Product Info
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- PREFACE/READING GUIDANCE
- CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
Description
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PRODUCT INFORMATION
你是否惧怕打破同事之间的友好关系?你是否绝不主动挑起争执,并以此为荣?你是否担心指出问题会伤害其他人的感受?很遗憾,以上想法都是自欺欺人。 推迟决定或回避冲突,虽有助于你树立“好人”形象,却让团队在无形中积累“冲突债”,最终使团队和个人都付出惨痛代价——团队生产力下降、创新能力减弱,丧失竞争力;个人承担着巨大的工作量,跟他人冲突不断,日日带着压力回家。 利亚纳.达韦博士历经25年,总结世界500强公司的实战经验,提出了颠覆性的观点:团队需要关键冲突才能实现高绩效。冲突是创新来源,也是发现和减少风险、提升效能的关键。 在本书中,作者帮助你识别和解决关键冲突,并巧妙地制造关键冲突,最终更高效地完成任务。作者还分享了数十个真实案例,通过场景化的案例分析、表格式指导工具,帮助你的团队更好地践行。 无论你是高管、部门经理还是小团队负责人、需跨部门合作的员工,本书都将是你的实战进阶指南。
利亚纳·达韦博士 世界500强公司咨询顾问、作家、《哈佛商业评论》撰稿人、演讲人。 过去25年,利亚妮.戴维博士一直致力于研究团队合作,并因其独特视角和个性化解决方案,得到世界500强公司认可,被亲切地称为“团队医生”。她服务过的客户有谷歌、雀巢、沃尔玛、西部数据、亚马逊、美国超威半导体公司(AMD)、英华杰集团(AVIVA)、索尼等。
RECOMMENDED BY
“利亚纳.达韦在这本精彩的书中向大家传递了一个全新的信息:冲突是有益的。它能提高绩效,帮助团队更团结,让职场 生活更丰富。最重要的是如何利用冲突来解决工作中棘手的问题,做出艰难的决定。如果你认为自己的团队死气沉沉,或许你们需要掀起一场冲突——当然是良性冲突。” ——丹尼尔.H. 平克,《驱动力》作者 “利亚纳.达韦一直是公司管理层的秘密武器。有了这本书,任何领导者都可以学习如何让自己的团队摆脱困境,再次团结协作。通过幽默风趣的语言和真实的案例,利亚纳向我们展示了即使是最为冲突逃避型的领导者,也能使用高效冲突解决那些阻碍自己进步的问题。别再烦恼冲突了,现在就开始使用她的方法吧!” ——肖恩.莱登,索尼互动娱乐全球工作室总裁 “对于大部分领导者和团队来说,冲突都是他们唯恐避之不及的。但事实上,冲突是促进理解、鼓励参与、促进成功的道路。戴维通过实际的案例和话术,告诉我们如何让冲突成为队友,而非对手。我向所有的团队领导者推荐这本书,希望让大家把健康的冲突当作日常工作的一部分,这是我们早该着手去做的一件事。” ——马拉.戈特沙尔克,行业 / 组织领域心理学家,领英网意见领袖 “本书是各个领域领导者的必备书,帮助你预防不良冲突的发生。利用戴维在书中介绍的实际可上手的流程,你可以让团队成员卸下自我意识,解决冲突,让公司回到正轨。” ——希.维克曼,戏剧研究者,纽约时报畅销书《零自我》作者,“从现实出发领导力”创始人 “不管你所领导的是 10 个人还是 1 万个人,最佳解决方案总是出现在大家畅所欲言,甚至是站出来质疑现状的时候。在这本书中,戴维向各位领导者展示了如何能够帮助团队培养起良性高效的冲突,让团队成员以最好的状态全身心地投入到组织中。” ——霍华德·毕哈,星巴克国际前总裁,《一切与咖啡无关》作者 “冲突所带来的痛苦,我们可以即刻感受到。