Product Info
- PRODUCT INFORMATION
- RECOMMENDED BY
- TABLE OF CONTENT
- PREFACE/READING GUIDANCE
- CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
Description
Description
逆勢成長 武藏野經營術：9個祕訣·9種做法·6項準則·10種發想
NOW: RM 53.90 (-0%)
MEMBER: RM 48.51 (-10%)
PRODUCT INFORMATION
日本優衣庫創辦人、董事長兼總經理柳井正在2003寫出第一本書《ㄧ勝九敗》之後，在2009，又親自執筆第二本書《成功一日可以丟棄》，痛下檢討以下諸多企業成功了之後，還會碰上的問題，諸如： １，為什麼一開始就追求安定成長要不得？ ２，為何看似夕陽產業的服裝零售業，在柳井正眼中卻有發展潛力？ ３，單品大量生產銷售手法為何有極限？ 二,優衣庫的幾大失敗經驗-- １,在中國事業的失敗與成功 ２，美味的番茄，FR FOODS的失敗 ３，投資NATIONAL STANDARD的失敗 三，為何優衣庫要終止低價格？ 四，優衣庫的黃金礦脈是什麼？ 五，為何優衣庫還要發展鞋子事業？ 六，為何交出社長棒子三年，柳井正還要回任社長？ 七，對柳井正而言，為何培養經營者真的很困難？ 八，如何避免主管的工作只是發號施令？ 九，為何柳井正要痛加檢討龐大的組織機構會滋生官僚主義？ 十，為何複製成功沒有意義？
柳井正（1949年2月7日－） 出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」（優衣庫）一號店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。 1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」（迅銷）。1998年將版圖擴至原宿，並掀起風潮，1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會長兼CEO至今。
徐靜波 1963年9月出生於中國浙江。1992年赴日本留學，東海大學大學院文學研究科畢業。2000年創建亞洲通訊社。2001年創辦日文報紙《中國經濟新聞》。1997年開始，連續14年採訪了中共黨代會和全國人代會，對胡錦濤、溫家寶和中曾根康弘、村山富市、鳩山由紀夫等中日兩國領導人均有採訪。目前擔任亞洲通訊社社長、日本新聞網總裁。著有《株式會社中華人民共和國》、《沙哈拉之戀》等，譯有《不死鳥》等。
RECOMMENDED BY
政大科技管理研究所 李仁芳 原創產業董事長 林信義 政大智慧財產權研究所教授 邱奕嘉 統一超商總經理 徐重仁 保聖那總經理 許書揚 台大財務副校長 湯明哲
TABLE OF CONTENT
