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今天,传统的压迫式管理方法正在失去效力,无论是个人还是企业都渴求激励型的领导者,帮助他们解决以下问题: 如何赋予员工存在感? 如何制定合理目标,增强其主动性? 如何让下级更信任你,愿意为你打拼? 如何消除员工对自身能力的疑虑,激发其潜能? 如何帮助员工摆脱忙碌工作的状态,找到工作的意义? 领导力培训大师克莉斯蒂·海吉斯总结自己在世界500强企业的25年培训经验,历经5年对激励相关调查的深度研究,为你揭秘影响团队激励的4大因素:关注、真诚、激情和目标。通过50个具体的管理故事和正反案例,手把手教会你如何调动员积极性,打造一支高效团队。
克莉斯蒂·海吉斯(Kristi Hedges) 领导力培训大师,海吉斯咨询公司CEO, 领导力开发公司Element North创始合伙人,从事管理咨询长达25年。她为众多世界五百强企业提供咨询,咨询对象包括:富国银行、麦当劳和许多知名非政府组织。 克莉斯蒂.海吉斯被评选为“华盛顿蕞具商业代表力的50位女性”之一,曾长期为《福布斯》《华尔街日报》《金融时报》《企业家》《赫芬顿邮报》、BBC等主流金融媒体撰稿,也曾多次担任美国竞选活动的政治顾问,现于乔治城大学变革型领导力研究所任教。
TABLE OF CONTENT
第一部分 让员工找到被重视的存在感 第一章 你是在和我说话吗? 关注是对员工最好的反馈 虚拟沟通中员工参与感的缺失 分心的代价 如何实践? 第二章 警惕“忙碌陷阱” 过度忙碌的领导让人敬而远之 我们行为背后的两大推动力 如何实践? 第三章 不做“经验主义”领导者 开放领导思想,扩展员工思维 “认知的吝啬鬼”:卡尼曼的两个思维系统 别让思维惯性限定了团队能力 如何实践? 第二部分 真诚:员工的精神需求 第四章 真诚是最好的套路 以诚待人的领导才值得追随 真诚也讲究适度原则 为什么有的员工不信任你? 如何实践? 第五章 洞察和挖掘他人潜力 用“期待”激励员工:“皮格马利翁效应” 如何成为“超级老板”? 如何实践? 第六章 多说无益,倾听无价 糟糕的倾听者 读懂潜在意思才能抓住员工的心 有效沟通产生于深度倾听 如何实践? 第三部分 激情点燃团队活力 第七章 你的活力能够感染他人 切忌用力过猛——如何巧妙传达激情 如何实践? 第八章 以情绪为引导的情感激励 人是情绪化的动物 故事是情绪的触发点 亚里士多德的劝说模式 如何实践? 第九章 信念的传达 非语言交流中,“一致”比“准确”更重 如何解读肢体语言 ? 让你的信念可视化 如何实践? 第四部分 目标:让员工为自己去奋斗 第十章 给员工一个激动人心的目标 大目标、小目标和中等目标 参与目标性对话,成为激励力量 帮员工找到“为自己工作”的意义 如何实践? 第十一章 领导目标感的自我满足 以身作则,成为目标榜样 领导者目标的确立、培养和保持 如何实践? 第十二章 团队需要有勇气的领导者 职场环境下的勇气表达 领导者决策的影子效应 做决策是冒险的判断过程 如何实践? 结论 附录 致谢 关于作者
PREFACE/READING GUIDANCE