但是回避冲突所带来的痛苦却是无形的。在这本书中,利亚纳.达韦教会我们如何在不引发爆炸的情况下排出毒气。” ——金.史考特,《彻底坦率》作者 “与八个兄弟姐妹一起长大的我,总是被妈妈教育说:‘面对冲突,用语言去解决,而不是用拳头。’这一建议不仅帮我逃离了麻烦,还让我在有话该说的时候丝毫不退缩。高效冲突计划开始了!在利亚纳.达韦的这本书中,她根据自己过去 25 年团队建设的经验告诉我们如何以正确的方式去解决冲突——直面迎上! 她所提供的技巧实用、目的明确并且非常机智,能够帮我们创造良性冲突,在团队内培养信任,提高底线!非常好的一本书!” ——大卫.M.R. 柯维,《如何识别人生陷阱》作者
TABLE OF CONTENT
引言 第一部分 识别冲突:从商业案例开始 第 1 章 冲突债 冲突债,指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起,无人问津。回避争议话题,拒绝反对意见,或对真正的问题避而不谈,都是导致冲突债堆积的原因。冲突债还会引发复利,并且以沮丧、消极怠工、信任受损的形式呈现。公司需要为冲突债付出沉重的代价。冲突债也会影响个人发展。 第 2 章 冲突厌恶与冲突回避 冲突是健康人际关系中的一部分,也是抵御有害关系的壁垒。冲突厌恶很正常,但要注意不要将之转化为冲突回避。可以不喜欢冲突,但不要否认冲突。 第 3 章 不做冲突的旁观者 虽然表达异议在当时并非易事,但从长远角度看,告诉别人他们需要了解的信息,哪怕是忠言逆耳,也是我们能做的最善良的事。不要再做冲突的旁观者。参与进来,帮助矛盾双方从更为客观的角度解决问题。 第二部分 解决冲突:冲突密码 第 4 章 建立沟通渠道 冲突常是因为人们在没有了解他人的要求之前盲目行动而产生的。在问题出现之前,提早与你的领导、团队成员、其他部门的同事建立沟通渠道,培养信任。这非常非常重要。对你的做事风格了解得越多,他们的信任也会越多。 第 5 章 与他人建立联系 与他人建立联系能帮助我们化敌为友,共同解决问题。关注对方所说(未说) 的话,了解他的利益所在。从他人的口头语言和肢体语言中感知情绪。通过提问和观察来找到支撑对方立场的价值观与信仰,这是帮助我们打开冲突僵局的关键。 第 6 章 提出解决方案 利用“两个事实”策略,在列举自己的优先考虑事项时,认可对方的优先项。如果想要在已达成共识的问题上采用另一种解决方案,可使用“根本原因” 策略。与其反驳或批评一个不够完善的方案,不如使用“影响力”策略。使 用“假设”策略克服障碍。如果有多名利益相互冲突的参会方,使用“通用标准” 策略让所有人共同合作,找到一个可行的解决方案。如果以上所有的策略都失败了,采用“承认不理解”策略。 第三部分 制造冲突:创建冲突机制 第 7 章 澄清预期 U 型工具通过明确部门内不同层级的工作期待以及何时需要协助,能有效避免冲突。U 型工具可以帮助你从上级那里获得所需的协助,同时可以避免不愉快的微观管理和越级管理。 第 8 章 冲突正常化 防水布工具可以帮助你明确不同职位的不同预期,以及彼此之间很难避免的斗争,从而使冲突正常化。利用防水布工具培训团队中发力过猛及发力不足的员工。解决团队中因为一职多人和一职一人而导致的不平衡状态。 第 9 章 冲突习惯化 让冲突保持高效的最佳方法,就是将无伤大雅的小矛盾作为日常生活的一部分,通过这种方式让团队其他成员逐渐适应。在处理新任务、新项目或面对新角色时,多花一点时间明确期待。即使在日常对话中,也要随时表达异议, 创造适度的矛盾氛围。 后记 彩蛋 将良性冲突应用于家庭关系中 致谢 附录 1 如何使用 U 型表格 附录 2 如何使用防水布工具
