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蔦屋書店創辦人增田宗昭35年來最深刻的商業獨白 顧客價值×市民價值 一場關於企劃本質、工作自由與價值最大化的智性對談 文創的本質是什麼？設計的價值在哪裡？ 一個人口只有5萬人的小城鎮，因為引入設計、企劃與創新， 城內的偏鄉圖書館，搖身成為全日本每年遊客人數最多的知名朝聖地點之一。 財務資本決定成敗的時代已經結束，現在是設計為主的時代，或可說是智慧資本的時代。未來，所有企業都將成為由「設計師」集合而成的集團，給所有任職於企業的上班族，做好覺悟，在自由中生存下去。 在本書，增田宗昭除了與武雄市長樋渡啓祐，針對「企劃本質」、「工作自由」、「價值最大化」進行一場深度對談，更分享了他經營TSUTAYA 35年、以「生活風格提案」著名的經營心法。 這是一本專為所有企劃人員、策展人員、書店人員、文創相關從業者、設計師、展店人員、視覺陳列人員、經理人，乃至所有任職於企業的上班族所寫的工作書。 日本的城鄉差距持續擴大。目前，日本有三處公共建設，一年的遊客人數可達百萬，分別是：北海道旭川市（人口約35萬）的旭山動物園，石川縣金澤市（人口約46萬）的21世紀美術館，以及佐賀縣武雄市的武雄市圖書館。 武雄市是一座人口僅約5萬人的小城鎮，誰也不曾想過這裡會出現如奇蹟般的圖書館。武雄市長樋渡啓祐以「市民代理人」的角度出發，思考市民希望獲得什麼樣的體驗，邀請蔦屋書店創辦人增田宗昭與CCC團隊，成為武雄市圖書館的指定管理者，以「創新」、「文化基礎建設」為本，在短短15個月內，打造出全日本第一的圖書館。 ***蔦屋書店創辦人增田宗昭的商業獨白： 「報聯商」 人們往往搞錯目的與方法，錯把方法當成目的。一旦過於強調這些程序，反而可能讓員工覺得，只要做到「報告、聯絡、商量」，就算完成工作了。 「自由」 巴布．狄倫（Bob Dylan）曾說：「清晨醒來後，能夠做自己想做的事，就是成功者。」為了成功實現夢想而努力，這就是自由。如果有人認為公司內的自由，指的是沒有工作規範、對服裝儀容沒有意見這類事情，那就是誤解自由的含意。 「設計」 只剩設計師得以存活，這就是答案。所有企業，都將成為由設計師集合而成的集團；不能改變的企業，在今後的商業界將無法成功。 「生活風格提案」 優秀的設計是涵蓋、呈現生活風格的提案。「顧客價值」與「生活風格提案」，一直是CCC公司的企業哲學核心。 「提案」 代官山蔦屋書店占地四千坪，人們懷疑：出版業這麼不景氣、大家都不看書，這麼大的書店，應該不會成功吧！我不這麼認為。在平台氾濫的消費社會第三階段，人們需要的是「提案」。對顧客來說，有價值的部分並非書本實體，而是書裡的提案。很多書店沒有意識到這點，只想銷售書籍，導致陷入危機。 ——在今後的社會，所謂的基礎建設，不再只是道路、水管或輸電線，音樂、電影等文化產物，也成為人們生活中不可欠缺的基礎建設。
增田宗昭 1951年生於大阪府枚方市。為文化便利俱樂部（Culture Convenience Club, CCC公司）董事長兼CEO，該公司旗下經營的複合式連鎖店TSUTAYA（蔦屋），在日本擁有1400間分店。 自同志社大學畢業後，進入鈴屋股份公司就職，致力開發東京青山知名商業大樓Bell Commons的企劃案後離職。1983年創立蔦屋書店枚方店，1985年創辦CCC公司。該公司於2003年起，除了展開多種事業的經營，也同步開始經營橫跨多業種的點數累積制度T-Point，如今持有該點數卡的會員已達4918萬人（到2014年7月底的統計）。 2001年，CCC公司在東京設立代官山蔦屋書店與代官山T-SITE。2013年，將原本用於代官山蔦屋書店的經營概念，大膽引用融入在佐賀縣的武雄市圖書館裡，該圖書館自開館後的13個月內，因入館使用人數超過100萬人而蔚為話題。
駱香雅 東吳大學日文系畢業，輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任職於知名日商公司及流通產業，目前為專職譯者，從事商業、科技、法律等領域翻譯工作。譯有《低欲望社會》、《休息的技術》、《說對話的技術》等十數冊。期許自己熱愛生活、樂於工作，時時感恩，感謝生命。