在听了成百上千的激励他人的故事后,事实充分表明,我们激励他人的方式主要是通过沟通和谈话。是的,一本书、一首歌、一首诗都可以激励我们。人们则是通过各种形式的人际沟通来激励我们,无论是语言还是非语言的方式。正如我们所见,它们不是普通的谈话。我在研究中发现,一些决定性的交流行为可以成为诱发激励效果的因素。我把这些因素总结在我称之为“激励路径”的模型中。 当我们以一种投入的、真诚的、热情的和有目的的方式交流时,激励路径谈话就会发生。这四个因素大大增强了我们的激励效应。这四个因素必须同时发生吗?并非如此,不过许多激励型谈话确实会涉及大多数因素。 我把这个模型称为一条路径,是因为无论对激励他人的人或是被激励的人来说,它都是一个运动着的通道。没有神奇的公式或预定的终点。它不是交换条件。做一个激励他人的人,条件之一就是相信激励他人是正确的生活方式,而且会带来积极的结果。 下文围绕激励路径模型的元素展开,书中的每一节将对不同行为进行分类。当我们激励他人时,我们应该是: ·投入的:我们将注意力集中在眼前人身上,不被每日的纷乱烦扰,不会表现出压力重重,不被每天的行程所限制。我们保持开放的心态,让谈话顺畅进行。 ·真诚的:我们真诚、真实,慷慨倾听。我们注意到他人的真实情况,并帮助他们发现自己的潜力。 ·激情的:我们注入能量,并将其作为我们最了不起的方法之一。我们融合了逻辑和情感,并通过我们的存在展现了信念。 ·有目的的:我们是有意的。我们愿意充当榜样,参与针对目标的大胆讨论。 如果你感觉这些听起来很泛泛,那就对了。我写这本书是为了在有益和实用层面上来定义这些模糊的概念。 因为即使这些想法很简单,例如充满激情,但是表现激情的行动绝不简单。如果这很容易,我们就不会耐着性子听一场又一场由机器人般的主持人主持的毫无生气的会议了。作为一名培训师,我让想法实际可行;而且多年来,我一直和客户在应用这些概念。在这本书中,我汇集了一个指南,将这些概念与经过验证的行动结合在一起,帮助你在生活中成为更能鼓舞人心的交流者。这不是唯一的方法。但对我的客户来说,这是一个有效的方法,现在希望对你来说也是如此。 你可能还会发现,这里提出的观点与你对领导力沟通的一些坚定信念相悖。例如,我们都听说过为任何情况做好准备、展示权力、保持理性和保持专业的超然风度这些建议,而且我们都对什么是高效的方法有先入为主的看法。其中一些观点通过研究被驳斥,而另一些则适用于某些特定场合,但不适用于其他场合。我要求大家保持开放的心态,回想自己的经历。这是激励,不是指挥。 是什么激励了你?如果你能定义它,并把它清晰地表达出来,你也可以激励别人。 通过定量研究验证 在开发激励路径模型过程中,我花了五年时间倾听了来自领导者、管理者和团队的数百次谈话,并将其提炼为共同的主题。我测试了客户的想法和框架,以确保它们在实践中会起作用而且可以被他人复制。在写这本书之前,我就知道这些工具可以显著提高激励的效果。但我仍然很好奇,在激励中什么是最重要和最有价值的,以及这些行为之间的区别是什么。 为此,我参与了研究公司哈里斯的调查,进行了原始的定量研究,以确定什么样的沟通行为最能激励人们。哈里斯民意调查是世界上最著名、最受尊敬的调查之一,自1963年以来一直致力于公众舆论领域的调查。在这项研究中,2034名美国成年人被要求回顾他们在成年生活中受到熟人激励的经历,并选择这个人对自己产生最大影响的激励行为(交流方面)。结果如下: ·绝大多数美国成年人(86%)声称都是受到了熟人的启发。这在人性化层面上是振奋人心的! ·一半的人(50%)表示,最具影响力的行为是人们倾听他们说话。这是被举例最多的激励行为。 ·四成的人认为,最大的影响来自于人们如何表达自己的意思和说话的真实性。 ·近五分之二的人将激励型的人的最大成效归功于: ·“付出专注的时间和注意力”(38%) ·“努力了解我的历史”(38%) ·“表现出热情和能量”(38%) ·“表示他们看到了我的潜力”(37%) ·“帮助我看到更大的目标和意义”(35%) 让我们更进一步分析这些数字背后的意思。