阿米巴经营

阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的必读书。 阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。 —— 日本软银（Softbank）总裁 孙正义 到了今天，企业家最关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多。 ——阿里巴巴首席执行官　马云 我对稻盛先生的阿米巴经营和“敬天爱人”的哲学很感兴趣。如果我早一天认识稻盛，海尔会发展得更好。 ——海尔集团首席执行官 张瑞敏 稻盛先生把盛和塾传到中国来，很了不起。 ——华为技术有限公司总裁 任正非 稻盛和夫的经营哲学被日本企业界奉为经营圣典，是企业经营的大法宝。稻盛和夫你们的平台教什么的“敬天爱人”“为了员工的幸福、为了社会做出贡献”的理念，正如同甘露、阳光和力量，可以给无数中国企业人以深深的启迪。 ——CCTV2《对话》主持人　陈伟鸿

中文版自序 致中国读者 我于1959年27岁时，在几位朋友的支持下，创建了京瓷公司。现在京瓷已经发展成为日本最有代表性的电子制造厂商。后来，借助日本通信市场自由化的时机，我于1984年赤手空拳进入通信市场，创办了第二电电公司，也就是现在的KDDI公司。KDDI已经成为日本屈指可数的综合电气通信运营商之一。 在经营这两家公司的过程中，我独创了名为“阿米巴经营”的经营手法。所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。 我相信，只要把“追求正确的做人准则”这种经营哲学作为基础，经营者与员工齐心协力，认真实践本书所阐述的“阿米巴经营”，企业就一定能够克服困难，持续发展。 日航的成功重建就是一个证明。2010年，应日本政府的再三邀请，为了重建日航，我出任了日航的会长。当时我带去的“武器”就是我的经营哲学和“阿米巴经营”。我把“阿米巴经营”的基本原理应用在航空运输事业上，构筑了明确各条航线、各个航班收支状况的分部门的核算制度。由于我的经营哲学渗透到了日航员工的心里，又由于灵活应用了阿米巴这种新的会计制度，日航的业绩迅速好转，在我就任会长仅仅两年零七个月后，就在东京证券市场再次上市，变身为全世界航空运输公司中首屈一指的高收益企业。 中国具备在不久的将来成为全球最大的经济大国的潜能，中国的企业今后也将取得更大的飞跃。但是，如果缺乏像“阿米巴经营”这种精细的会计管理体系，企业将很难持续发展。最近几年来，在中国，要求学习我的经营哲学和人生哲学的经营人员正在增加。如果大家在理解经营哲学的基础之上，再学习本书介绍的阿米巴经营，并在经营实践中有效应用，那么我相信，各位的企业一定能持续成功。我谨以此书祝愿中国所有的企业都能健康地成长、发展。 同时，为了中国经济的发展，对于那些想要认真学习企业经营与组织运行方法的读者们，我也祈愿本书能助他们一臂之力。 稻盛和夫 2015年4月 日文版自序 阿米巴经营 日本经济在经历了长期的萧条以后正在逐步复苏，终于可以看到一抹曙光。但是，经济正在全球化，这种全球化的趋势看不到尽头，而世界范围内的企业竞争却因此而不断激化。 在这种严酷的经营环境中，在日本乃至全世界，弄虚作假的丑闻频繁发生。针对这种情况，要求企业遵纪守法、按规则办事的呼声此起彼伏。在美国，制定了强化企业内部管理监督的《萨班斯·奥克斯利法案》（SOX法案）。这类措施，目的在于通过设计制定严格的制度和规则，来防止企业违法舞弊的行为。 但是我认为，存在一个排在制度和规则前面的问题，就是企业领导人必须具备应有的伦理道德，具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是：“作为人，何谓正确？” 这是因为如果缺乏正确的哲学，缺乏伦理道德这种内在的约束，那么，不管外部有什么样的制度和规则，这类制度规则仍然不能正常地发挥作用。 再进一步讲，为了光明正大地经营企业，还需要一个与这种正确的经营哲学相匹配的经营管理体系。如果构建了这样一种体系，就能防患于未然；即使万一发生了违规违法的事，也能将危害控制在最小的限度之内。为了企业的健康发展，必须确立大家一致认同的正确的“经营哲学”，并构筑依据这种哲学的“经营管理体系”。 1959年，在几位好友的援助下，我创立了京瓷公司。1984年，我又创建了KDDI的前身第二电电。这两家公司一直发展到现在，仍然保持着高收益的态势。而其背后的支撑，就是被称为“阿米巴经营”的经营手法，其基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。 从创建京瓷开始，我就感觉到，为了企业的长期持续的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并与全体员工共有。同时，还需要一种能够正确而且及时掌握包括基层班组在内的经营状况的“管理会计制度”。为此，我一方面致力于技术研发、产品开发和销售活动等业务工作，另一方面，在确立哲学、构建管理会计制度方面也倾注了大量的心血。 