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传统的管理思维定式是管控，是向下管理、向上负责。现如今，市场和技术的变化迅猛，要求企业必须提升决策和执行的速度。为了应对这些变化，提高一线员工独立思考并有计划地采取行动，蜕变为思考型组织已成为大多数企业紧要的课题。而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们通过引导让员工想其所想，通过让员工投入最大程度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，“建导型领导者”能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考和沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧及其背后所隐藏的思考能力，以及所应具备的基本姿态进行详细地阐述。希望通过本书，能够让更多的人实现获得相互成就的理想关系。
吉田素文 GLOBIS商学院高级教授，GLOBIS商业模式缔造者之一。 主要教授方向为经营的全局观和企业未来方向制定。现主要为500强董事级高管做辅导，担任数家企业的经营顾问，引领企业进行变革。为丰田担任了十几年的顾问，为Pegatron（原华硕）、岛津制作所培养了大量高管人才，在材料、零部件、工业设备、时尚、饮料、服务、贸易等有超过100个以上的项目经验。《价值思考》《经营战略》《组织战略》《批判性创造性思维》等大量GLOBIS核心课程的开发者，著有《facilitation的教科书》《Presentation的技术》。
陈昭 目前就职于顾彼思（上海）企业管理咨询有限公司，负责客户咨询、运营管理等工作。
PREFACE/READING GUIDANCE
前言 “如何打造‘思考型组织’？” 大多数的企业、组织所面临的纷繁复杂的课题，归根结底都会追溯到这一问题之上。本人在与企业高层共同探讨经营课题时，或是与企业的中高层一起拼命思考该如何解决具体的事业或组织课题时，都有深切体会。 现如今，顾客需求千变万化，在瞬息万变、硝烟弥漫的“战场”中，只有迅速捕捉市场机会才能持续提升获胜几率。虽然各企业都能够意识到这一点，但由于一线员工早已习惯了听令而行，以至于很难做到独立思考并有计划地采取行动。为了减少生产现场中频发的问题，员工也清楚需要根据output/input等各项条件变化来调整生产流程，但一旦面临实际情况就丧失了深入思考的能力，简单地按照以往的顺序和方法生搬硬套。有些企业也会将一些业绩优秀的管理者派至海外据点，但他们沿用以往的方法时，却发现当地的员工完全不为所动，致使这些管理者陷入了进退两难的局面。至今为止，向我来诉说此类内心苦闷的人不计其数。 大多数的经营者在感叹“按指示都能做的很好，但是大多数员工只会等待指示而不会独立思考”的同时，员工们也有很多不满：“不知道公司的上层在想些什么。一直沉溺于过去的成功里，难道不会改变一下想法吗？”。而不幸的是，大多数的企业或组织中都存在着这种上下层之间的隔阂。 而另一方面，随着信息技术的发展，从数量、范围、速度的角度来看，我们能够获取、发布、共享的信息都以达到了过去无法想象的程度。某种意义上来说，相较于以前，如今更容易传递或获取关于组织的方向性、方针及其背景等各种各样的信息。但是，诸如“想法无法传递给对方、无法接受不同的思维方式、不知道对方到底在想些什么”之类的烦恼并没有得到化解，反而变得日益严重。 Ⅳ 虽然希望“传递想法”、“理解不同的思维方式”、“认同他人”，但却始终做不到彼此加深理解。试问我们自身，是不是也陷入了这种窘境？ 而产生这一问题的根本原因，正是我们日常生活中在无意识状态下进行的沟通方式。例如，占据了我们大量时间的会议。而又有多少会议能够加深彼此理解；让员工鼓足干劲；迸发出崭新创意呢？只要读一读资料就能明白的事情却非要开一个报告会议；单方面传达公司高层决定的会议，是不是浪费了大多数人的时间？参加者相互试探而不能坦率地表达意见；员工提出意见却被高层压了下去；为了避免发生意见冲突或出现意料之外的提问，而耗费大量精力用在事前调整与资料准备上。诸如此类的事情是不是周而复始地出现在我们的日常工作之中呢？ 什么才是“思考型组织”？从经营层到现场一线员工，每一个人都能够站在各自的立场上，独立思考应该解决什么问题，为什么会出现问题，如何解决问题，其后落实到行动中去。在此基础上，每个人都能积极阐述个人想法，彼此产生智慧的碰撞，从而让组织整体迅速得出最佳结论。超越自身立场或利害关系，实现相互理解，在彼此认同，达成一致的情况下付诸于一气呵成的行动。每个强大的个体都能以乘法模式迅速增强实力，上下协同一致，这才能够成为“思考型组织”。正因如此，企业才能敏锐洞察环境变化，并做出迅速反应，持续创造新价值。为此，在日常会议或各种沟通中，“激活讨论的场域、提升讨论的质量”是不可或缺的。