第一,尽管我们把所有的重点放在交流的输出上,但倾听对人的影响最大。我们通过倾听创造的空间是有力量的。第二,如果我们做到认真且真诚地倾听,那么你将会成为一个成功激励他人的交流者。这些是被调查对象列举得最多的两种行为。 此外,近40%的受访者选择其他因素的比例相当,很明显所有这些因素在激励中都很重要。(调查对象可以选择他们想要的许多因素。)事实上,只有4%的人说他们受到了其他因素的激励,这是个不错的指标,表明以上都是关键的行为。同样,你不必调用所有这些因素来激励他人。但是你做得越多,你激励别人的机会就越多。在下文中,我会对这些因素进行更详细的分析,并介绍将它们付诸实践的方法。
CONTENT PREVIEW OF THE BOOK
你是在和我说话吗? “她一直陪在我身边。” “他为我抽出时间。” “她总是对我以诚相待。” “他在我身上花了心思。” 我曾让人们描述一下给他们带来鼓舞的人的特点,在他们给出的评论中,第一点普遍提到此人很有存在感。那些能够激励我们的人,一定是在身体上和精神上都能触碰到的人。他们关注着我们。他们把自己的时间花在我们身上,把注意力放在我们身上,而这两者十分重要。 他们以不同的方式影响着我们。 我们在乎什么,就会把注意力放到什么上——无论你是否意图如此。从基本的人性化层面上看,我们渴望从对我们十分重要的人那里得到积极的关注。我们是社会型动物,隔离和独立的生活对我们不利。人们需要他人来见证生活中发生的事情。 当然,我们所感受到的联系形成了我们的生活结构,并影响着我们的态度。盖洛普的一项研究表明,那些说自己在工作中拥有最好朋友的人更有可能追求高质量的工作,并获得认可和鼓励。 领导者们也应该记住,自己的注意力会投射出巨大阴影,并会产生巨大影响。长期以来,心理学家一直在研究权力如何塑造人们的注意力。普林斯顿大学心理学和公共事务教授苏珊·菲斯克发现,我们更愿意将注意力放在社会阶层比自己高的人身上。伯克利心理学教授达彻尔·凯尔特纳曾发表多项研究成果,指出一旦掌握权力,我们对他人的注意力将会减少,对他人的感受也将减少。 这种权力差异很重要。想想看,当你是领导者时,人们会密切关注你。他们会注意你进入房间的方式、你坐的位置,甚至你的语气和举止。而你反倒更容易忽视那些在你之下的人。当你被别人认真研究时,你不太可能去注意他们,或许你只关注自己的问题。许多领导者并未意识到这种现象正在发生,他们或忽视这种现象,或任由它发展。这就解释了为什么等级关系中会存在很多常见的误解和挫折。 当你是一个领导者时,人们会更密切地关注你,而你却更容易忽视他们。 对领导者来说,存在就像一盏闪烁的红灯,是重要性的象征。关键时刻的全心参与有激励作用。当领导者真正重视自己的时候,这种感觉非常好。我们觉得自己很特别,激励别人的能力就会提高。 关注是对员工最好的反馈 从理论上讲,我们的谈话看起来很相似。如果我们对谈话足够投入,那么我们就能获得我们所需要的效果。但如果我们真的投入了,那无疑就会发生转变。 在研讨会上,我做了一个练习来展示集中注意力的影响。(我将在这里和大家分享,这样大家就可以间接体验它。)准备工作很简单。参与者两人一组讨论最近的周末计划。在第一轮,我让演讲者谈论他们的计划,并指示听众表现出自己实际上并不关心说话者所分享内容的样子。他们可以玩手机,环顾四周,并在正常、闲散的行为范围内进行眼神交流。 结果,第一轮,房间里的气氛很低沉。