Product Info
- PRODUCT INFORMATION
- RECOMMENDED BY
- TABLE OF CONTENT
- PREFACE/READING GUIDANCE
- CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
Description
Description
PRODUCT INFORMATION
【429個頂尖網頁設計要領，創造滿足使用體驗的版面】 打造絕佳UI/UX的產品體驗，理解使用者感受 結合趨勢設計，電腦或手機都方便瀏覽的技巧 掌握客戶與使用者需要的版面，成功創造友善設計 善用小工具，提高網站易用性與使用者黏著度 - 全書429個範例均附QRCODE，隨找隨用立即溝通設計寶典 - 「希望與客戶討論時，能有範本具體歸納出方向性。」 「雖然有構想，卻不知道需要什麼？該怎麼做？」 「想不出設計的點子。」 本書就是能夠在這些情況派上用場的好幫手！ 【一次掌握網頁新法】 ◆協助新手破解設計迷思 ◆七個視角達到客戶需求 ◆隨找隨用可溝通事典 ◆掌握版式構成要訣 ◆全書範例均附QRCODE 【超給力設計補給站】 ◆12個最新網頁設計趨勢網站 ◆45個優質可授權圖庫網站 ◆4大成功傳遞網頁訴求法則 ◆6個可免費使用的調色盤產生器 嚴選429件優質網頁設計範例，從「基礎知識」、「形象」、「配色」、「行業」、「排版、構圖」、「素材、字型與程式」、「趨勢」、「區塊」這八個方向進行網頁製作分析，依客戶需求、品牌識別、產品特色、使用者習慣打造響應式網頁設計。不管在電腦或手機介面上觀看都可以輕鬆瀏覽，符合現代趨勢的設計。 案例非常多，有「我想打造具透明感的設計」「以黃色基調的配色」「要製作餐廳、咖啡廳網頁」「想要多欄式排版」「動態影片的設計」「響應式網頁設計」或「調色盤產生器」「買斷式授權的圖庫網站」支援工具，能夠依目的找到符合需求的設計，很適合當作需要時再來翻閱的事典運用。此外，書中每個範例都有網址與QRCODE供你參考使用，加強學習效果。 【本書的目標讀者】 ◆想不出設計點子的人 ◆對設計沒有自信的人 ◆想準備與客戶討論時使用的範本，讓方向性更明確 ◆想知道網頁設計最新趨勢的人
1982年出生於廣島縣廣島市，畢業於東京女子大學心理系。 理念為「打造出令人怦然心動的物品、時間與場所」的自由創作者。 網站製作公司Coco-Factory代表，從事國內外網站統籌之餘，兼任Digital Hollywood STUDIO講師，提供線上講座、教材開發與工作坊開發等服務。 著作：《網頁設計優質範本集》《會動的網頁設計創意集》《會動的網頁設計創意集-實踐篇》 官網：kubotaryoko.com
RECOMMENDED BY
無論是針對企業或更寬廣的人生，在本書中作者阿爾布雷特與阿爾諾為解決複雜問題的方法，提出了有效且直觀的架構。而對我來說更有附加價值的部分，就像大多數頗具貢獻的商業書一樣，其收錄許多來自世界各地企業、政府、個人的真實案例，在這些案例中都是面對著緊迫又複雜的挑戰。失敗的真實案例是最適合當教材的，大推！──伊恩．查爾斯．史都華（lan Charles Stewart），《Wired》雜誌共同創辦人 具備強大的解決問題能力至關重要，尤其當你面對的，是會對組織產生深遠且長久影響的複雜問題。本書提供全面且易於上手的方法，幫助你評估你所面臨的複雜問題。──喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp），樂高（Lego）集團執行董事長 想要在極度複雜的情況下做出好的決策，本書是極具價值的指南。作者謝瓦里耶及恩德斯提供眾多引人入勝、有趣的案例，為組織思維與洞察力激發做出有益的導引。