前言 第一章 安定志向的疾病 玉塚新體制下的成長 三年後的社長複出 銷售反轉期的挑戰 一開始就追求安定成長要不得 服裝零售業將來有發展潛力 複出後提出的「必須對應的課題」 企業經營如果不行就應改正 上市後第一次減收減益的決算 即使減收減益也要追求高收益 單品大量生產銷售手法的極限 讓公司放任自流必定倒閉 優衣庫中國事業的失敗與成功 海外事業成長的三個階段 美味的番茄，FR·FOOD’S的失敗 刷毛衫之後是喀什米爾羊毛 投資theory，集團化的理由 投資NATIONAL STANDARD的失敗 優衣庫，終止低價格 研發中心開發的緊身牛仔褲 最差勁的二○○五年中期決算 怎麼都想做的製鞋事業 在歐洲尋找成長企業 ——二○○四年 新年的抱負—— 第二章“第二次創業”的惡戰苦鬥 為什麼再次出任社長 培育經營者真是很難 薪資族社會滲透的結果 王子公主們的禮贊和物質至上主義 不瞭解戰爭痛苦的這世代的危險性 限定自己工作範圍的愚蠢行為 自己的工作只是發號施令? 組織機構的龐大會滋生官僚主義 複製成功沒有意義 日本企業最大的問題是經營者 收購女裝專賣店CABIN 生產部開始發起的業務改革 重組商品採購部門 售價的決定方法和減價的思考方法 SPA的優勢在於發現「黃金的礦脈」 SPA和生產調整 再創業的真正的意義 全球化、集團化的意義 經營的管理監督和執行可能分離嗎？ 不可欠缺的社外獨立董事 「看上去像外資企業」是錯覺 企業的社會責任（CSR）是什麼？ 任何公司都可能發生違規行為 著手雇用殘障者 瀨戶內海橄欖基金等的CSR活動 一週四天的不加班日 改善進程中之女性管理人才的發掘 ——二○○五年 新年的抱負—— 第三章 拋棄「成功」 再強化、再成長的三大引擎 充分利用素材特性的商品開發 為什麼HEATTECH會大流行 內衣外穿型的BRATOP 是單純的異端還是威脅 先入為主的觀念是作繭自縛 發展變化中的SPA 以第三代的SPA為目標 單單理論分析做不出暢銷商品 成功的方程式不存在 理論性思考和親身經驗 優衣庫開店戰略的轉換 第一家大型店開在大阪心齋橋 持續爭奪百貨公司市佔率的西服SPA 在商場內說服顧客 廣告傳單是給到顧客的情書 有利可圖的銀座開店 在繁華街做生意很辛苦 暢銷店的店長更容易產生錯覺 大型店的銷售效率低下 不需要各個樓層設樓長 商業設施開發事業 ——二○○七年 新年的抱負—— 第四章 與世界強手競爭 與樂天聯手在韓國開店 充滿發展潛力的亞洲市場 紐約的全球旗艦店 思維定勢妨礙做生意 低價格休閒服品牌「g.u.」 牛仔褲為何只賣九九○日圓 公司新標誌的含義 企業併購的目的和定位 BARNEYS沒買成反而是幸運 倫敦旗艦店是向世界展示的櫥窗 到時尚敏感度高的法國去 優衣庫不是「一枝獨秀」 什麼是真正意義上的活用女性 集團的企業理念「FR WAY」 改變服裝，改變常識，改變世界 ——二○○八年 新年的抱負—— 第五章 致下一代的經營者 熱烈歡迎H&M的光臨 三個子公司整合是再生的第一步 與傑爾．桑達的聯手合作 相當於三十個店舖營收的網購事業 「優衣庫」廣告獲得三個世界大獎 建立世界最高水準的經營者培育機構 需要二百名經營幹部人才 「成功」這一虛名的失敗 公司為誰而存在 如果給自己的經營打分 一家名不見經傳企業發展到今天的理由 致下一代的經營者、創業者 ——二○○九年 新年的抱負—— 後記 卷尾資料 FAST RETAILING WAY(FR集團的企業理念) FR WAY的解說 迅銷株式會社大事年表
PREFACE/READING GUIDANCE