但是，有多少组织或领导者能够理解其必要性和重要性，并自发致力于尝试各种手段来解决这一问题呢？ 市场和技术的变化与时俱进，要求企业必须提升决策和执行的速度。在经济全球化及行业结构变革的大环境中，我们面对的竞争环境日趋复杂。而随着企业、组织全球化进程的推进，人们的工作方式也变得更加丰富多彩，在这种情况下，更需要让多元化员工实现协同合作。为了应对这些变化，我们可以毫不夸张地说，提高讨论质量，蜕变为思考型组织已成为大多数企业最为紧要的课题。 Ⅴ 而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们不会让员工闻铃而动听令而行，而是通过“提问”让员工想其所想，通过让员工投入最大程度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，建导者能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考，沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧、其背后所隐藏的思考能力、以及所应具备的基本理念、价值观进行详细阐述。 建导与我本人之间的关系可谓是源远流长。至今为止的十几年来，在众多企业的经营者培养项目中，我一直担任行动学习的指导讲师，帮助他们思考企业的经营课题、并引导出解决方案。在讲师工作中，我的职责并非是告知答案，而是为参加者提供论点，通过提问的方式，拓宽并加深参加者的思考宽度和深度，引导出众人的智慧，并提高参加者的积极性。在无数次的锤炼下，我逐渐掌握了建导能力及技巧。此外，在这个过程中，我也充分了解到了很多人的苦恼及组织课题。例如，深切认识到提高员工热情和能力的必要性，但却不知道从何下手；虽然挑战了很多工作但进展却不如人意等等。本书也将针对此类现实工作中出现的烦恼，难点，尽可能给予具体的解决方案。 与此同时，在以通过案例教学法展开互动教学为特色的GLOBIS商学院中，多年来我主要从事互动授课方法的研究，并致力于讲师培养（Faculty Development）工作，以实现通过参加者的踊跃发言，积极讨论来打造学习收获。在长年累积的经验和成果的基础上，设计、开发并实施了“商务建导技巧”课程。 Ⅵ 建导技巧构成了我的日常生活，直到现在我还在感受着其中的快乐与艰难，同时仍在持续学习理想的建导技巧。对于在千锤百炼中诞生的建导技巧，本书系统地总结了其思考方式及方法论。 本书中，在第1章对“什么是建导技巧”进行阐述后，由成为优秀建导者必备的2大要素“筹备”和“建导”两大部分所构成。在第I部分“筹备——设计理想的讨论”中，从第2章到第4章，对“筹备”的基本思考方式及流程进行了说明，之后还可在第5章中体会更为具体的实践应用。在第II部分“建导——激活讨论，引导思考”中，在第6章到第8章中理解“建导”的基本动作，其后在第9章和第10章中，将一同思考建导者如何面对实际讨论中的“冲突”及“感情”。 每一章节中都会以一个小故事作为开始，其主题多为讨论现场中常会出现的问题，或是建导者容易掉入的陷阱。此外，还会提出与每章主题紧密相连的重要“问题”。务必请在看到这些问题时停下脚步，一边想象具体的讨论场景，一边针对“问题”进行独立思考。带着“问题”阅读本书，能够增进对内容的理解。另外，每章的结尾处都加入了“要点”的总结。在阅读本书时，请适时复习上一章节的要点。反复确认自身目前处于建导世界中的哪一水平，才能更加夯实对内容的理解。 “建导技巧”是一种综合了各种思考与沟通能力并需付诸于实践的高难度技术。但如果能够基于正确的理解进行反复练习，任何人都能够提高建导的能力。希望通过本书，能够让更多的人感受到建导技巧的魅力与无限可能，进而朝着“思考型组织”迈出坚实的一步，笔者将不甚欣喜。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
P1 Chapter01 建导技巧 ——变革领导者的核心技能 “我认为我们部门的业绩一定可以实现V型反转。为此我需要在座每一个人的力量。首先我们要实现的是扩大顾客基础以及彻底提高顾客满意度。具体来说，首先要根据顾客类型，打造一个比现在价格更低的简易版服务，以此来增加顾客数量，扩大顾客基础。此外，针对大客户，通过深入定制化来开发并提供更具高附加价值的服务……”。为了让长年业绩止步不前的X部门获得重生，被任命为部门之长的我在刚刚就任之后，就慷慨激昂地对100名部门员工说了此番讲话。 我手头上已经有了基于缜密分析而设计的部门重建方案。接下来只需要员工们拿出干劲就可以了……。作为新任领导者，我认为最重要的就是要向员工们展示明确的愿景，并得到员工们的切实理解，因此在员工说明会后，我还积极地在部门会议中与管理者们进行沟通，并经常身赴第一线向员工们传递自己的想法。 然而过了一段时间，业绩却并没有发生巨大的改变。在基于新战略打造全新服务的同时，还要持续提供已有的服务，而大多数的员工还是会将以往的服务按照以往的方式为客户提案。