樂高：小積木立大功，用玩具堆出財富帝國的秘訣

玩具業界營業額全球第一！品牌信賴度排行全球第一！ 【營益率30％】【ROE 43％】 來自丹麥的小小塑膠積木 如何絕處逢生，創造出超越「玩具」的價值 締造與科技巨擘GAFA匹敵的超高經營效率？ 揭開世紀玩具的不朽之謎！ 學習全球第一玩具品牌的經營成功法則 　　你一定玩過樂高，但你也許不知道： 　　任天堂、TOYOTA、Google、MIT、NASA⋯⋯都與樂高有著出乎意料的關聯！ 　　樂高是現在世界上最大、利潤最高的玩具製造商，它曾被美國《財星》雜誌評為「世紀玩具」，更獲選為「全球最具影響力的品牌」，蟬聯「全球最佳聲譽企業」的寶座。在COOVID-19疫情下依然逆勢成長，營收屢創新高。 　　轉型創新必看！ 　　面對時代新趨勢，向玩具龍頭學習變與不變的經營哲學 　　1932年創立於丹麥的樂高，發展至今近90年，在發展初期幾乎無人料想到其產品對於成人，能夠像對於兒童一樣具有吸引力。除了玩具外，還跨足不同商業領域，包含電影、遊戲、主題樂園等。 　　在今日如此成就下，其實鮮少人知道，樂高曾幾度陷入經營危機：因專利保護期結束，相繼產生，造成市場占有率急劇縮小；與《星際大戰》、《哈利波特》等知名 IP 合作，急於改革卻導致樂高一度面臨破產⋯⋯ 　　在這些危機中，樂高如何活用原有的創造性，提高商品價值的產品開發、品牌養成、培育廣大粉絲群、進行異業合作等策略，突破經營困境，創下高收益？ 　　 　　創造競爭優勢，「拼」出好成績 　　向樂高學習品牌永續經營的核心關鍵 　　品牌經營永遠是進行式！本書揭開超越GAFA（GOOGLE、AMAZON、FACEBOOK、APPLE）的樂高成功法則，教你掌握連Google 、TOYOTA都受到影響，持續創造品牌價值的四大關鍵—— 　　 　　【關鍵1】理解自身強項 　　【關鍵2】創造能不斷收獲佳績的體系 　　【關鍵3】經營社群、強化連結 　　【關鍵4】明確的企業存在意義 本書特色 　　1. 一部不只為樂高迷而寫的企業經營全紀錄 　　本書透過講述世界品牌樂高的歷史、不為人知的經營危機、復甦關鍵，分析成功企業的經營法則。面對後疫情時代新趨勢，樂高的成功經驗值得所有產業借鏡。 　　2. 來自日本記者的深度報導，收錄5篇重量級獨家專訪！ 　　作者踏訪位於丹麥的樂高總公司以及世界各地的工作現場，從經營高層到第一線員工，訪問業界相關人士。並以樂高品牌集團執行董事長喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）為首，專訪樂高經營高層及在商業經營、革新創意領域的專家教授。 　　3. 樂高工廠內部大公開 　　本書附錄帶領讀者深入樂高歷史最悠久的生產據點——科恩馬肯（Kornmarken）工廠，一窺高效率經營秘密！

　　大黑白　積木藝術家 　　邱瓊玉　印花樂 共同創辦人暨營運長 　　鄭涵睿　綠藤生機 共同創辦人暨執行長 　　顏君庭　Pinkoi 共同創辦人暨執行長 好評推薦 　　「這是家喻戶曉、與時俱進的積木玩具的故事，更是一個驚奇、富有教育與創新意義的品牌經營精彩歷程。」——邱瓊玉（印花樂 共同創辦人暨營運長） 　　「這本書不只教導如何融合企業使命與品牌管理以促進成長，也讓我重新成為樂高的粉絲。」——鄭涵睿（綠藤生機 共同創辦人暨執行長）

序章　樂高積木不為人知的影響力 樂高也影響了Google與豐田汽車 將想法視覺化，以及更深層的價值 正確答案不只一個 以近九十年歷史為傲的非上市公司 十年內營收擴增約三倍 你辭職了，公司會損失什麼？ 