導讀 成功之光在風險處閃耀 莊素玉 「九月初的東京，颱風剛過。初見六十一歲、UNIQLO日本迅銷董事長柳井正，跟所有受訪的日本UNIQLO員工第一次見到柳井正的印象一樣。──這個人看起來力量好大！ 但是他本人個兒很小，身高大概一百六十公分左右，體重不重，瘦瘦的，連頭髮都剃到只剩下一公分的黑髮根，但是聲音堅實洪亮，是個氣很強的人，卻穿著令人印象深刻的嬰兒粉紅襯衫。 就如同他的器宇與外表有強烈對比，從小柳井正的綽號就是「山川」。意思是說，如果別人說「山」，他就說「水」。好像有點對著幹搗蛋的意思。倒並不是非得要和人逆著幹，他認為也許是他認真得有點過於較真，甚至有些獨來獨往的奇思怪想。」 這就是二○一○年九月到東京優衣庫總部採訪優衣庫創辦人、董事長兼總經理柳井正時，給我的初步印象。 二○○三年十一月日本優衣庫的創辦人、也是董事長兼總經理柳井正，繼日文版《一勝九敗》（繁體中文版二○一○年十月出版）一書之後；二○○九年十月，又寫了第二本書──日文版《成功一日可以丟棄》（繁體中文版二○一一年二月出版）。 柳井正的第一本書《一勝九敗》，可以說是柳井正從大學到創業到創業成功至二○○二年五月交棒總經理之職前的第一次創業心得記錄；第二本《成功一日可以丟棄》，則是柳井正從二○○五年回任總經理到二○○九年期間挑戰的真實記錄。挑戰其實是充滿了腥風血雨般的惡戰苦鬥。 這本書就是惡戰苦鬥的真實記錄。 於二○○五年九月回任優衣庫社長的柳井正在他這第二本著作《成功一日可以丟棄》一書，主要是敘述他在二○○二年五月交棒社長之後，優衣庫的經營狀況、他為何回任，以及回任後他為何要宣示開展優衣庫的第二次創業？ 他之所以決心第二次創業，是因為優衣庫公司是個非常清楚數字管理的公司，很清楚看到優衣庫在數字上所呈現的問題。 優衣庫公司由日本關西轉戰關東──東京成功的關鍵在一九九九年於東京六本木店的刷毛衫之役。得益於刷毛衫熱潮的影響，到二○○一年八月期的決算，優衣庫一直保持著連續的增收增益，顯示出令人驚歎的銷售和利潤的增長勢頭。但是，當刷毛衫的熱潮退卻，之後的二○○二年的八月決算期，卻迎來了公司上市後的第一次減收減益。 企業最怕的是得了「賣愈多，賺愈少」的大頭病。柳井正體會刷毛衫的熱潮遲早會退卻，通過一如既往的刻苦努力，其結果，在二○○三年的八月決算中，業績築底。之後開始回升，到二○○四年的八月，取得了增收增益。然而，到了第二年的二○○五年八月，結算的結果卻是「增收減益」。 也就是說，公司整體的業績，以二○○一年八月期的銷售總額達到四一八五億日圓，稅前利潤一○三二億日圓達到頂峰，而後伴隨著刷毛衫熱潮的終焉而開始下降。第二年──二○○二年八月期決算銷售額為三四四一億日圓，稅前利潤為五一一億日圓；社長交接這一期的二○○三年八月期決算，銷售額為三○九七億日圓，稅前利潤為四一五億日圓。 玉塚社長（二○○二年六月接社長的棒子）新體制下的第一次決算，二○○四年八月期，銷售額為三三九九億日圓，稅前利潤為六四一億日圓，與前一年的同期相比，實現了增收增益。 但是，第二年的二○○五年八月，銷售額為三八三九億日圓，是增收的，但稅前利潤卻為五八六億日圓，與前一年的同期相比下降了八‧六％，效益是減少的。 「減益」一發生，柳井正就回任社長，重掌兵符。他清醒地悟到，當企業經歷了業績築底反轉，就容易產生追求安定成長的志向。一旦得了這種求穩的病，並且已出現「增收減益」的結果，才是企業真正面臨攸關企業未來命運的最大危機。當時他所看到的現狀是：企業丟棄了以往的冒險精神，已經染上了大企業病。如此一來，企業很快就會倒閉。 為此，他在公司裡推出了「第二次創業」的主題，開始對公司內部進行結構改革，採取了各種措施和手段。 