参与者分享的谈话如下: 你这周末干什么了? 看了电影。 哦,你看了什么电影? 《谍影重重》的最新一部。很不错,但我觉得上一部更好。 我不喜欢动作片,但我喜欢《谍影重重》系列。我有一阵子没看电影了。好像我们永远不会看了一样。 我明白你的意思。周末过得真快。 你知道这是典型的聊天方式。简短的谈话很快就失去动力,当交流陷入不安,低眉凝视,人们看着我,等着我说“都说完了”来停止谈话。 接下来我们进行了第二轮。这次,我鼓励听众对自己的讨论对象全心投入。我要求他们调整彼此的姿势,保持眼神交流,并且避免分心。我让听者保持好奇心,注意对方的反应,并且问一些自己好像关心的问题。不然,他们的谈话会完全相同。 听者态度的转变让这次讨论变得完全不同了。房间里气氛高涨。人们在笑,打手势,专心倾听。他们互相模仿对方的肢体语言。参与者的谈话根本停不下来。 当我们汇报时,我多次听到注意力集中会显著地提升谈话质量的反馈。在第一轮中,因为没有投入的听众,演讲者几乎无法讨论最基本的经历。谈话肤浅而又简短。而第二轮中,谈话发生了明显变化,看起来更像这样: 你这周末干什么了? 看了电影。 我注意到你说话的时候笑了。怎么回事? 你发现了?是的,我刚才在想我儿子的反应。我带他去看《谍影重重》,这是他成年后和我一起看的第一部电影。这感觉像是一种仪式……这是我曾经和我爸爸一起做过的事。我们以前喜欢一起看动作电影。 看得出来你和儿子在一起的时间对你来说真的很重要。你还喜欢做什么? 我们都喜欢曲棍球,喜欢玩游戏。我们并不常去;这很难计划,尤其因为我的旅行安排。现在我想起来,不是我们所做的事情的内容,而是我们一起度过的时光,让我们难忘。即使是去看电影也很有意义,但我还要考虑一下我们能在现场做的活动,比如…… 如果你是房间墙壁上的一只苍蝇,你会觉得自己看到的是一群聚会的老朋友,还是在讨论严肃话题的同事们。你会发现,同样的参与者在上一场对话中几乎无法继续交谈下去,这有多令人难以置信!虽然周末活动可能引发了两种谈话,但在第二轮中,投入注意力的听众使演讲者能够以令人惊奇的方式展开话题。演讲者讲了更多的内容,谈话进入了更有意义和更为重要的领域,而且演讲者和听众都对彼此有了更多的了解。 当我用完整的工作组进行这项练习时,参与者说,他们在五分钟的交流中对同事的了解比在他们相互认识的那些年里还多。我听到人们说,他们仅仅是因为有好奇的听众就对自己有了新的发现。几乎每个人都承认,谈话的差异很显著。 我们坐在一个人前面并完全投入,创造一个鼓舞人心的空间。这并不难,或者说看起来不难。虽然做一个投入的沟通者相当简单,但却很难找到这样一个人。如果我们能做出承诺,尤其是在我们想要激励的关系中,我们可以实际上什么都不做,但以认真关注的方式来产生影响。 同样的效果也适用于一个大的群体或公共场合。在社交活动中,你遇到过真正花时间去认识你的人吗?那个人会十分明显。我敢肯定,你曾经参加过一个社交活动,总有人环顾四周看屋里还有什么其他人,而且还会记得自己感觉多被轻视。(难怪这么多人认为社交活动是一种令人反感的,甚至有点折磨人的琐事。) 我们的投入会引来激励。它是引子,是敲门砖,也是手段。但是,利用我们的集中注意力来产生影响是一件很容易的事。高级领导人山姆曾经请我和她一起工作,她需要组织一个团队来支持一个大胆的新愿景。她让我参加她的全体会议,而她参会的整个团队是从全球各地聚集而来。山姆在公司里成长起来,但大部分时间都在不同的产品部门工作,这对她现在的团队来说是一个未知数。这次会议是山姆介绍自己的愿景并重整旗鼓的机会。 