随着京瓷的快速发展、规模扩大，我从心底里渴望出现和我同甘共苦，一起分担经营责任的共同经营者。为此，我把公司组织划分成一个一个小团队，称之为“阿米巴”，在公司内部挑选阿米巴长，把阿米巴的经营委托给阿米巴长。用这种办法培养出许多具备经营者意识的领导人，也就是共同经营者。 在阿米巴经营中，以各阿米巴长为中心制定目标计划，依靠全员的智慧和努力达成目标。通过这种做法，让现场的每一位员工都成了主角，都主动参与经营，实现了“全员参与的经营”。 另外，我还构建了独创性的、精致的、分部门核算的管理体制，以正确地掌握每个阿米巴的经营情况。同时，我还把经营情况透明化，让谁都可以看明白各个部门经营的实际状态。还有，阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体，所以我把阿米巴的规则、运行手法，每条每项都与京瓷的企业哲学作了明确的关联。 伴随着京瓷多元化、全球化的进程，阿米巴经营发展进化成了更为精致的管理会计制度，它将京瓷众多的事业领域划分成部门加以管理。在KDDI也已经确立了基于阿米巴经营的分部门的管理会计系统。在事业迅速扩大的过程中，所有部门的经营状况都可以一目了然，这样就可以正确而快速地做出经营判断。阿米巴经营在剧烈变化的通信行业，成了推动KDDI飞跃发展的原动力。 不仅是京瓷和KDDI，现在日本已经有300多家企业接受京瓷管理咨询公司的指导，引进了阿米巴经营，业绩获得了飞跃性增长。我相信，只要正确理解阿米巴经营，企业领导人率先垂范，认真、真挚地加以实践，就一定能够大幅度地增强企业的体质。 本书可以说是我作为经营者的集大成之作。不仅正在领导企业的经营者可以读，而且我希望，有志于成为包括风险投资企业、NPO等在内的新型组织领导者的人，以及财务和会计专家们，都来读一读这本书。希望本书能够对他们有所帮助，让他们所在的组织充满活力。 我祈愿，能有更多的企业和团体导入阿米巴经营，更好地成长发展，并让在那里工作的人们在物质和精神两方面获得更大的幸福。我衷心期待，作为其结果，日本经济能够在激烈的全球性竞争中再创辉煌，真正具备强劲的实力。 这套实践性的经营管理手法构成了我经营的根干。继1998年出版《稻盛和夫的实学》（日本经济新闻出版社）之后，本书是第二本详细论述其内容的书籍。我坚信，只要实行《稻盛和夫的实学》中阐述的会计原则，实行本书中阐明的“阿米巴经营”，即分部门核算的管理会计方法，企业经营就一定能够坚如磐石。 稻盛和夫 2006年9月于京都残暑中 译者序 领导人、哲学、体制 应中国大百科全书出版社郭银星博士和广大读者的要求，我重新翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》这本重要著作。现将我在翻译过程中的感悟记录如下： 一、阿米巴经营体制的功效 “阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。 从下面的图中可以看出，京瓷从1959年4月1日创立后第一年就盈利，而且销售利润率达到11.5%，接着继续快速发展。但从1959年到1966年的8年间，京瓷的利润率一直在10%—20%之间波动，这已经是一个十分优秀的业绩。特别是从1967年4月初到1969年3月末的两年间，京瓷不但销售额和利润都大幅度快速增长，而且令人注目的是：利润率跃升至20%—40%之间，同时销售管理费率从20%以上降至10%。可以说，从那时起，京瓷已经从优秀变得卓越。 其原因，一个是新产品陶瓷IT封装开始席卷美国市场，另一个就是实施了阿米巴经营。 在实行阿米巴经营之前，京瓷公司的产品开发、生产管理、市场销售等工作，基本上都由稻盛一个人负责。但随着企业的成长壮大，他开始感觉力不从心，捉襟见肘。产品质量、交货日期等问题频发。按稻盛的说法，京瓷也到了“中小企业像脓包，一大就破”的边缘。 繁忙疲惫自不必说，稻盛还有一种作为经营者的深刻的孤独感。怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序？怎样才能培育与自己同甘共苦的能分担经营责任的共同经营者？稻盛在烦恼中获得了灵感，他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小团队，也就是阿米巴，任命阿米巴长，指导他们，让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算；有关经营信息向全员公开，阿米巴中每个员工都是企业的主人，都分担指标、参与经营。 由一个人或少数人经营企业，变成了几百人的全员经营，众人的力量和智慧爆发出来了。 这一招果然厉害。要继续拓展事业领域，只要不断拷贝基于相同理念的、独立核算的阿米巴就行。京瓷从此走上了持续健康发展的轨道，55年来从未出现过一次亏损，而且规模做大后，平均利润率一直保持在10%以上，甚至作为零部件制造企业，极为罕见地跻身世界500强的行列。 建立在稻盛经营哲学基础上的阿米巴经营体制屡试不爽。