PREFACE/READING GUIDANCE
引言 很高兴认识你。 在这本书中,我们将要深入地聊一聊人际关系与沟通,所以不如先从了解彼此开始吧。 我先来。我叫利亚纳,是一位咨询师,帮助团队提高效率。我研究团队,特别是如何提高团队效率,已经 25 年了,它早已成为我的职业热情,而我对于团队如何协作(以及如何失败)的兴趣可以回溯到小学。 我的六年级的老师费伊女士布置了一份作业,让我们创建自己的加勒比海国家。这是一个工程很大的作业,涵盖了地理、社会科学、语言和数学,甚至还涉及了艺术——学生们需要自己创作国歌和国旗。这正好是我擅长的,直到现在我还是非常喜欢多任务处理。 但唯一的问题是,这是一项小组作业,和我一组的还有其他两位同学。我马上意识到,我没有办法百分之百地遵从自己的心意了。在筹备活动刚开始时,队友就明确地说他们希望潦草应付,但我的计划是用纸张模型建一个 3D 地图,这个想法对他们来说太有挑战了。12 岁的我,早早地体会到团队合作的困难。 我有两个选择:要么自己承担大部分工作,确保最终的结果符合我的标准;要么就是每人都草草地做一点工作,拿一样的低分。前者可以让我拿到心仪的分数,但也意味着巨大的工作量。即使在当时的年纪,我也是有情绪的——所有的作业都由我来做,其他组员和我拿一样的成绩,这怎么会公平呢?后者从工作量上来说,的确是公平的,但被迫接受低分并不是我想要的!最后,我决心拼尽全力也要拿到高分。 当和别人聊到这个故事时,很多人也分享了自己类似的经历。不管情况是出现在小学、童子军时期,还是外宿营地、第一堂 MBA 课堂或者是某一天的工作中,每个人都经历过糟透了的团队合作。第一次和差劲的团队合作时,大部分人和我一样面临着两难选择:要么自己扛住,拿到理想成绩;要么忍受平分工作带来的糟糕结果。 1993 年,我把自己对团队工作的兴趣正式转变为职业规划,想看看在上述情境时能不能找到第三个选项。我拿到了组织心理学(也就是职场行为研究学)的博士学位。我的论文研究关注团队动力如何影响创新力,之后的研究重点主要在于如何实现高效率的团队合作。其实从小学六年级开始,我就确信已经找到了第三个选项:冲突。通过冲突让团队发展得更好——更好的想法、更好的决定、更好的执行和更好的结果。问题在于,虽然冲突可以改善团队合作的核心,但是在过去 25 年的研究及为团队提供咨询的过程中,我一次又一次地发现:人们抗拒冲突。 这就是我的故事。我希望能够通过自己的工作,帮助人们克服厌恶冲突的心理,巧妙利用良性冲突。以上就是我的自我介绍。现在到你了。 我来猜猜看。你是工作中的佼佼者,能力很强。因为强大、高效的执行力,你已经得到多次晋升。你独立自主,不畏惧高强度的工作。但最近,你却发现工作越来越难做。很多任务需要你和其他工作能力欠缺的同事一起完成,又或许其他人的工作优先级排序和你的排序不一致。特别是在和跨部门的团队一起合作时,所有成员都有不同的任务,团队合作难以高效推进。 你常常思考合作中出现的问题,但又找不到和平解决问题的方法。毕竟谁都不想因为工作闹得不愉快!在完全避免办公室冲突的情况下完成任务已经很有难度了,更不用说你还试着提出反对意见。但闭口不谈也无法解决问题,所以你决定去冒一下险。你相信肯定有办法能够让大家统一工作的优先级,把精力往一处使,也一定有一个正确的方向——简单的任务清单就能带来最大化的改变。你相信肯定有办法平衡好太过积极和太过消极的成员的意见,甚至是那些被动攻击型(passive-agressive)的同事——他们会不断腐蚀成员间的信任。你相信肯定有办法减少低效的团队工作,让一切走上正轨。 确实有办法。以上所有问题的答案就是开启良性冲突,而这本书将教你如何去做。 在第一部分,我们将关注商业案例中的冲突。