虽然按照要求也对全新服务进行了提案，但都以“顾客说还是以往的服务更好……”而不了了之。当我给出“尽量以我们的全新服务为顾客提案”的指示后，一些明显不适合全新服务的顾客却也收到了提案，甚至产生了一系列的麻烦。 P2 因此，我又告知员工们“要根据顾客的具体情况进行提案”。此时一线员工又因“针对此类顾客要怎么办才好？”而疑问重重，进而一一向上司进行确认。而他们的上司在做判断时，大多数情况下又会来请示我的意见，为了对应此类问题，不得不花费了我大量的时间和精力。正因如此，根本没有足够的精力倾注到本应由我主导推进的高附加值服务开发项目。 一定要想办法解决这个问题才行。正当我这样想时，我获得了一次参加由人事部企划的“领导者培训”的机会。在培训项目中，学习了关于“教练技术”的内容，这让我意识到了“倾听他人发言”的重要性。我觉得“也许到目前为止我都是将自己的想法强加于人了”。于是，我再一次和员工们进行了沟通。“你们对现如今的情况是怎么想的？请一定自由地发表意见”，我提问后等待着大家的回答。但是，大家却反应平平。他们说道，“按照领导想的方向去做不是蛮好吗？”、“如果能够给我们具体的指示，我们一定会照做的”……。我又一次陷入了烦恼之中。 Q ·为了提高员工的热情、激发员工的智慧、驱动员工有效行动，什么是不可或缺的？ ·建导技巧是什么？是为了谁而存在，又是一项怎样的技巧？ ·在发挥建导技巧的讨论现场中，容易陷入哪些陷阱？如何才能超越这些壁垒？ 建导技巧让领导力更加具体 大家如何看待“领导力”这一说法？“她的领导力非常卓越”、“自己还没能充分发挥领导力”等等，对于大多数商务人士来说，领导力与我们近在咫尺，也特别受到大家的关注。尤其是对于一些抱着宏伟志向的商务人士来说，谁都“希望能够发挥领导力”、“希望提高自身的领导水平”。 P3 而大家又是如何看待“建导技巧”的呢？听到这一词汇，大多数人都会联想到“会议”吧。而对于“会议”，大多数人都会感到不满或认为其存在问题吧。不知道为何而开的会议、花费大量时间却没有任何结论的会议、由权威人士主持而其他人不敢发言的会议……。想必大家经常会感到与其参加这种会议，还不如早点回去做自己的工作。 但是，即使大家觉得有问题，即使期待“谁能够来好好主持会议就好了”，但却很少有人能够自发付诸于行动。其结果造成“建导技巧”离我们很远，而自己能够掌握这项技能的人更是少之又少。 晋升成为管理者时，主持会议或组织召开会议的工作日益增多，这时才开始烦恼如何高效运营会议。征求参加者的意见时大家闭口不谈。而一旦自己引领会议进程时，又会遭到“方式过于强硬”的反对。公司上层或喜欢发表意见的人讨论着与会议主题完全不同的话题，而使得讨论变得十分混乱，会议始终无法朝着预想的方向进展。正因如此，希望了解并进一步学习“建导技巧”的人越来越多。 我们常会看到这样的定义：“建导技巧是在持有中立公正的立场下……”。而大多数参加会议的商务人士很少能够持有绝对中立公正的立场，因此很多人会认为建导技巧是“与自己无关，为特定人群而存在的技能”。渐渐地，比起对“领导力”的高度重视，“建导技巧”迟迟处于被忽视的地位。 这一局面让人感到十分遗憾。因为建导技巧是一个十分强有力的武器，它可以激发员工及相关人员的智慧及热情、并能促进理解实现认同，与此同时在培养员工能力的过程中还是一项最重要的沟通技巧。 P4 集结众人智慧得出更好的方案；提高员工积极性，促进其更好地展开行动；与相关人员达成共识一同推进工作；提高下属的能力。上述任何一点都是领导者极为重要的使命。 那么，领导者又是在什么场景下完成这些使命的呢？项目团队的启动会议；和利害相冲突的部门之间召开的调整会议；与下属沟通目标设定及业绩评价的面谈等等，绝大部分都会在沟通的场景下发挥领导力，并对员工施以影响。这样想来，毫不夸张地说，建导技巧是发挥领导力的核心技能，它已然超越了“沟通技巧”的层级，成为了实现“领导力理想状态”中的一个重要方向性。 很多领导者虽已具备了领导者的气魄，也能理解在发挥领导力过程中所需的视角和姿态，但尽管付出了不懈的努力，却还是在如何与下属或相关人员进行沟通的问题上力不从心。 例如，“向下属仔细说明了我的想法后，对方在应允的情况下却迟迟没有自发地行动起来”；“我在照顾对方感情及情况的同时，努力寻找能够让彼此达成共识的突破口，但对方无论如何也没能改变意见”；“我做出指示，员工都可以做的很好，但只要情况略有变化就不能很好地应对，真希望他们能够独立思考自发行动啊……”等等。 什么事情无法顺利进行？是如何没能顺利进行的？为什么会变成那样？如果对这些问题进行分析，大多数情况下问题的本质并非为表面上的技巧，而是由于沟通方式的着眼点放在了“传达旨意、说服员工、推动执行”之上。而“建导技巧的本质”即为将着眼点转变为“引导意见、让其决策、自发行动”。 在对此进行理解并有了实际体验后，通过反复训练即可逐渐产生变化。在此过程中，便会不断超越“沟通技巧”的层次，重新踏上发掘“独自领导风格和人生观”的征程。