當人類成為可互相取代的商品 重新審視自我價值 度過第二次危機 樂高與日本的奇妙緣分 第一章　超越GAFA的經營效率——持續創造價值的四大要件 新冠疫情下依然獲利創新高 讓卓越的經營效率更加卓越 度過危機的V型復甦 強項①火力集中 強項②不斷催生熱銷款 強項③活用強大社群力 強項④明確的存在意義 持續創造價值的四大關鍵 第二章　沒有人要玩樂高——陷入創新的兩難 從木製玩具起家的樂高 由孩子自行思考玩法 玩法的自由度受到喜愛 販賣遊戲主題的世界觀 面臨專利過期的危機 電視遊樂器奪走了孩子的心 區區的積木無法引起興趣 孩子總有一天會回心轉意 第三章　「樂高星際大戰」的功過——脫離積木而失去競爭力 艱難課題──指定接班人 內部晉升或外部招聘 公司內部沒有感受到危機 招聘重建承包人 積木的價值宛如風中殘燭 從時裝到露營用品 「樂高星際大戰」的誕生 開發不是樂高的樂高 改革招致的功過 「這不是我認識的樂高」 沒辦法一手包辦 錯誤的改革順序 「樂高正在研討出售公司」 第四章　改革來自限制——生死關頭的重建 擁有教師執照的前管理顧問 再過幾年，樂高就會破產 這麼年輕的人有辦法重建樂高嗎？ 以活下去為優先 裁掉三分之一的員工 明確訂出重建的期限 樂高積木是樂譜 專注於積木的開發與製造 孩子們被故事吸引 即使開發期短，也能做出優秀產品 建立持續推出熱賣商品的結構 《樂高玩電影》的內隱目標 「樂高超級瑪利歐」暢銷的理由 微小的改善也是創新 累積過去的知識經驗 設計師的意識改革 限制下產生的創意 著手進行供應鏈的革新 捨棄東拼西湊的系統 終於著手重新定義企業理念 【專訪】樂高品牌集團執行董事長——尤根．維格．納斯托普 第五章 暢銷題材粉絲最知道——與日本創業家聯手創造的「樂高Ideas」 想要表現海洋的美好 來自全球樂高迷的迴響 粉絲的智慧也是價值之一 任何人都能成為設計師的時代 創新矩陣的缺點 在電腦上自由組合樂高積木 創意無法推展為事業 與日本創業家的相遇 集結使用者共鳴的機制 立刻知道課題是什麼 發掘出「樂高Minecraft」 與粉絲共創產生的「樂高Mindstorms」 給予可以改良軟體的權利 邀請粉絲參與產品開發 將世界知名建築變成樂高作品 培育頂尖玩家 位居粉絲社群頂端的日本人 組合是競爭的主戰場 從培育領先用戶做起 【專訪】美國麻省理工學院史隆管理學院教授——艾瑞克．馮希培 第六章 培養AI時代的技能——透過遊戲學習創意思考 遇見MIT媒體實驗室的知名教授 不是教導，而是給予自主學習的工具 與樂高共同研究產生的成果 組合培養創意思考能力 引導製作者進入著迷的狀態 解放人類的創意思考 開發程式語言「Scratch」 成為程式設計教材的標準 【專訪】MIT媒體實驗室教授——米契爾．瑞斯尼克 第七章 企業擬定經營戰略也運用樂高——經營危機產生的「樂高認真玩」 讓概念或創意成形 尋找組織應該遵從的紀律 制定戰略即是決定判斷基準 答案已存在我們的腦中 從危機誕生的「樂高認真玩」 【專訪】「樂高認真玩」主培訓師組織共同創辦人——羅伯特．拉斯穆森 第八章 不斷自問公司的存在意義——永續經營的關鍵 出資風力發電廠的目的 加快投資永續發展的腳步 告別塑膠積木宣言 前所未聞的計畫 可再生材料創造出的植物樂高 用共同的指標，點明公司的方向 讓員工擁有所有權 失去歸屬感的問題 建立社群，凝聚人心 不厭其煩地重述存在意義 第九章 危機再臨——永無止盡的嘗試摸索 孩子們的新樂園 營收與獲利睽違十三年衰退的衝擊 成長的過程中產生的落差 按下重置鍵 「歌頌樂高的時代已經告終」 新任執行長上任八個月卸任 熟悉大企業運作的人物 重整旗鼓，逆轉致勝 成長的引擎布局中國市場 增加可以體驗樂高的直營店 數位時代可以提供的新遊戲體驗 能不能持續跳脫創新的藩籬？ 【專訪】樂高集團執行長——尼爾斯．克里斯蒂安森 解說　具備什麼條件，才能成為不斷創造價值的公司？／佐宗邦威（BIOTOPE創辦人） 附錄　勇闖樂高工廠！超高經營效率的心臟部位 後記 樂高年表