TABLE OF CONTENT
序 進入智慧資本的時代 與武雄市長樋渡啓祐的對話 起 只剩設計師得以存活 承 由書籍所引發的革命 轉 只有夢想得以實現 合 公司的型態是一種訊息 終 由副產物所產生的幸福感 ——代替後記——
PREFACE/READING GUIDANCE
「報聯商」的功與過 恐怕沒有一個日本上班族不知道「報聯商」的含意，所謂「報聯商」就是報告、聯絡、商量的簡稱。幾乎所有日本企業的新進員工，一進入職場，前輩就會灌輸他們「報聯商」是工作基本功的概念。 樋渡市長也提到，一旦過於強調這些程序，反而可能會讓許多員工覺得，只要做到「報聯商」就算完成工作，這實在很荒謬。 人們往往搞錯目的與方法，錯把方法當成目的。比方說，工作是為了追求幸福，同時我們認為，想過得幸福，必須擁有一定的經濟基礎，因此努力工作賺取金錢。此時，目的當然是追求幸福，賺錢則是追求幸福的方法。但許多人卻在不知不覺中，錯把賺錢當成目的，疲於追求金錢，而離幸福愈來愈遠。 「報聯商」也是同樣的道理，報告、聯絡、商量只不過是為了讓工作順利進行的方法。至於目的是什麼？當然是提出有效的企劃案。但是，不知何時卻本末倒置，確實做好報告、聯絡、商量變成目的，而且在日本，這類的員工還不少。至於企劃？當然是拋諸腦後。 這類員工的比例增加，當然會影響公司的生產效率。這種員工乍看下似乎是聰明人，不過卻像白蟻一樣，危及公司的骨幹。到底人為什麼會搞錯目的與方法呢？其實是因為，那樣比較輕鬆。雖然說幸福是目的，但要不斷追問自己幸福是什麼，卻是一件很嚴格、困難的事。所以人在無意識中，會偷偷將目的替換成能夠簡單以數值量化的金錢。 那麼，深入思考企劃跟報告、聯絡、商量，何者比較困難？無庸置疑的，員工會選擇比較容易的「報聯商」。如果放任不管，粉飾工作外表的員工只會增加，不會減少。 其實「管理」與「自由」也適用前述的理論。稍後我跟樋渡市長的對談中也會提到，所謂的自由是件既嚴格又困難的事，接受他人管理絕對比較輕鬆。因此人會在無意識中試圖交出自由，朝著被管理的道路前進，這類的員工肯定無法提出真正的企劃。正因為如此，我才會給與員工自由。對員工來說，這是一條困難的道路，但我相信，在這條道路的前方，無盡的喜悅正等待著我們。實現自己的企劃時，心中將會充滿深刻而強烈的感動。 ＊＊＊ 樋渡：自由這個詞的定義，我認為已經不同以往。原本所謂的自由，是假定為馬克思經濟學中「不自由」的反義詞。如果不懂不自由的定義，也不會知道自由是什麼。在日本的地方城鎮，不自由是以無法行使選擇權利的型態呈現，也就是選項非常有限。可怕的是，這些地方城鎮的年輕人，竟然視為理所當然，也接受這種選項有限的情況。這樣下去，年輕人將對此喪失自覺，也不會明白自由的意義與價值。我認為這樣不行，因此決定推動圖書館的改革。換句話說，武雄市圖書館就是一個選項，居民空閒時，就可以選擇去圖書館。當然，有時候或許想要去電動遊樂場，有時或許想要在便利商店打發時間，不過，當然也可以選擇去圖書館，這就是自由。我認為這件事對地方城鎮來說，具有很大的意義。 增田：從我的觀點來看，樋渡市長是致力擴大自由領域。對我而言，自由是能做自己想做的事，不做自己不想做的事。巴布．狄倫（Bob Dylan）曾說：「清晨醒來後，能做自己想做的事，這就是成功者。」以我為例，當我想跟樋渡市長一起工作時，樋渡市長選擇我為合作夥伴，這對我來說，就是成功。所以，我會卯足全力，為了讓樋渡市長選擇我而努力，信守承諾，然後實現與樋渡市長攜手合作的夢想。這就是自由，就是自立。為成功實現夢想而努力，對我來說，就是自由。如果有人認為公司內的自由，指的是沒有工作規範、對服裝儀容沒有意見等等，那就是誤解自由的含意，這種事情不值得冠上自由之名。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