──理查．魯梅特（Richard Rumelt），加州大學安德森管理學院（UCLA Anderson School of Management）榮譽教授、《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）作者 企業的核心就是解決問題，而企業所面對的問題種類日漸複雜且難以定義。為了解決問題，我們越來越需要清楚地知道該如何妥善處理這些問題，磨練「解決問題的技能」。本書作者提出易於上手且實際的架構，涵蓋解決問題的完整過程，包括：框架、評估、決策、參與與實踐。這是最適合放進所有管理者錦囊裡的一大利器。──馬丁．瑞夫斯（Martin Reeves），BCG亨德森研究所（BCG Henderson Institute）董事長 世界幾乎在一夜之間改變了，這樣的改變不是一、兩年就會恢復的，而是永遠地改變——沒有人可以逆轉它。你需要得遠比預期得多，你需要懂得面對新世界的各種選項、準則、決策，所以讀讀這本書吧！ ──約科．卡維寧（Jouko Karvinen），芬蘭航空董事會主席 我相信本書對日常管理非常實用，它為那些會產生預期結果、重大及深遠影響的問題解決過程提供工具與支持，同時也對擁有開放心胸與改革思維的開發性組織領導者相當有幫助。從明智的回答到以「為什麼」或「如何」揭開問題起，本書幫助領導者掌握語言、語調、立場，讓他們的組織能發展出解決問題的能力，將今日的無法接受轉為明日的突破。──吉爾斯．摩爾（Gilles Morel），惠而浦企業歐洲、中東、非洲地區總裁兼惠而浦執行副總裁
TABLE OF CONTENT
推薦序：刻意練習，反思每一次的決策過程 作者序：「好決策」與「壞決策」的天壤之別 序章／解決問題的旅程 第一篇／框架──了解你的問題 第一章：定義你的問題──建構初步的框架 第二章：調整你的任務──改善框架 第三章：診斷你的問題 第二篇／探索──確立方案和準則 第四章：勘測解決問題的空間──探索方案 第五章：找出重要的東西──探索準則 第三篇／決策──選擇最平衡的解決方案 第六章：定義你的路徑──評估方案 第七章：協調相互影響的決策 第八章：爭取認同──如何做出有效的說服？ 第九章：出發！──如何有效執行解決方案？ 附注 延伸閱讀 其他參考資料
PREFACE/READING GUIDANCE
作者序 「好決策」與「壞決策」的天壤之別 數十年來，波音和空中巴士共享大部分的民航客機市場。一九六七年波音率先以波音737機型成為早期的領先者，二十年後空中巴士則以A320機型進入市場。隨後兩間公司都定期地更新機體，但是完整的檢修非常少見。空中巴士自一九八八年推出A320機型之後，都沒有更新過A320的設計，直到二○一○年才有進展；而波音最後一次更新則是在一九九七年，那是737的第三代737NG，當時已完成首航。 長期處於劣勢的空中巴士一直努力迎頭趕上，直到二○一○年十二月他們宣布已經祕密開發出一種更高效能版本的A320，稱為A320neo—是一種「新引擎選項」。新設計非常吸引人，耗油量比最新版本的波音少了六％。空中巴士的訂單如雪花般飛來，甚至把波音獨家配合的客戶美國航空都搶來了。與此同時，波音已經為「單走道客機」的未來規劃爭論了好幾個月，並在「更新主力737機型」與「推出新設計」之間搖擺不定，現在，則面臨了更緊張的市場壓力。沒多久，波音管理高層在幾週之內做出了出決定，宣布他們會在最短時間內推出第四代737，名為737 MAX。 這個決策的影響非常重大。設計原版737時，當時許多機場都缺乏基礎建設，所以離地面比較近的飛機比較吸引人——登機時爬的梯數較少，進入貨區也比較方便。