2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客建立連結，讓商品熱賣又長銷

2040年將迎來真正的數位社會， 5年後，仍在做同樣事情的企業將會被淘汰， 創造顧客連結點，正是生死存亡的關鍵！ 此刻處於中場的我們擁有巨大優勢， 超前部署數位革命的下半場戰役！ 產業實例＋完整理論， 打造你的全新行銷思維！ 　　世界正以驚人的速度改變，在數位革命的局勢中，本書將教你跳脫坐以待斃的狀態，運用「顧客價值金字塔」和「顧客關係4P」來打造堅不可摧的商業模式。 　　本書作者奧谷孝司曾任職於無印良品，開發出多項熱賣商品；岩井琢磨曾任職於日本第二大廣告公司博報堂DY。 　　兩位作者在書中舉出豐富的業界案例，如亞馬遜、沃爾瑪、宜得利、lululemon等全球知名企業，說明當今企業面對的課題不只是通路數位化，而是必須進行以數位為前提的商業模式變革，才能在數位時代下存活。 　　◆橫跨多種產業的實例，一窺數位時代必備的商業變革： 　　▶▶宜得利── 　　早在新冠肺炎爆發前，便推出「到店取貨」與「兩手空空購物」服務；疫情爆發後，也為顧客創造出便利的體驗，減少被傳染的風險。 　　▶▶YAMAP── 　　提供登山地圖app，即使在無訊號的深山裡也能使用。DOMO計畫則建立了「連結人與山」的顧客價值，產生最棒的良性循環。 　　▶▶snaq.me── 　　以訂閱制的「點心宅配」來配送歡樂，出於「產品即服務」的信念，根據顧客反應來彈性改變產品內容，時時與顧客保持連結。 　　▶▶沃爾瑪── 　　推出「將食材送進你家冰箱裡」的服務，以冰箱作為與顧客的連結點，成功建立和顧客之間的信任關係。 　　▶▶亞馬遜生鮮── 　　超市裡齊備的商品與顧客構築出廣泛的連結，店內的智慧購物車具有結帳功能，挑選完商品後，只要推著購物車走出店外，就能完成結帳。 　　＊＊＊ 　　新冠疫情帶來的衝擊，造成戲劇性的數位轉換， 　　如今，5週內便可能發生5年的進化， 　　5年後，仍和現在做同樣事情的企業將會消失！ 　　 　　▌想要與顧客保持連結，你必須自問三個最重要的問題： 　　1. 使顧客想要與我們保持連結的「顧客價值」為何？ 　　2. 我們要採取哪些行動來實現「顧客價值」？ 　　3. 那是其他公司無法模仿的「顧客價值」嗎？ 　　不論在哪個時代，決定企業生死的關鍵都是顧客。唯有在顧客有困難時出手相助的企業，才會在顧客心中留下印象。 　　數位革命重視的是「時時與顧客保持連結」；一家企業是否值得連結，是由顧客來決定。假如沒有價值，顧客與企業的連結便會中斷。對此，我們必須要重新有深刻的認識。

　　Audrey／電商人妻 　　李仁毅／臉書社團「日本行銷最前線」創辦人 　　周品均／唯品風尚集團執行長 　　黃昭瑛／KKday營銷長 　　鄭涵睿／綠藤共同創辦人暨執行長

前言 將行銷的基礎數位化 Part 1 顧客改變了行為 Chapter 01 「生活的數位轉換」已成定型 Chapter 02 企業「竭盡全力的對應」與「徹底的進化」 Chapter 03 「緊密連結」所帶來的價值 Part 2 顧客的價值有所改變 Chapter 04 顧客價值的三個層級 Chapter 05 Peloton──健身企業藉由革新顧客的連結點，獲得壓倒性勝利 Part 3 改變行銷思維 Chapter 06 傳統型4P的弊病 Chapter 07 顧客關係 × 4P Part 4 改變商業模式 Chapter 08 YAMAP──從「與顧客的連結」來思考產品的登山app企業 Chapter 09 snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂 Chapter 10 TRIAL──標榜「以IT改變通路」的日本先驅 Part 