大師陳茂鴻，共同創辦了智策慧品牌顧問公司，長久以來我們致力解決企業品牌問題、推動行銷數位轉型成長，與非常多國際頂尖顧問合作過，同樣發現這些優秀專家，如同作者描述，擁有比一般人「多一點」的差距，他們思辨清楚一點、談吐自信一點、相對積極一點、說話有重點、重視時間、願景大膽一點、做事細膩一點，他們追求與其他人的1％差異，來創造不同。 　　過去我常奔波畢業生演講致詞，曾經有大四畢業生問我，現在薪水應該要多少才合理？我跟他分享我自己的經歷：在還沒進入顧問業之前，我曾任職三商巧福副店長、科技公司管理部，大學時為進入顧問業，主動寫自薦信給心中理想的公司，並提出我可以為公司貢獻什麼價值。很幸運的，其中一家公司的董事長親自約我面談，董事長覺得我很特別，就很誠實的告訴我這個助理位置，會比我過去五年資歷的薪水少四千，問我可否接受？我回答：「薪資依公司認知價值與規定辦理。」半年後，這位老闆自動補回四千差價，並再另加碼三千薪資。 　　我提醒同學：「別在還沒長大時，就先對工作與薪水斤斤計較。價值是自己創造出來的。」計較前先問自己可能的貢獻，或是有沒有做到老闆心中對等價值的付出。先調整自己應該要有的職場觀念與工作習慣，才是上策。 　　適逢畢業季，對即將進入職場的新鮮人、或是想成為國際頂尖人士的商務人士，相信這本書能提供一個自我思辨的好機會。建議從現在開始，發展你未來的最棒工作藍圖，突破你的職涯、勇敢逐夢，成為1％與眾不同的你。 推薦序三 這1％的不同，讓職涯無限寬廣 知名企業輔導與職涯顧問／張力仁 　　在職涯輔導的過程中，我都會建議求職者在履歷表中，特別加上「我相信」，例如，「我相信我的人格特質與工作經驗，正是貴公司所需要的人才……。」這看似簡單的三個字，往往是決定自己能否獲得約訪面試的重要關鍵。 　　國際舞臺上的成功人士，和一般上班族到底哪裡不一樣？乍看之下，處理工作的方式大都雷同，但若仔細觀察就會發現，這個些微不同，就是獲得成功的祕訣，也就是本書強調的1％差別。 　　我很喜歡書中提到，身為國際菁英雖然有自己的立場，但會先傾聽對方的意見，再提出自己的看法；回答簡潔且明確，比冗長說明，更能讓對方留下強烈印象；以及主動出擊，讓主管指派你做自己想做的工作。這些看似平常的習慣，99％的人容易忽略，卻會成為職場中非常重要的成功關鍵。 　　只需強化這1％不同，我們的職涯路徑就會無限寬廣，誠摯推薦這本職場必修的好書。 前言 1％的差別，99％的人沒有察覺 　　從第一本著作《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》（天下文化）出版算起，已經過了5年以上。 　　那本書介紹了我在高盛銀行（以下簡稱高盛）、麥肯錫顧問公司任職和在哈佛商學院就讀期間，從尊敬的主管、前輩、同事和同學身上，學到的國際頂尖人士共同觀念、價值觀和工作習慣等。系列作包括韓國、中國、臺灣和香港的譯本在內，發行量累計35萬冊，我也收到許多來自讀者的感想。 　　其中有段評論讓人印象深刻。 　　那段評論主要是說：「還以為既然是『世界頂尖人士重視的要素』，想必寫的是艱澀難懂的東西吧？結果竟然是自己也能馬上實踐的事情。」而且類似的內容相當多。 　　請容我在此簡單自我介紹。我在大學畢業之後，就以應屆畢業資格進入高盛，並以投資銀行家的身分，從事美日歐亞企業的併購諮詢業務。爾後我在哈佛商學院自費留學，取得工商管理碩士（MBA）學位，結業之後，就以麥肯錫企管顧問的身分，參與多國企業的策略諮詢。 　　我在2007年創業，現在專門協助培養企業國際化人才。另外還以商務人士為對象，主持專業英語學習課程「Veritas English」，前來聽課的主要是二十幾歲到五十幾歲的商務人士。 　　從展開培養國際化人才的工作算起，大約過了7年，在接觸許多日本商務人士的過程中，我常認為這些商務人士大材小用。 　　許多人在現在的崗位上已經獲得成果，受到公司和周圍的期待，不少人也意識到「想要從事更好的工作」、「想要對社會有所貢獻」、「想要不斷成長」，但假如他們在工作上聽到涉及國際和世界相關的字眼，就會喪失自信。即使外派工作遇到一點失敗，也會認為是自己的海外經驗太少，覺得這份工作做不來，或是在英文會議上不能侃侃而談，就會產生負面思想：「雖然夢想是要在國際工作，但自己或許不能勝任。」每當我看到這樣的案例，就會覺得：「這個人的表現這麼出色，卻待在這種小公司，真是大材小用……難道沒有辦法改善嗎？」 　　你與國際菁英，只有1％差距 　　如果我們在母國出生和成長，從小到大只接受過本土教育，是不是就沒辦法縱橫國際？