柳井正相信經營企業一定要懷抱「正常的危機感」。如果做不到這一點，公司只有死路一條。 l 活路之一是，必須不斷有熱銷、長銷商品。 經過他三年刻苦銘心的苦思實鬥，柳井正的努力有成績單可以驗收。他體會企業不能單憑刷毛衫一件單品就可以屹立不搖，還要研發出其他熱賣商品。繼之而起的就是保溫材質HEATTECH的內衣。 回任總經理（二○○五年九月）的那一年前後，柳井正像蟄伏已久的春雷，雷聲大響。 譬如收購鞋子零售商的ONEZONE（原來的名稱為鞋之丸富）為子公司，進軍鞋子產業領域；收購歐洲休閒裝品牌「COMPTOIR DES COTONNIERS」的NELSON FINANCES公司為子公司；將義大利高級品牌「ASPESI」在日本銷售的SHIELD公司，並改名為ASPESI Japan子公司；在東京銀座開出了優衣庫在日本的旗艦店（優衣庫銀座店），與此同時，開始了第一家商業開發設施「mina天神」。 復出後提出的「對應現狀的課題」 二○○五年九月，他復出社長一職時，對公司的全體幹部和員工說了以下的這番話。同時，對外也發表了同樣的內容。同年十一月，這個內容還做為「對應現狀的課題」，內容摘要如下。 優衣庫公司的未來展望，主要體現在以下三個方面： l 開發讓世界上所有人喜愛、具有劃時代意義的休閒服裝，無論何時、何地、何人都能購買的服裝。 l 努力將公司打造成銳意改革創新的國際化企業，建成世界一流的休閒服裝企業集團。 l 並且明訂到二○一○年（平成二十二年），銷售額要達到一兆日圓，稅前利潤要達到一五○○億日圓。 為此，柳井正認識到，必須全力推進集團的業務結構改革，並且堅決貫徹執行以下三化： l 再創業化 把現在的大企業體質，調理成高獲利、高成長的改革創新型企業集團； l 全球化 在市場、商品、營運、人才、經營等各個方面，推進全球化； l 集團化 通過企業的合併、收購，進入具有成長性的關聯企業，從而提高與優衣庫的相乘效果，達成集團企業價值的最大化。 每年的一月一日，柳井正會用郵件的方式向全體員工發表他的「新年致辭及年度方針」。 二○○六年一月一日他復任社長第一年的「新年致辭及年度方針」明白指出他早在關西一號店開幕時就常常對小鎮員工所說的，要實現「世界第一」。 他所宣示的二○○六年度工作方針如下： l 實現「世界第一」 l 現場、現物、現實 在此，柳井正向所有同仁提出以下問題： 「每天，比誰都認真地在做自己的生意嗎？ 你工作的受益人對你的工作評價高嗎？ 比誰都更熟知現場嗎？ 在現場找到問題點和解決辦法了嗎？ 手持現物，在自己的眼前做成生意了嗎？ 從任何角度審視現物了嗎？ 理解最嚴峻的現實，思考過最合適的解決方法了嗎？ 比世界上的任何一個人都更忠實於自己的職位而從事工作嗎？ 比誰都更瞭解顧客的需求了嗎？ 今天，為了顧客你做了什麼了嗎？ 今天，到我們商店來購物的所有顧客都很滿意嗎？ 比誰都更能從本質上瞭解現在的市場及競爭對手的競爭手法了嗎？ 有沒有戰勝競爭對手以後競爭手法的策略？ 對自己從事的工作抱有理想嗎？ 是不是把理想看作高於一切 是否對你自己的工作，比世界上的任何人都具有革新意念？ 你的工作真的能成為世界一流嗎？ 你現在的速度能夠追趕過眼前的先進企業嗎？ 你現在的工作基礎和思考問題的原點是現場、現物、現實嗎？ 為了成為世界第一，你比誰都更努力了嗎？」 