从各种逃避冲突的办法、阻碍业务发展的决定、导致团队低效的因素,以及让人备感压力的事情开始。首先,将会讨论“冲突债”这个概念, 也就是当人们选择回避本应解决的冲突后所欠下的“债务”。其次,分析人们逃避冲突的心理。最后为大家介绍面对冲突的全新思路——将冲突看作有利于维护底线、改善人际关系和压力状况的工具。 在第二部分,我们将关注高效的冲突机制。首先,你将了解如何主动建立沟通,如何培养和同事间的信任。其次,你将学习到将对手转化为队友的沟通技巧。最后,你将会了解如何减少低效或者无益的冲突,并寻求解决方法。你会发现大部分的冲突都是可以避免的,而对于那些无法避免的冲突,我们也能将其变得更有成效,将负面影响减到最小。 在第三部分,我们将探讨如何使冲突系统化,让其成为日常工作中的一部分。首先,通过明确预期、统一意见及降低误解的方式,来避免大部分的冲突。其次,将探讨如何使团队中常见的冲突正常化,保证讨论的重点聚焦在业务问题而非人身攻击。最后,我们将介绍一系列帮助团队确立良性冲突习惯的技巧。 在附加章节中,我们将用新学到的高效冲突技巧,来处理最重要的关系:家庭关系。这一部分将谈到高效冲突在一段健康关系中的角色,以及我们有责任为家庭中的后代树立榜样。我们还会涉及家庭之外的关系,例如,如何将高效冲突运用在志愿者团队和社区当中。 在这本书里,我将与你分享客户案例(已修改敏感信息)以及他们是如何使用高效冲突的方法实现盈利,且更具有创新力, 团队间信任度更高、更有趣,个人生活更健康、压力更小。当然,我也会讲述自己的故事,告诉你我是如何学会并运用高效冲突技巧的。 很高兴你也加入了我们。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
第1章 冲突债 这是一个阳光明媚的周六早晨,时间刚过早上 8 点钟,一队医生正坐在一家豪华私人俱乐部会议室的桃花心木桌旁。俱乐部里的其他人都在打网球或者享受班尼迪克蛋。我们却挤在这间会议室,讨论着医生们鲜有起色的医疗业务。我受聘帮他们解决问题,让工作重回正轨。 医生们讲话不多,甚至几乎没有任何眼神交流。大家都是被迫牺牲了一个休息日,不得不出席的。显然,每个人本可以有其他的安排。为什么讨论几个工作相关的问题这么难呢?又不是脑部手术!实际上对于其中几个参会者来说,做一个脑部手术要比带领一个 50 人的团队容易多了。 整个会议的走向并没有好转,反而更糟糕了。在上午的茶歇之前,我们谈到了整个团队在过去几个月当中都避之不及的问题。我的脑海中响起了《我们去捕熊》这首儿歌,就是那句歌词:“你跨不过去,你迈不过去,你必须解决它!” 所以我插手了,但显然还有人没做好准备。其中一位医生非常生气,她合上笔记本,说出了自己的想法,之后夺门而出。活动的组织方之一,一位合伙人出门去追,但这位医生拒绝回到会议室中。 茶歇之后,两位女性合伙人在卫生间中拦住我,拜托我将另外一个尚未提及的敏感话题提上桌面:不公平的轮班分配。她们在卫生间的隔板后面向我讲述了过去 10 年中所有不合理的排班安排。而等在女卫生间外面的男合伙人们,不得不借助于长短信的方式,来向我讲述其他这样那样的棘手问题。 在几个小时的交流后,我发现了问题所在。午饭后,我分享了自己的诊断结果:“你们需要更多冲突。” 什么?所有人面面相觑,表情疑惑。更多的冲突?他们怎么也想不到我会这么说。不过从积极的一面来看,至少我让他们之间有了眼神交流。在最微不足道的决定上团队成员都已经很难抉择了,还要有更多的冲突吗?每次开会都像是一杯混杂了焦虑、愤怒、愧疚和沮丧的鸡尾酒。他们怎么可能还需要更多的冲突? 他们意识不到,之所以会一直被消极情绪困扰,正是因为他们不愿意去面对消极情绪。一直回避会让自己感到愤怒、愧疚和沮丧的话题,就永远无法解脱。正如温斯顿.