京瓷在收购合并了原计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂，乃至在美国的电子零部件厂之后，实施阿米巴经营，都成功了。 后来，稻盛创建通信企业第二电电（KDDI），一开始就实行阿米巴，创造了高收益，KDDI不久就进入了世界500强。 日航原先也曾是世界500强，2010年1月宣布破产重建。稻盛以78岁高龄出任日航董事长。14个月以后，在日航正式导入阿米巴，取得了优异的业绩。 另外，软银公司的创始人孙正义，近年来常位列日本首富，软银又是阿里巴巴的大股东。在稻盛担任塾长的盛和塾，他做过5年的塾生。不久前他说过，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。软银也是世界500强企业之一。 至今为止，已有几百家企业导入了阿米巴经营，许多企业都获得了不同程度的进步。 二、哲学是阿米巴成功的前提 我有幸拜访了许多因导入阿米巴经营而成功的日本企业，近年来还拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业。我深切地感受到，凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力地将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，不重视哲学，企图通过引进阿米巴，即只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。不管他们是想自学成才也好，高价聘请专家顾问也好，所有的事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。 特别是我们中国的企业更是如此。阿米巴经营要重新划分组织，重新分配权力，如果不研究、不实践哲学就匆忙引进阿米巴，反而会造成混乱。 我曾参加过两期阿米巴经营的专业培训班，同京瓷公司阿米巴的专家顾问们有过深入交流，甚至有幸经常向稻盛本人直接请教。同时，我也常应邀去企业讲解稻盛哲学和阿米巴经营。我翻译了稻盛有关阿米巴的讲演稿及有关资料，现在又一字一句翻译稻盛花了五年时间精心撰写的《阿米巴经营》这本经典著作。我感觉到，从专业或技术的角度讲，阿米巴一点都不难，其中没有任何抽象难懂的概念。凡是经营者，只要静下心来认真研究，其中的意思都能明白，都能理解。 但令我困惑的是：许多企业，包括某些培训咨询公司，以及中日的一些媒体，都有某种惯性思维，他们往往把稻盛的成功归结为稻盛的经营手腕高超，归结为阿米巴经营这种手法。他们不去、甚至不愿去正视孕育阿米巴经营背后的东西，即稻盛的经营哲学。 例如，2011年10月一家著名中国媒体的记者向稻盛提出如下问题： 您成功地用600天拯救了日航，一个关键方法是你向日航注入了阿米巴经营。阿米巴强调小而灵活，用它来取代日航的官僚式经营。在那么短的时间内让一个大企业焕然一新，这个难度非常大，您是怎么做到这一点的？ 但事实上，稻盛从2010年2月1日进入日航，仅仅10个月，就是到当年年底，日航已创造了1 500亿日元的利润，这个数字约是日航60年历史上最高利润的两倍，也是当年全世界727家航空企业中利润最高的。阿米巴是2011年4月以后，即稻盛进入日航14个月以后才正式导入的。那么这个高利润到底是从哪里来的呢？ 稻盛的回答是： 日航目前的成功并非因为引入阿米巴。在日航这家超过3万名员工的大企业中构建阿米巴，我们花费了一年多的时间。阿米巴经营到2011年4月才刚刚在日航形成体系，还在逐步完善。第一年的实绩是日航干部员工改变意识的结果。进到日航，我做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识，就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学，并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新，改革改良。让日航员工发自内心地认为，自己是日航的主人，自己的公司必须靠自己来守护。3万多名日航员工改变了意识，具备了新的精神状态，才使日航的重建走上了轨道。 日航从宣布破产，即从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司，仅仅花了300天。稻盛说，这种戏剧性变化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲学。 如果说阿米巴后来在日航起到了锦上添花的作用，那么哲学才是雪中送炭。那么具备如此神奇力量的日航哲学究竟是什么呢？ 日航哲学一开始就明确了日航这个企业存在的目的，在日本称之为企业理念。 日航集团企业理念 追求全体员工物质和精神两方面的幸福 1.为乘客人提供最好的服务 2.提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献 全世界的企业、特别是欧美企业，都认为企业是股东的，股东利益第一乃是天经地义。