一定需要小小年紀就出國念書，或有留學的經驗嗎？ 　　事實並非如此。 　　我這樣說是有根據的。活躍於高盛和麥肯錫的日本前主管和前輩當中，就有很多人小時候既沒待過國外，也沒有留學經驗，都跟我一樣生於日本，從小到大接受日本教育。我們這種背景的人卻能縱橫國際舞臺，更能博得國外同事和客戶莫大的尊敬。 　　那麼，那些縱橫國際舞臺的商務人士，和一般商務人士哪裡不一樣？乍看之下，雙方處理工作的方式其實都一樣，但若仔細觀察就會發現，一般員工與菁英的態度和行動，只有些微差異。這個些微，就是獲得成果的祕訣。我將它命名為「1％差別」。這是99％的人沒有察覺、沒有實踐的細微之差。 　　1％差別，形容得具體一點，其實就是目標設定的不同，以及平常養成的習慣和態度上的些微差異。就算做同份工作，但能否認知到差別，將會影響到成果。差異可以大到有些人能在國際上大放異彩，有些人則否。 　　想要掌握1％差別不難。雖然其中需要你付出努力和時間學習，但大都簡單到只要做好心理準備即可達成，或是單純在現在的工作當中，稍微改變觀點。這是人人都可以馬上實踐的方法。 　　本書在介紹1％差別時會分門別類：參與會議的重點、團隊合作的觀念、自我表現的方法、關於人際關係的認知、學習英文的祕訣，以及職業生涯和探討自我實現等，還會一併告訴各位實務上該怎麼彌補差距。每一章都會寫出具體的解決方案。接下來，我們就來看看1％的差別吧。

說「我相信」，而不是「我覺得」 這是我在高盛參加某個專案時的事情。那天，我從早上開始就情緒高昂，因為我景仰的主管將會直接點評我所製作的資料。 原本期待主管會針對資料的分析內容，提出各式各樣的建議，但出乎意料的，主管幾乎沒有指正內容的部分。不過，文章的寫法倒是澈底被修改。主管將文件唸過一遍，指出「這裡很薄弱」、「想說服周圍的人就要這樣寫，語氣要斷定」，同時依序將文中的「我覺得」改成「我相信」。 接著，那位主管繼續說：「內容分析很出色。既然內容扎實又可靠，就要自信的表達出來。」那位主管無論是用日文或英文說話，都充滿邏輯和自信，說服能力凌駕於他人之上。 當時的我沒有深入思考，我覺得和我相信哪裡不同。然而，經過主管的指正之後，我才注意到發言者的語氣會大幅改變結果。 商務場合中，菁英不說「我覺得」 我相信，這種表達方式為什麼會增加說服力？因為這會讓人說出原因和根據。正由於根據明確，這個用法才能提升說服力。 從英文來看，我覺得和我相信的不同處就更淺顯易懂了。「I think∼」會用在沒有根據、模稜兩可的時候，反觀「I believe∼」則會為接下來的文章帶來結論和根據。開頭用「I believe∼」，可以在一開始就提出結論，並藉此強迫自己尋找依據。 我相信、I believe∼在報聯商（報告、聯絡、商量）時也能派上用場。「我相信這件事可以……原因在於……請問可以這樣進行嗎？」只要這樣提醒對方，工作大都會進行得更順利。主管會明白你的想法及其根據，容易做出判斷。 試著將「我相信」變成口頭禪，如此就能增進說服力，也會提升別人對你的信賴。 團隊合作不代表彼此要和睦相處 很多人對跨國公司的印象是重視個人績效，尤其外資金融和顧問業界更是如此。相信也有不少讀者認為，這種競爭強烈的職場中，應該只有擁有強烈野心的人，才能嶄露頭角。 然而高盛卻不一樣。進入公司之前，該公司的面試負責人異口同聲強調團隊合作的重要性。他們說：「高盛重視團隊更甚於個人，我們正在徵求懂得團隊合作的人。」這讓我很驚訝，因為這跟我當初抱持的印象很不一樣。 高盛追求的目標極為明確。團隊以及個人應追求的成果，會根據公司追求的目標來定義，並將團隊和個人追求的方向調整成一致。因此，高盛會尋找和評估能為團隊有所貢獻的人。 另外還有一項培養團隊合作的方式，那就是「360度評估」。這種做法並非主管單方面審核部屬，而是主管、同事、部屬，和其他跟該工作有關的全體成員互相評估。每逢績效評估時期，員工就要花大約一個月的時間，以五階段數值和評語，跟共事過的同事互相評估這一年的績效。評估項目涉及很多方面。例如像緊急時聯絡不上，不愛回覆的人，親和力的項目評分就會下滑。經常單打獨鬥的人，以及主管評價不錯，卻不跟同事和部屬合作的人，也會受到嚴厲審視。 360度評估的優點在於，自己既是受評估的一方，同時也是評估的一方。評估對方之餘，自己的行動和成果也一樣要受到評估。由於要為團隊貢獻，個人的評價才會拉高，所以多虧這項機制，團隊意識才能自然提升。 跨國公司的員工也很重視團隊合作，但團隊合作是為了追求龐大成果。他們不會認為，反正大家都努力過了，成果欠佳也無可奈何。既然要努力，就要不顧一切獲得成果的這種觀念，也算是1％的差別。