丘吉尔的名言: “如果你正在地狱之中,就继续往前走吧。”尚未解决的问题已经存在不止几周或几个月,而是几年的时间了。他们一直在敏感问题的周围试探,却从未想过真正解决它。 冲突的重要性 逃避冲突的不仅仅只有这些医生而已。我们一直以来的观念是,冲突是不好的。如果要建立一个健康的团队,应尽量避免冲突。传统看法认为,冲突不利于提高效率,反而会有损于团队成员间的信任和敬业度。但是,很抱歉,这样的理解恰恰和真正的团队运作方式相反:冲突不仅不会给团队带来危害,反而正是其根基所在。在确保顾客、股东和员工的利益基础上,从不同意见中找出解决方案,是上至董事会下至销售层所有人必备的日常基本能力。冲突存在于团队中的每个环节——战略策划、资源配置、产品设计、人才管理,等等。团队合作的任何一环都少不了冲突。 遗憾的是,冲突并未得到正视。团队需要冲突,而人们却在逃避冲突。我们避免、推迟、闪躲、逃避、抗拒冲突,唯独没有认真处理冲突,使之更好地帮助团队进步,最终导致的结果就是冲突债。 冲突债是什么 冲突债,指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起,无人问津。它可以简单到是一个忘记随手给出的反馈,也可以复杂到是处于竞争不利的状况下的战略决策。 这些医生正身处于冲突债中。在每次应该正面解决问题时, 他们反而步步后退 在听我提到“冲突债”这一概念时,有位医生点了点头,讽刺地笑笑说:“我把它归类在‘太难了’文件夹。”在我看来,他迈出了这一步!这位医生将大家一直刻意回避的问题归类进“太难了”文件夹,现在这里早已堆积如山,每一条通往成功的大道上,都有一个团队不愿共同讨论的议题作为拦路虎,挡在中间。 想要了解冲突债的来源,我们就要先从金钱债务开始。当我们使用信用卡去购买自己本无力支付的商品时,就会深陷在金钱债务中。你想要,或者说迫切需要某件东西,但又因价格昂贵而暂时无力支付时,就会使用信用卡。你会安慰自己说,等有钱了一定第一时间还上。但结果很有可能就像 65% 的美国信用卡持有者一样,1 月复一月地负债,最终难以还上信用卡。 同理,冲突债也是这样积累起来的。面对棘手问题时选择拖延,还跟自己承诺说等不忙了或头脑清醒了(换句话说等猪会上树、铁树开花了)再回来解决。你给自己留足了时间和退路。但随着时间流逝,你没有采取任何实质性的解决措施,问题却越来越棘手,矛盾也越来越深。突然之间,自己已经深陷在冲突债务中,慌张、焦虑,试图躲避问题,甚至刻意避开同事以免这个问题被提起。(你是否曾在办公室里绕道走,以免撞见不开心的同事?)虽然回避冲突能带来暂时的开心,但最终还是会因为工作无进展而感到失落,更不用提面对因自己导致的工作僵局时所产生的愧疚了。冲突债让人失落。 除了回避问题本身会引发冲突债务之外,回避反对意见也会。虽然有人提出了异议,但人们却在讨论中排除了异见者,留在身边的都是与自己持相同观点的人。你只看到了讨论是如此顺利且富有成效,骗自己说这些方案在异见者那里也能顺利实施。但是,你可以假装反对意见不存在,而不能让其真正消失。当反对者一票否决了方案,或者等其彻底失败时,你会发现,其实反对的声音一直都在。 导致冲突债务的第三种可能是逃避分歧。即使在讨论棘手话题时,如果一直回避冲突中最激烈的核心部分,也无法解决问题。当你在讨论中有意或者无意地提出不能让反对意见影响了正常讨论,这时冲突债就开始累积了。我曾见过很多类似案例。很多时候,正当讨论方向小心地向核心问题靠近时,有人就会建议“私下商定”,避免冲突。所有人都面带微笑,就好像他们真的会私下讨论,让一切重回正轨似的。分歧回避会引发冲突债务。 以上几种回避冲突的情况,我都经历过。我曾是一位资深的冲突回避型人士,不断地用这样那样的谎言说服自己回避冲突是正确的。