把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位，那简直是匪夷所思。但是，这一点恰恰是稻盛哲学的根基。抽掉这个根基去奢谈阿米巴经营，就是无本之木、无源之水。 日航哲学共有40条，第1条是核心，先看第1条。 日航哲学第1条 成功方程式 (人生·工作的结果方程式) 我们应该把什么当作行动的指针呢？成功的关键在于“人生·工作的结果方程式”。 人生·工作的结果 = 思维方式×努力×能力 人生和工作的结果由“思维方式”“努力”和“能力”三个要素的乘积决定。这个“努力”和“能力”分别可以从0分到100分打分，两者相乘。这样的话，与自以为能力强、骄傲自满、不肯努力的人相比，认为自己能力平平，但比谁都努力、有火一般工作热情的人能够取得更为出色的工作成果。在这之上，再乘上“思维方式”。所谓“思维方式”就是人生态度。从负100分到正100分打分。因为是相乘关系，稍稍负面的“思维方式”，就会带来负的人生结果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具备作为人应该有的正确的思维方式。 接着看第2条，第2条是核心之核心。 日航哲学第2条 具备正确的思维方式 在“人生·工作的结果方程式”中，“思维方式”特别重要。所谓正确的思维方式就是思考：“作为人，何谓正确？” 以“作为人，何谓正确”进行判断 哲学的根本就在于“作为人，何谓正确”这一句话。“要正直”“不可撒谎”“不可骗人”“要信守承诺”“要关爱他人”，等等，这是孩童时代，父母和老师教给我们的最朴实的道德观。大家会觉得“这不是理所当然的事情吗？”但实际上，百分之百实践了这些道德观的人恐怕没有吧。不断地用“作为人，何谓正确”来扪心自问，拿出勇气，把正确的事情贯彻到底。这一点非常重要。 日航哲学中“作为人，何谓正确”这句话，引申出来就是公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等普遍正确的价值观。也就是我们每个人本来就有的良知。再换句话说，就是做人应该做的好事，不做人不应该做的坏事。说到底，稻盛哲学就这么单纯。 日航哲学后面的38条无非是前两条的具体演绎。实践这40条的目的是为了员工的幸福，从而对乘客、对社会做出贡献。如此而已。 三、领导人率先垂范，哲学和阿米巴才能大显身手 2013年3月31日，稻盛如期从日航引退，并笑称这是“男子汉的美学”。 5月9日，我当面向稻盛先生提出了一个问题： 现在日航重建成功了，但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人认为是外部原因，即国家的优惠政策最重要。就内部来说，企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望、哲学（指导思想），还是体制结构？这三者中哪项最重要？ 领导人、哲学（指导思想）、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不限于一个企业，就国家层面而言，这也是一个争论不休的问题。稻盛先生的回答一针见血，值得所有领导人深思并铭记。他说： 主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经78岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，成功了也没有成功的报酬。我冒着“玷污晚节”的风险，不顾自己的健康，鞭策这把老骨头，全身心地投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样大年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得自己不更加努力可不行啊！由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。 就是说，领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手。不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志，一切都无从谈起。 四、不要病急乱投医 近年来，随着稻盛声望的扩大和稻盛哲学及阿米巴知识的普及，中国突然冒出了不少阿米巴培训咨询公司，有人甚至自命为“中国阿米巴第一人”。如果这些人确有真才实学，真能帮助企业导入阿米巴经营，那真是谢天谢地。但那些想借阿米巴谋利、自吹自擂却不知羞耻的人，首先他自己就没有哲学，没有哲学的人怎能教别人哲学？没有哲学，阿米巴就是水中月、镜中花。奉劝企业经营者们不要病急乱投医。 稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司 董事长 京瓷阿美巴（上海）管理咨询有限公司 副董事长 曹岫云 2014年11月25日