回任社長第二次創業結果驗證：二○○八年八月決算，銷售總額達到五八六四億日圓，營業利潤為八七四億日圓，稅前利潤為八五六億日圓。 二○○九年八月期的決算，銷售總額達到了六八二○億日圓，營業利潤達到一○八○億日圓，稅前利潤一○一○億日圓的增收增益的預期目標。 二○一○年八月，達到八千億日圓的銷售總額，離一兆日圓僅差一步。 柳井正指出，在出書前的經營業績只是比前年同期成長十幾個百分點，並沒有增長到兩倍、三倍的程度，只是沒有陷入低迷狀態而已。 二○○九年一月柳井正又給全體員工新的未來十年的宣言： 為了挑戰到二○二○年，柳井正又在二○○九年元月給優衣庫集團下目標銷售總額要達到五兆日圓，稅前利潤要達到一兆日圓的經營目標，也就是要挑戰服飾產業領域世界第一的角色。 l 他認為不追求世界第一是不行的，因為服飾這個產業所面對的就是白熱化的跨國競爭。柳井正相信，今後一定是全球化的競爭，不容置疑地一定會同GAP、H&M、ZARA等競爭。 為什麼可以有實現世界第一的零售服飾業的野心？因為柳井正可以跳出自身行業的範圍來想他所世界的領域。 他指出，這就是他和一般業內人士的不同之處。譬如說要與手機對抗，他就會想，還有什麼是比手機更有魅力，消費者更想買的東西呢，西裝？抑或其他？ 另外，比起其他的業內人士，他更看好這個產業的發展，對這個產業的未來非常樂觀。他認為，消費者還有很多他們喜愛的服裝可買。所以，為了提供給消費者喜愛的物品，企業必須不斷挑戰。 為了實現二○一○年的大目標，能夠支撐企業快速發展的人才培育和商品開發是當務之急。 柳井正希望全體員工都有明確的個人目標，成為對人、對社會、對工作高度忠誠的企業。 他所唯一擔心的是，做為一個人，或者一個上司，還有一點欠缺的地方。 他希望做為上司的人，能夠讓底下的員工發自內心地說：「和這個上司一起工作很快樂」、「和這個上司一起工作自己能夠得到很好的成長」。他希望所有經營幹部都應該成為這樣的上司。 他並且開始決心親自在內部培養兩百個經營幹部。有了這兩百個幹部，才能讓優衣庫衝向世界第一的服飾成衣寶座。 迅銷集團企業理念的重要的表述關鍵字是「改變服裝，改變常識，改變世界」。 FAST RETAILING集團是： ? 提供真正好的衣服、具有創新價值的衣服，讓世界上所有的人感受穿著後的喜悅、幸福和滿足。 ? 通過獨特的企業經營活動，為豐富人們的日常生活作貢獻。企業發展以社會和諧為目標。 為此，柳井正在這裡要問大家幾個問題。 「你真的對自己的未來、自己的工作、自己的公司、自己的店舖、自己的商品抱有雄心志向嗎？ 我希望，大家的決心是發自內心的，渴望把自己的工作、自己的下屬、自己的商品、自己的店舖、自己的事業打造成理想中的工作、下屬、商品、店舖、事業。 如果現在還沒有明確志向的人，請儘快建立自己的志向和信念。 還有，希望志向不夠清晰、不夠堅定的人，也能藉這個機會振作起來。」 同樣的問題，他再次追問迅銷優衣庫關聯業務的所有員工。 「請務必對你自己的工作持續地抱有激情和憧憬。 絕對不要敷衍了事，做表面文章，或形式上的為工作而工作。」 他對有一定職位的幹部們提出更高的要求。 「首先你必須是一個對工作充滿激情的人，然後你必須讓你的所有部下，一個也不能拉下，也都成為對工作充滿激情的人。 同時，建立積極的團隊協作精神。 沒有團隊協作，任何工作都推進不了。」 許多工作停滯不前的原因，大多是因為沒有形成良好的團隊合作風氣。 我要求大家進一步提高業務能力和水準。 