我推迟了重要的讨论,安慰自己说搁置一段时间后再讨论肯定会没那么难;我把异见者排斥在外,认为这不过是在为自己的计划争取时间;我终止了不愉快的讨论,但仍然把这一任务打钩,假装自己的想法已经通过了讨论。你是否也曾刻意回避公司要求你去处理的冲突呢?如果答案是肯定的,那么你其实是在给公司、团队和你自己惹麻烦。 工作中的冲突债 冲突债可阻碍公司的发展,且形式多种多样。具体的表现方式有哪些?以下是一些常见案例。 失败的优先级排序。在我看来,对团队伤害最大的冲突债是未能进行优先级排序,这也是所有的冲突债务中最为常见的一种形式。2 ①公司现在推进的项目很可能已经超过了时间或资源的允许,但却没人指出来,哪一项应该推进,哪一项应该推延,哪一项应该彻底叫停。当然不会有人站出来!做出这样的决定,就意味着领导者会把某个项目、部门或个人放到其他人的对立面,冲突很可能因此而起。所以他们不愿意花时间研究出工作重点,而是一级级地把这项工作推向下属,优先级仍然需要规划,只是这项工作被下放了,最后还是要有人来决定优先做哪件事——很可能就是你。 某家大型连锁零售公司的高层团队就在这件事上得到了惨痛教训。领导者们都非常努力,远大的雄心让他们低估了优先级排序的重要性。团队一直都在蒙蔽自己,盲目地认为他们能够(也必须!)同时完成所有任务。最终,地产、财务和企业社会责任部门的主管同时下发任务,要求收银员在柜台完成——本应由管理层决定出优先级规划,但事实上他们却不愿意就哪个项目展开更有价值的讨论,于是让三者同时进行。 优先级之间的矛盾没有因为高管的忽视而消失,只是转移给了下级。运营部主任本有机会解决,但她无权单方面取消其他部门的项目,也没兴趣参与一场铁定充满了冲突的讨论。所以,这场本应发生在公司高层之间的冲突,不断地被转移到下级,直到最终落在了收银员的头上。 当顾客来到收银台时,这一问题终于无法再拖延了。收银员必须决定出优先级排序。设身处地地想象一下她的困境吧!地产团队要求你询问顾客的邮编号码,方便自己规划新店选址;财务部门推出了一款商店信用卡,希望你来推广;公司社会责任团队则希望你邀请顾客为儿童慈善基金捐款。 摆在你面前的,是四位等待结账的顾客。他们推着满满的购物车,表现出了不耐烦:买东西的人焦躁地晃来晃去、小孩子发起了牢骚、家长们不停地看表。而在你脑海中浮现的,则是门店后排的业绩板,上面显示着你在轮班期间咨询了多少邮政编码、收到了多少信用卡申请、拿到了多少捐款。你知道如果努力完成这些指标,顾客的购物体验打分就会降低,而门店经理看到这一指标又会大发雷霆!于是你根据可能出现的结果对任务进行优先级排序:先努力安抚顾客,再看看哪一项任务最好完成。慈善捐款比邮政编码更重要吗?是向顾客提出一个问题比较好,还是两个?或者三个?为了收集这些信息而冒着惹怒顾客的风险,值不值?但这些决定本不应该由一个收银员去做。 管理层欠下的冲突债务却要由基层员工来承担,导致最后由一个不了解全局的人盲目制定最终决议。领导没有实现优先级排序,就会将冲突债级级向下传递。在上面的案例中,管理层的债务最终是由收银员和顾客偿还的。 除了员工和顾客在为冲突回避的管理者们埋单之外,研究还表明,股东也是冲突债的埋单者之一。在一项由高端猎头公司ghSmart 组织的长期研究 3 中显示,CEO 能否在长期内保持成功的首要预测指标就是:在尚未明朗的情况下,他是否有更快、更早、更坚定地做出决定的意愿。在这项研究中,被形容为“有决策力”的人是其他人领导经济效益好的公司的可能性的 12 倍。还有一个有趣的事实:因为没有做出任何决定而被公司开除的CEO 的数量,是那些因做出错误决定而被开除的 CEO 数量的 2 倍。得知这些缺乏决策力、背负着冲突债的主管因为没有对优先级进行排序而付出了代价,我还是很欣慰的。