5 改變競爭規則 Chapter 11 lululemon──市值擠進全球前三名的加拿大新星 Chapter 12 Walgreens──「解放」顧客的第一手資訊，加速新事業發展 Part 6 改變掌握資料的方式 Chapter 13 以「線上與線下的融合」為前提 Chapter 14 Walmart──將食材送進冰箱裡，掌握「顧客行動」的實驗 Chapter 15 Amazon Fresh──智慧結帳購物車和Alexa帶來掌握資料的衝撃 Part 7 改變事業系統 Chapter 16 只有商業模式是無法運作的 Chapter 17 實踐「全新的基礎」──三個必備的觀點 終章 回歸以顧客為立基點的行銷 謝辭 參考資料

前言 將行銷的基礎數位化（節錄） 　　數位革命，也就是整個社會的數位轉換，據說是從 1990 年代後半的網路普及期開始。從那時起，通訊基礎設施和相關技術就開始進化，智慧型手機接著登場，社群網站和電子商務急速發展。人們有許多時間都是在數位空間中度過，元宇宙也逐漸成真。這就是我們現在身處的環境。 　　東京大學研究所工學系研究科的森川博之教授說，在產業革命之下創造出的通用技術，得花上很長的時間才會普及到整個社會。 　　以電力為例，電燈的事業始於 1880 年代，但等到工廠引進電力、大幅提升產業的生產性，則是在 1920 年之後，中間需要約 40 年的時間。雖說有新的技術登場，但並非一切都會馬上隨著改變。 　　要整備好能穩定供應工廠電力的基礎設施，也要汰換掉工廠的設備和配置（原本是以蒸氣引擎作為基礎所建造的），還要重新規劃在工廠上班的工匠們的工作模式，皆需花上不少時間。 　　▌往後 20 年是「數位革命」的下半場戰役 　　如果說數位革命也是同樣的情形，那麼，我們正活在網路開始普及的 20 年後這個時間點。如今回頭看，在筆者剛成為社會人士的時候，生意上的聯絡方式仍以一般電話和傳真機為主流，別說智慧型手機了，家裡連電腦也沒有。而現在我們所過的生活，一年 365 天，每天 24 小時，要說隨時都與數位相連，一點也不誇張。家中有高速 Wi-Fi，許多工作都變成在家遠距工作，與同伴討論都以 Slack 或 Zoom 來進行，另外，像是操作家電或簡單的購物，只要對著亞馬遜的智慧型助理 Alexa 說話就能搞定。當初買下第一代 iMac 擺在家中時的感動，筆者至今仍未忘記，但當時萬萬想不到，20 多年後，我們所過的生活竟然有如此巨大的轉變。 　　就像森川教授所指出的，「真正的數位社會」的到來，大概是在 2040 年左右，照這樣看來，剛過 2020 年的這個時間點，尚且只是「革命到一半」。以今後的技術來說，6G的到來、AI 與VR 的活用、無人機和自動駕駛的普及、元宇宙的興起等，光是這些已能預測到的事物，就已經很令人看好它們帶來的各種革新，但這還只是數位革命下半場戰役的一小部分。森川教授所說的 40 年，指的是「普及之前的這段期間」，他提到「千萬不能忘了這個動向已經開始發展，一旦形成潮流後，就會一口氣加速下去」。就像 20 多年前我們也無法想像現在的生活一樣，要以現實的觀點去想像今後 20 年將發生的變化，實在有點困難。 　　▌五年後，仍和現在做同樣生意的企業將會消失 　　即使自家公司沒變化，但顧客會改變、競爭也會逐漸變得不同。明確指出這點的，是人稱行銷之神的菲利普．科特勒（Philip Kotler）教授。 　　2020 年 11 月，科特勒教授舉辦了一場世界行銷高峰會，主題為「克服危機的點子」（Ideas for Critical Times）。他在一場題目為「新冠疫情時代的全新行銷思維」（New Marketing Thinking in the Age of Coronavirus）的專題演講中犀利地指出，我們應該面對的，是宛如一道來得又急又巨大的浪濤般、發生在我們面前的顧客變化。