沒有對工作的高標準，沒有對自己的嚴格要求，是完全不能在這個世界上立足的。每天做一天和尚撞一天鐘的人，和每天積極挑戰自我極限的人，若干年以後，將會是天壤之別。 再一次讓我們的商店，我們的商品，我們的公司，我們的工作，迸發奔放的激情和強勁的青春活力。 為了這個目標，我們應該做些什麼？ 面向未來，你真的非常執著於這個目標的實現嗎？ 我們所有的員工，究竟為了什麼而存在這個世界上？ 答案是， 「我們迅銷優衣庫集團的所有員工，為了向廣大消費者提供真正高品質的衣服，至今從未有過的全新價值的衣服而存在於這個世界上。 我們，通過掀起這個產業的自我革命，讓整個社會向著健康積極的方向發展而存在於這個世界上。 不管你從事什麼工作，每天的工作就是持續的挑戰。 沒有挑戰性的工作不是工作。 沒有挑戰性的人生枉為人生。 要誕生重寫紡織業歷史、服裝歷史、零售業歷史的具有劃時代意義的商品和公司。」 柳井正在本書明白指出，希望優衣庫成為這樣的人世間的企業集團。 優衣庫的控股公司──迅銷集團的格言是「改變服裝，改變常識，改變世界」。 為此，他要全體員工一定要有義無反顧的，自我革命，全身心投入的精神風貌。 最後，他再加上一句「No Risk No Profit.」（成功之光在風險處閃耀。） 與大家共勉。 柳井正在本書的一些成功後的省思、對員工的問話以及一些軟硬兼施的徹底執行力，值得所有「有志者亦若是」的企業及企業人省思。 （導讀者為天下雜誌日本館出版部總編輯）
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
在雷曼兄弟公司破產導致世界金融危機發生以來，全球眾多零售企業的經營都陷入了低迷的困境。優衣庫總算還能維持一個比較好的狀態。但我認為，這絕不是能稱之為「一枝獨秀」的成功，現在還遠遠未到能說成功的時候。因為成功永遠沒有完成式，現在的我們還每天處在惡戰苦鬥中。 成功之路其實還非常遙遠。 但是，只要我們胸懷遠大理想和高遠志向，努力地做好眼前的工作，在痛苦和掙扎一步一步地改善現狀，就會使自己和企業一起成長。歸根究柢，不管做什麼事都是沒有捷徑可走的，無論何時何地，我們都需要踏踏實實地趴在地上艱難前行的努力。 在這個世界上有各種各樣的經營者，但最近錯誤解讀「成功」的人似乎多了起來。其實並沒有取得什麼了不起的成功，卻陷入一種錯覺，以為自己做成了非常了不得的事情。對於這種人，絕不應該稱之為「成功」人士，倒是應該稱他們追求「成功」這一虛名的失敗者。我們常常需要一種堅強的意志，能夠在瞬間拋棄那些所謂的成功。絕不能怠慢我們最最重要的顧客，為那些不足掛齒的所謂的成功暗自陶醉。 「成功」，在被提及的瞬間，就已經陳腐。由於經營環境時時刻刻在發生變化，一味地仿效別人的思路和方法，或者是全權委託他人的那種自己不動腦子的做法，是絕對不可能取得成功的。而對自己或他人一些過去的成功做法的複製，也是全然沒有意義的。 說到底，這個世界上並不存在成功的秘訣和方程式，我們絕不能被眼前所謂的成功沖昏了頭，或念叨著過去曾經有過的小小的成功不放。稍稍順利一點就錯以為是成功的想法是萬萬要不得的。我本人也一直以此為戒。 一點點小的成功會導致自我滿足，而滿足就會導向求穩發展。一開始就以安定發展為目標是要不得的。為了追求真正的成功，經營者自己必須親力親為，在困境中不斷地進行挑戰，企業才有可能獲得真正的穩定成長。 