實體店鋪的存在價值 先前我曾提到，所謂的企劃，會在《資本論》所說的上層結構引發創新。同時，我也說過，我們現在發展商業的消費社會處於第三階段，也是平台這個選擇商品場域過剩的時代。這個前提自然決定了我們今後應該擬定的企劃內容，必須朝向這兩個主題的交會點前進。換句話說，就是要創新平台。 具體來說，企劃公司CCC目前想要創新四個平台，就是書店、圖書館、商業設施與家電賣場。在這當中，我想先說明書店的創新。畢竟，一九八三年開幕的TSUTAYA一號店，也就是蔦屋書店枚方店的店名有「書店」兩個字；再者，我也覺得這個領域是現在CCC公司的原點。 我本來就不曾把蔦屋書店枚方店，當成世人所認知的書店，畢竟，我企劃的是結合錄影帶、唱片與書籍三位一體的複合式套裝商店，並打算加以實現。只是當時的錄影帶店常常讓人聯想到成人錄影帶，為避免這種印象，我想出的方法，就是在店名加上書店兩個字，如此而已。 蔦屋書店由此開始起步，至於在二○一一年於東京都澀谷區開幕的代官山蔦屋書店，可說是我自創業以來，所發展出的企業哲學集大成。其實，當我提出這項企劃時，身邊有許多人都投以懷疑的眼光。我覺得，這種懷疑的根源，其實是質疑書店本身的存在。 為實現這項計畫，我在代官山準備了面積廣達四千坪的用地。「在一片出版業不景氣或人們已經不閱讀紙本的悲鳴中，這麼大間的書店應該也不會成功吧？」周遭不乏類似的意見。但是，我卻不這麼認為。在平台氾濫的消費社會第三階段，人們需要的是「提案」，而每一本書和雜誌，都可說是提案的集合體。 銷售不佳，問題應該是出在銷售方式，不是嗎？所以說，問題究竟是什麼？經由思考，我得到一個答案。一言以蔽之，書店就是因為銷售書籍，所以才會失敗。有人可能會覺得我到底在亂說什麼而生氣，如果書是匯聚提案的集合體，銷售書籍理所當然。書店就是銷售書籍的地方，如果因為賣書而失敗，書店業根本就是夕陽產業。 不過，事實並非如此。對顧客來說，有價值的部分不是書本身，而是書裡的提案。是的！應該銷售的是寫在書裡的提案。但儘管如此，書店沒有意識到這點，只想著銷售書籍，因而導致書店陷入危機，不是嗎？ 未來，除了由網路企業經營的實體店鋪，一般的零售商店或許無法倖存。雖然我剛剛才提到自己喜歡實體空間，卻又馬上說這種過於直截了當的話，但關於實體店鋪的未來，這就是我的結論。 我們不妨先冷靜比較實體店鋪與網路商店的差異。首先，是店鋪的面積。實體店鋪當然有面積上的限制，因此陳列商品的空間也有限。為了在有限空間內提高收益率，沒有多餘的空間擺放滯銷商品。店裡只會陳列暢銷商品，結果商品組合容易出現缺乏新意、刻板無變化的情況。但這麼一來，不僅降低店鋪的吸引力，也減損提供給顧客的價值。 網路商店陳列商品的空間則不受限制。當然，網路商店也會需要倉庫存放商品，但花在倉庫上的成本跟在精華地段開店所花費的金額，兩者間有很大的差異。理論上，網路商店的商品組合可網羅所有商品，藉由商品的完整度提高顧客價值。 尤其是高爾夫球用具或家電等產品，技術革新的週期非常短，新商品如果無法立刻上架，就會影響顧客價值。但是在實體店鋪，只要騰不出陳列空間，就沒有地方擺放最新商品。照理說，貨架上的商品應該會是以暢銷商品為主，很難再擺放重要的最新商品。但是，少了最新商品，顧客也會減少上門光臨的次數，結果陷入負面循環。 相反的，網路商店就不用擔心空間問題，未售出的商品，只要將商品網頁往後挪即可。反正商品依舊放在倉庫裡，等待售出那天到來，在賣出去以前，也不會產生太大的損失。換句話說，由於不必顧慮呆滯庫存，所以能經常採購最新商品。 話說回來，實體店鋪當然不可能從此在世界上消失，而人們也不可能只在網路商店購物。要提出好的企劃，絕對需要長年的經驗與直覺，顧客需要什麼商品、提供什麼商品有助於提升顧客價值？為掌握這種直覺，需要能實際觀察顧客的場所。 換句話說，這個場所就是實體店鋪。造訪代官山蔦屋書店的顧客，在店裡什麼地方出現什麼樣的神情？對我來說，透過觀察而得到想法的靈感，實在是無可取代的寶物。相較於待在辦公室的時間，我在代官山蔦屋書店四處走動的時間更長。我想，幫我安排行程的祕書應該很辛苦。假如減少外出時間，一直坐在社長辦公桌前，或許還是能維持社長職位，但身為企劃公司的一員，我會覺得自己是不及格的。