如果這只是暫時性的環境變化，那麼或許還會有「忍耐、等它過去」這個選項，但面對長期性的顧客變化，卻選擇「忍耐」的選項，無疑是自殺的行為。因為當顧客改變，競爭也隨之改變。 　　科特勒教授說：「五年後，仍和現在做同樣生意的企業將會消失。」 　　也就是說，他給出的訊息是「不是改變，就是死」。 　　科特勒教授提出的這個終極提問，絲毫沒給人選擇的空間。不過，就算要選擇改變，也不知該往哪個方向邁進。重要的是指引改變的方向的「路標」；可以確定的是，這個路標並非單純只是「將數位技術納入經營方式中」。光是增加對數位工具的投資，並不會展現出成果。那麼，指引方向的路標又是什麼呢？其實就是一句話──「看清楚顧客」。 　　不論在哪個時代，決定企業生死的關鍵都是「顧客」。「唯有在顧客有困難時出手相助的企業，才會在顧客心中留下印象；也唯有採取這種行動的企業，才能在新冠疫情後存活。」科特勒教授的這番話，明確地指出了這件事。 　　「正因為是處於足以決定企業生死的急遽變化中，所以要看清楚顧客。」儘管這個「路標」感覺上已超出原則，但卻是最根本、最強而有力的事。這同時也提醒我們，數位革命所帶來的行銷進化，就是「回歸顧客的原點」。 　　▌4P ╳ 數位革命 　　本書是以數位革命為前提，將著眼點放在數位革命所促成的行銷進化上。在顧客的「日常生活的數位化轉換」持續加速的此刻，行銷思維的根本已超出通路或促銷數位化的層次，逐漸轉換成以數位為前提。 　　作為評估進化的一種方法，對於堪稱是行銷思維基礎的4P──產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、連結點（Place），本書會重新展開思考並使其進化，進而提出數位時代下的「全新行銷基礎」。 　　接著，進一步藉此具體觀察國內外的企業案例，例如派樂騰（Peloton）、露露樂檬（lululemon）、YAMAP、snaq.me、TRIAL、宜得利、CAINZ、Nike、沃爾瑪（Walmart）、亞馬遜生鮮（Amazon Fresh）、沃爾格林（Walgreen）、盒馬鮮生等，逐一解釋他們「以數位作為前提」的策略。 　　或許有人會認為麥肯錫（Edmund Jerome McCarthy）所提倡的 4P 已太過老舊，派不上用場，但本書刻意採用這個人人都知道的思考法，以描繪出數位革命下發生的思維進化。希望能以這個思考法為主軸，來思考我們處於革命中的行銷現場該全力投入哪些問題。 　　本書的目的是要讓實務派的人展開行動，當然，也很歡迎理論性的批判。不過，現在需要的並非經過完美證明的理論，而是用來掌握大致方向、能夠展開行動的地圖。真要說的話，筆者們甚至認為，處在這種非生即死的局面下，還要去理解無法馬上在行銷現場派上用場的理論，根本是浪費時間。因為現在最該優先解決的，是在數位革命的局勢中，從「坐以待斃」的狀態中跳脫。本書會提出擁有這個課題意識的實務派人士、在學會或產業現場所創造出的思考框架；從實踐的觀點向讀者拋出提問，促成讀者一同思考。若能提出這種觀點和思考的框架，就算是達成本書的目的了。 　　那麼，我們馬上開始吧。

Chapter 09　snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂（節錄） snaq.me 是以訂閱的方式配送「點心體驗 BOX」的服務，由董事長服部慎太郎於 2015 年 9 月創立，接著一路飛快成長。 snaq.me 擁有 100 多種點心，以兩週一次或四週一次的頻率，將個人化的「點心定期配送」到每位顧客手中。裡面裝有八個小點心 BOX，皆是食材和製作方法都很健康的點心，所以享受點心時不太會給人罪惡感。 ▌以配送商品的 BOX 作為與顧客的連結點 snaq.me 用很單純的方式，實現了以「他們和顧客的連結」作為立基點的商業模式。