相較之下，空中巴士設計A320時已經沒有種種限制，可以設計出底盤較高的飛機。現在這個差異扮演著非常重要的角色，因為燃油效率較高的新引擎比早期的引擎大；說它夠小，但裝在A320上剛剛好，但也大到737需要進行結構調整，才能達到理想的離地距離。 這些調整影響操作，在某些情況下可能導致飛機朝天空傾斜，有半空失速的風險。不過，波音利用軟體解決這個問題，那是一個自動系統，名為「操控特性增益系統」（MCAS, Maneuvering Characteristics Augmentation System）。當系統感應到即將失速時，該系統就會把機頭推向地面。有了這個解決方案，波音很快就投入生產，737 MAX也在二○一六年一月迎來首次商業航班。設計和生產都創下最短紀錄，波音給出了針對空中巴士A320neo的回應。好一陣子看來，波音似乎完成了不可能的任務。 然而，經歷二○一八年及二○一九年兩次災難性空難，737 MAX被全球各地監管單位勒令禁飛。調查顯示操控特性增益系統會在沒有飛行員操作下自動啟動；此外他們也發現，波音公司為了不增加訓練成本，避免轉換到737 MAX時飛行員必須重新取得認證，波音公司選擇不告知飛行員有該系統，也不說明如何解除系統。操控特性增益系統很快就被捲入空難事件，而致命的設計瑕疵也浮出水面。 波音沒有在「改善現有機身」與「開發新機型」之間做出選擇，管理層做出另一個選擇，非常隱晦——也就是什麼都不做，漸漸地讓波音公司陷入困境。當空中巴士的A320neo問世時，波音選擇需要快速、便宜又高品質的開發週期的路線，不幸的是，這三種條件都沒有達成。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
第二章：調整你的任務──改善框架（節錄） 輕裝旅行──背包法則 資訊越多越好，是嗎？嗯，先別這麼快下結論。研究顯示，在解決問題時「少即是多」。然而人們往往沒有意識到，為了改善某些事情，刪除一些東西可能比增加一些東西來得更好，就像一個非常詳盡的地圖不一定就比較好用，一個有很多功能的產品也不一定就比較好，所以一個細節很多的框架不一定就是好框架。事實上根據我們的經驗，簡潔的問題框架，總是比較好的。 試圖打包過多訊息到問題框架中，是我們最常遇見且最有害的陷阱。我們一次又一次看見經驗豐富的高階主管們在簡報裡放入大量資訊，將其列為「背景資訊」，卻沒有展示這些資訊為什麼需要被納入的明確理由。 當然，提供背景資訊給受眾很重要，但不代表你要把所有東西丟給他們，並期望他們會在你表達的時候從中找出什麼是重要的、什麼不重要。與此相對，你必須「決定」受眾必須看到什麼，就像貝克對倫敦地鐵圖的詮釋。由此可見，建構框架時需要做出決定，美國管理學者理查．魯梅特（Richard Rumelt）為此做了很貼切的說明：「任何領導者的重要職責，就是吸收大部分的複雜及模糊，把更簡單的問題， 也就是『能解決』的問題交給組織。」 如何避免在框架中放入過多資訊呢？「背包法則」提醒你只要放進需要的資訊，並規定所有框架中某部分「有意義」的資訊，都必須在另一個部分再出現一次。例如，假設在「英雄」階段提到公司營收在過去十年間都很穩定，那麼之後就必須在寶藏、惡龍或任務的部分再一次提到「過去十年間營收都很穩定」。若發現這個資訊無法被再次提到，那麼這個資訊可能就不需要留在框架中。 背包法則之所以叫背包法則，起源於出發前往長程登山健行前，你會（也應該）謹慎挑選攜帶物品的過程。你最好謹慎計畫什麼要帶、什麼不要帶，因為整趟旅程都必須背著行囊。我們之中（阿爾布雷特）對於某趟瑞士阿爾卑斯山的旅行印象非常深刻，當時他帶了登山瓦斯爐卻一次都沒用上（那個東西可不輕啊！）所以，背包越簡便越好：只帶你需要的東西，不需要的一件都別帶。