之前寫的《一勝九敗》一書，是在六年前的二○○三年十一月出版的。 益於刷毛衫熱潮的影響，到二○○一年八月的年度決算，一直保持著連續的增收增益，銷售和利潤顯示出令人驚歎的增長勢頭。但是，當刷毛衫的熱潮退卻，之後的二○○二年的八月決算期，卻迎來了公司上市後的第一次減收減益。世間的一般看法是，「優衣庫面臨危機了」。其實不然，優衣庫真正的大危機，是發生在此後的一段日子裡。 刷毛衫的熱潮遲早會退卻，因我們有足夠的思想準備，所以面對減收減益的決算結果，我們並沒有驚慌失措。通過一如既往的刻苦努力，其結果，在二○○三年的八月決算中，業績築底。之後開始回升，到二○○四年的八月，再次實現了增收增益。然而，到了第二年的二○○五年八月，結算的結果卻是「增收減益」。由於 這個﹁減益﹂的結果，不是因為企業內部的改革創新所引起的，所以其危害程度非常大。我清醒地感悟到，當企業經歷了業績，築底反彈之後，就容易產生追求安定成長的思想。一旦得了這種求穩的毛病，加上出現「增收減益」的結果，企業就會面臨真正攸關未來命運的最大危機。為此，在擔任了公司會長（編註︰相當於董事長）三年之後，我又重新復出，再次回到社長（編註︰相當於總經理）的職位上，開始對生產銷售各個現場進行巡視和檢查。我看到的現狀是：企業丟棄了以往的冒險精神，已經染上了大企業病。如此以往，企業很快就會倒閉。 為此，我在公司裡揭開了「第二次創業」的主題，採取各種手段和措施，開始對公司內部結構進行改革。現在的這本書，可以說是這一階段挑戰的真實記錄。「挑戰」這一詞，聽起來好像不錯，但其實是充滿了腥風血雨般的惡戰苦鬥。所以，把這本書稱之為惡戰苦鬥的真實記錄也許更為貼切。 經營公司，如果稍不努力，它就會頃刻消亡。所以，經營公司必須時時刻刻懷揣「經常的危機感」。要想讓公司更好的成長發展，「滿足現狀」是愚蠢至極。必須經常地否定現狀，持續地進行改革。反之，如果做不到這一點，公司只有死路一條。 二○○八年八月決算，銷售總額達到五八六四億日圓，營業利潤為八七四億日圓，稅前利潤為八五六億日圓。日日夜夜改革的努力，結出了豐碩的成果，有一大批如HEATTECH等高品質的商品推向了市場。但是，前面已經說過，優衣庫還絕對談不上「一枝獨秀」的成功。現在的經營業績只是比前年增長了十幾個百分點，銷售額並沒有增長到兩倍、三倍的程度。只不過是沒有陷入低迷狀態而已。而在企業內部，為了整個集團的重生，每天還必須一如既往地繼續治理大企業病，為拓展全球市場而拚命努力。幸運的是，二○○九年八月期的決算，銷售總額達到了六八二○億日圓，營業利潤達到一○八○億日圓，稅前利潤一○一○億日圓，實現了增收增益的預期目標。 到二○二○年，優衣庫的銷售總額將要達到五兆日圓，稅前利潤達到一兆日圓，從而成為世界上，通過不斷的改革進取而獲得最高經營效率的企業。 為了實現這一目標，我們每天都在毫不懈怠地拚命努力。這個目標，也許會被人揶揄，「太不著邊際了」。但是，只要我們努力提高各個方面的水準，以優衣庫為代表的整個集團在真正成為全球頂級品牌的時候，這個目標就有可能實現。 正如我反覆強調的那樣，只要我們堅持一步一腳印地向前邁進，或者說，堅持進行一進一退的惡戰苦鬥，公司就一定會有美好未來。決定未來命運的，是現實中現在的你，和你親力親為的行動。如果我們的這一段惡戰苦鬥的真實記錄，能夠讓一些在經濟不景氣中苦惱的企業經營者或商業人士有所參考，能夠讓他們重拾「挑戰」之心的話，那將是我的榮幸。