他們的LINE 和網站是數位顧客連結點，符合4P 中的Place，此外，配送商品的 BOX 被定位成實體的顧客連結點，這是其一大特徵。社群網站上有很多「#snaqme」的貼文；打開 BOX 時，裡頭擺了八種點心的畫面，令人忍不住想拍照、讓人再度到線上購買，就此成為一個良性循環的重要契機。 這個 BOX 也是從顧客行為的觀察中誕生的強項。「BOX 的設計，一開始與其說是設計，不如說是看見顧客的行為後所做的變化。以前都是在包裝前面貼上寫著點心名稱的貼紙，打開的瞬間看不到裡頭的點心。當我們發現顧客會將點心全部倒出來才拍照，便做了改善，讓顧客在打開包裝時就能看到裡頭的點心」（引用自服部董事長）。換句話說，snaq.me 不只掌握了購買資料，也觀察了顧客的使用方式，以掌握可改善商品的提示。 從這席話中可得知，snaq.me 十分重視與顧客的實體連結點，全力投入與顧客一再地展開對話。在線下方面，舉辦100 人規模的活動，一面讓顧客體驗點心，一面聆聽顧客的意見。此外，每個月也持續打電話向顧客做電訪。 當實體出身的企業，想要以數位方式與顧客建立連結時，往往會過度將重心偏向數位。但是，和數位出身的YAMAP 一樣，snaq.me 在創造顧客連結點的做法上相當有彈性。他們不會特別偏重數位，而是很自然地加入與顧客展開實體對話的場合，讓數位與實體互相搭配。 snaq.me 與現有製造商的不同之處，並不是在實體或數位上，而是面對顧客的態度。數位出身的 snaq.me 能夠建立與顧客的直接連結，是因為他們原本就具備了真誠面對顧客的態度。 ▌作為「Product as a Service」的商品 依據用戶回饋所產生的推薦，這份美好的感受提升了享受 snaq.me 的價值。顧客會覺得「這是他們為我挑選的」，這正是 snaq.me 最大的魅力所在。snaq.me 一直都有 100 多種點心，在入會的一開始，便根據顧客回答的問卷、對實際配送的點心所做的評價、對想吃的點心所提出的需求，來進行個人化，這就是他們採行的機制。換句話說，只要有 100 位顧客，就會有 100 種組合。 snaq.me 根據點心問答和需求所得出的資料已多達數百萬則，因此能向顧客送出每個人喜愛的點心。不過，如果只是倚賴系統給的推薦，就會只配送顧客給過好評的產品，無法提供新的邂逅。因此，snaq.me 會刻意不這麼做；他們容許加入相當程度「偏差值」的空間，並且刻意採用推薦上的「錯誤」。服部董事長說：「每次聽到顧客說『在 snaq.me 吃到我原本很不喜歡的點心，結果出奇地好吃，就此愛上它』，便覺得顧客對於吃的可能性或許已經擴展開來，心裡很高興。」 snaq.me 十分重視與顧客建立這種連結，也會將他們從線下和線上掌握到的顧客行動，與後續的商品開發串聯在一起，「點心捐贈」的服務便是其中一個例子。與顧客對話的結果是，得知許多人退出會員的其中一項原因是：「由於賞味期限到了或不喜歡吃，導致『不得不丟棄時的罪惡感』，因此退出會員。」得知此事後，snaq.me 開始在配送的 BOX 內附上一個回郵信封，讓顧客可以將不愛吃的點心「捐贈出去」。如此，不只能實際請顧客將點心寄回來，也可藉由在裡頭放的信封，讓顧客知道點心的賞味期限很短，以減少顧客丟棄點心的情況。 對 snaq.me 而言，點心並非單純只是被當作「物品」看待的產品，而是為了滿足點心時間所提供的「服務」，這項服務也是一項重要的產品。假如認為只有需要直接付錢的東西才是產品，其他都是不必要的經費、得加以捨棄，那麼，在這種模式下不可能會創造出這樣的構想。他們的目的並非暫時性地販售商品，而是要持續與顧客締結關係。因此，他們掌握到的顧客行動不只會反映在商品開發上，也會反映在商品服務的改善上，藉此進一步加強與顧客的連結。