人们期待值很高。每个人都在转来转去,满怀期待地等着听即将到来的演讲。随着时间的推移,你可以看到人们时不时地瞥一眼自己的手表。兴奋变成了担忧,接着又变成了烦恼。最后,山姆打完电话晚了十五分钟走进房间,匆忙地上台。她告诉大家,她一直在处理危机,所以她会即席发言。她在那里,但那个房间里的每个人都知道她并不投入。那天没有任何激励作用产生。事实上,是山姆造成了这种激励的缺乏。 山姆的团队需要成员们心态乐观、全心投入来完成任务。在那次会议后,我无意中听到几个人在抱怨公司找错了这个项目的领导者。 虚拟沟通中员工参与感的缺失 你可能会认为你很乐意全心投入,但这听起来需要花费很多时间。我们很多人觉得在一天结束时也几乎处理不完收件箱里的邮件。这就妨碍了我们全心投入:我们心烦意乱而又忙忙碌碌。然而,有些人却能对重要的事情保持全心投入。他们同我们一样对工作都有着高度要求,一天也都只有24个小时。那么,我们分散的注意力有多少是由我们自己造成的? 对此,社会研究人员会有很多争论。 我们分散的注意力有多少来自于我们自己的选择?事实上这比我们想承认的还要多。 是我们自己造成了注意力的分散。在很短时间内,我们就变成了一个主要通过媒介进行短时沟通的人。互联网、移动电话和其他便携式电子产品使人们更容易进行虚拟对话,而不是亲自与某人交谈。我们常常阻止不了自己。 研究表明,我们每天上网约8小时,每月平均发送或接收400条短信。网瘾话题如此热门,网瘾几乎被纳入了美国精神疾病分类标准指南《精神疾病诊断和统计手册》。(另外,网络游戏成瘾确实已是事实。) 在这十年半时间里,我们从原来根据需要使用沟通技术,发展到现在离开手机就会感到严重不安。2015年的一项研究发现,71%的人睡觉时手机放在身边,3%的人睡觉时手机放在手里。早上起来我们第一件事就是去拿手机,35%的人在喝咖啡或刷牙前先拿手机。近一半的人表示,没有智能手机,他们连一天都过不下去。 我们彼此交谈的方式已经从根本上改变了。我们没有时间亲自沟通,因为我们可以通过技术来沟通。在没有其他来源竞争的情况下,进行简单的交谈已成为现代商业(或生活)中的一件稀罕事。在交谈中浏览电子邮件,甚至在小组活动或会议上看手机,都是被社会接受的。想象一下,在开会时,拿起一本杂志读!这将被视为对他人的侮辱和社会性迟钝。我们假装需要“随叫随到”,尽管人们普遍认为这种理论是不断变化的。 最近,有人请我在一次董事会议上观察我的一位客户。我坐在会议室后面,在那里我可以看到董事会成员的屏幕。当首席执行官讲话时,我看着董事会成员在看电子邮件,浏览新闻文章,甚至刷Facebook。而正是这些人对公司承担着个人、信托责任。每周的团队会议都面临着严重的困境。 大多数公司交流的典型方式——电话会议的情况甚至更糟。我应邀就“如何管理参与者在虚拟会议中的注意力”进行了一次整体讨论。当参与者忘记了静音,我们就会想到点击键盘,或者当有人向一个没有集中注意力的参与者提出问题时,我会期待有意味深长的停顿。这已经成为一种常态,即使视频会议是一种选择——已被证明能显著提升参与度——人们选择不在镜头里,这样他们就能更容易地进行多任务处理。 有一个积极的迹象是,人们和企业开始意识到,我们正在失去人际沟通的重要部分。2015年,皮尤研究中心的一项关于手机行为和态度的研究发现,89%的手机用户说他们在上次聚会时使用了手机,并有82%的人认为手机会影响谈话。 所以,当真实的人们在我们面前时,我们却在看手机、发短信、浏览电子邮件或浏览社交媒体。我们得承认,这是要付出代价的。