序章　樂高積木不為人知的影響力 本書是一本仍是現在進行式的實際案例分析，清楚剖析全球知名品牌「樂高（LEGO）」的強大之秘。筆者將會循著樂高公司充滿了高低起伏的經營史，全力為讀者具體勾勒樂高這個巨人尋得其普世價值的過程，而這也是其競爭力的原點。 整段過程充滿了戲劇性又忠於本質，相信能為每天在競爭的浪潮中試圖找出自身強項的企業經營者與商務人士，帶來相當的啟發。 既然您已經把這本書捧在手上，我想對於樂高這個品牌，應該不用我再多做介紹。 事實上，這個如今依然廣受各世代歡迎的彩色塑膠積木，不只小朋友喜歡，同時也對全球各知名企業以及任職其中的成年人，帶來各方面的影響。 （中略） 以近九十年歷史為傲的非上市公司 所以，樂高所開發出來的積木到底為什麼能夠擄獲如此多全球消費者的歡迎？其中奧祕，就在於樂高這家公司源源不絕地推出暢銷款、不斷地自我革新。 樂高這家非上市公司，一九一六年誕生於北歐丹麥西部一個名為比倫（Billund）小鎮，創始人奧爾．科克．克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）原本是個木匠，在一九三二年開始了製造與銷售木製玩具的生意，這也是他正式投入玩具製造業的起點。至今克里斯蒂安森家族依然保有樂高集團七五％的股份。樂高集團將事業重心放在積木製造與開發上，一步一腳印，已經踏踏實實地走過了八十九個年頭。 如今，在樂高創始家族的資產管理公司柯克比（Kirkbi）旗下，總共擁有統合了樂高玩具事業的樂高集團、投資的樂高創投（LEGO Ventures）、與大學等教育機構合作教育研究的樂高基金會（Lego Foundation），以及負責經營樂高樂園等主題樂園的英國默林娛樂集團（Marlin Entertainments）等事業群，光是樂高集團一個事業體的員工，就超過了兩萬人。 不過，樂高的基本專利其實早從一九八○年代起就在世界各國過期了。 所以今日任何人都可以製造、販售與樂高一模一樣的積木，而且實際上，從一九九○年代起，樂高的競爭對手便不斷推出能夠與樂高積木互換，而且價格更低廉的積木。 一般來說，當市場上有更多競爭對手推出相同機能的產品時，這個產品就會大宗商品化（commoditization），售價逐漸下滑。尤其是當專利過期後，進入市場的門檻變低了，當人人都可以生產出與樂高一模一樣的積木，最後只能打價格戰，否則無法殺出一條血路。 這麼一來，通常在市場上就會陷入削價競爭的泥沼，最後不是慘遭淘汰就是步向衰退。無論是半導體、家電或者是智慧型手機……已經有過太多商品掉進這種模式中。 十年內營收擴增約三倍 可是樂高卻沒有走上這樣的窄路。 根據二○二○年度財務報告，樂高營收高達四三六億五六○○萬丹麥克朗（約一八六四億一一一二萬元，以一丹麥克朗等於新台幣四．二七元換算。以下皆以當年度平均匯率換算），營業利益為一二九億一二○○萬丹麥克朗（約五五一億三四二四萬元）。營業規模在這十年內，勁增了約三倍，超越了以芭比娃娃聞名的美國美泰兒（Mattel）以及以大富翁遊戲為人熟知的美國孩之寶（Hasbro），營收表現在玩具製造業中稱王。 樂高將事業重心聚焦在積木開發與製造上，使得其得以傑出的經營效率笑傲群雄，這點在製造業界也算是非常特殊的。 樂高於二○二○年度財報上，營益率表現達二九．六％，ROE（股東權益報酬率）維持四三．四％。這種水準大幅超越了其他玩具業界的競爭對手，尤其是在二○二○年後，受到新冠疫情所影響，營收更是如同搭上了順風車一般水漲船高。雖然業種不同，但是樂高的績效表現足以與被稱為GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）的網路巨擘匹敵。 隨著事業規模不斷成長，人們對於樂高品牌的信任度也不斷飆高。根據美國市調機構的品牌聲譽排行榜，樂高於二○二○年與二○二一年連續兩年奪得了最佳品牌聲譽榜首。 樂高在日本以益智玩具的形象廣為人知，不過其實樂高的品牌經營方向在這二十年內已經有了極大轉變。 以「樂高星際大戰（LEGO Star Wars）」為首，樂高擁有許多人氣系列，包括「樂高好朋友（LEGO Friends）」、「樂高城市（LEGO City）」、「樂高旋風忍者（LEGO Ninjago）」等等，平均每年會推出超過三百五十款新產品。二○二○年更與任天堂合作，聯手推出了「樂高超級瑪利歐（LEGO Super Mario）」系列，創下了全球暢銷紀錄。 此外，樂高也非常積極地將傳統的實體積木與數位服務結合，藉以拓展新玩法，譬如結合樂高積木與程式設計的「樂高Mindstorms」與「樂高BOOST」系列、將積木組合起來並創作出音樂影片的「樂高VIDIYO舞台」等。